Hier sind ein paar erstaunliche Statistiken aus einem kürzlich erschienenen Bericht über Vertrauen am Arbeitsplatz:
• Weniger als die Hälfte der Menschen am Arbeitsplatz vertrauen ihren Vorgesetzten.
• 82 % dieser Mitarbeiter geben an, dass sie ihrer Führung vertrauen müssen, um bei ihrer Arbeit effektiv zu sein.
• Aber nur 34 % fühlen sich sicher, ihre Ideen mit Führungskräften zu kommunizieren.
Wie überbrücken wir als Führungskräfte diese „Vertrauenslücke“ in unseren Organisationen?
Als Bart Hardy zum Vice President of Manufacturing bei Barry-Wehmiller's befördert wurde Papierverarbeitung Maschinenfirma in Green Bay, WI, war es eine Zeit, in der das Vertrauen zwischen Mitarbeitern und Unternehmensleitern gering war.
„Es gab viel Spannung“, sagte Bart. „Ich kam in eine Umgebung, in der Führungskräfte und Arbeiter nicht auf derselben Seite waren. In jedem Arbeitsumfeld gibt es oft diese natürliche Spannung, aber das hier war viel schlimmer.“
Auf Anraten eines der Gewerkschaftsführer plante Bart Einzelgespräche mit allen 300 seiner Teammitglieder, die sich über sieben Monate erstreckten. Gewerkschaftsvertreter waren im Raum, um zuzusehen, aber das Gespräch würde zwischen Bart und seinem Teamkollegen stattfinden.
Bart seinerseits stellte zwei Fragen: „Was sind Ihre Erwartungen an Führung?“ und „Was hindert Sie daran, in Ihrem Job erfolgreicher zu sein, als Sie es derzeit sind?“
„Ich hatte einige sehr brutale Gespräche“, sagte er. „Ich habe nicht versucht, mich gegen irgendetwas zu verteidigen. Ich wollte, dass sie so offen und ehrlich wie möglich sind, und selbst wenn sie sich nur Luft machen könnten, würden wir sehen, wohin es führt.“
Bart hat in diesen Meetings etwas getan, das für den Aufbau von Vertrauen und für die Führung von wesentlicher Bedeutung ist – er lehnte sich zurück und hörte zu. Er verwendete Techniken des aktiven Zuhörens, die er bei Barry-Wehmiller gelernt hatte Kommunikationsfähigkeitstraining.
Die Reaktion des Teams auf einen sicheren Raum, in dem es sich einem voll engagierten Zuhörer gegenüber ausdrücken konnte, war erstaunlich. Sie nutzten die Gelegenheit, ihre Gefühle auszudrücken. Der offene Dialog begann langsam, ein neues Vertrauen aufzubauen.
„Ich dachte mir, dass ich nach fünf oder sechs Leuten eine gute Vorstellung davon hätte, was die Probleme sind und was ich tun muss“, sagte Hardy. „Aber was ich sah, war die Wirkung, die es auf sie hatte; dass sich eine Führungskraft tatsächlich die Zeit nehmen würde, zuzuhören. Es war einfach so erfrischend. Man konnte sehen, welchen Unterschied es machte.“
Ein Jahr später, zum Zeitpunkt der Verhandlungen, wandte sich BW an die Gewerkschaft und fragte, ob ihr Vertrag aufgrund eines Problems, das außerhalb von PCMC auftrat, um drei Monate verlängert werden könne. Die Gewerkschaft meinte, wenn eine Verlängerung notwendig sei, warum nicht um drei Jahre verlängern und nur die Lohnskala für die Vertragslaufzeit aushandeln.
„Es ist schwer, Vertrauen zu quantifizieren“, sagte Bart, „aber diese Art von pauschale Verlängerung kommt selten bei einem Arbeitsvertrag vor.
„Es gab viele Dinge, die dazu beigetragen haben, die Vertrauensbrücke wieder aufzubauen. Ich war nur ein kleiner Teil, aber es zeigt, dass Zuhören viel bringt.“
Als Führungskraft ist eine der effektivsten Möglichkeiten, das Vertrauen Ihrer Führungskräfte zu gewinnen, ihnen zuzuhören. Barts Einzelgespräche halfen seinem Team nicht nur, indem sie ihm eine Stimme gaben, um an ihrem Arbeitsplatz etwas zu bewegen, sie erweiterten auch seine Perspektive als Führungskraft, um Veränderungen zu bewirken.
„Es war gut für sie, sie mussten mein Ohr beugen“, sagte Bart. „Aber am Ende des Tages konnte ich mit so vielen Menschen interagieren und hatte so viele Informationen, mit denen ich arbeiten konnte. Es war fantastisch."