Letzte Woche schrieb ich über die Entwicklung unseres kulturellen Leitbilds „Wir messen Erfolg daran, wie wir das Leben der Menschen berühren“ und wie es zum moralischen Kompass geworden ist, der uns bei unserer Entscheidungsfindung leitet.
Dies war nie deutlicher als während des Wirtschaftsabschwungs von 2008.
Als die Krise im September desselben Jahres die Wirtschaft unseres Landes traf, machten wir eine Bestandsaufnahme unserer Geschäftsbereiche und hatten das Gefühl, dass es uns gut gehen würde.
Fünf Monate später mussten wir einen Rückgang der Neugerätebestellungen um 40 % hinnehmen. Ich war bereit zu reagieren, wie ich es immer getan hatte – indem ich Teammitglieder in den betroffenen Bereichen entließ, um sie als Reaktion auf die zurückgegangenen Aufträge „auf die richtige Größe“ zu bringen. Schließlich hatten wir die Verantwortung, die finanzielle Gesundheit des Unternehmens zu wahren. Sollten wir angesichts der Stornierung mehrerer großer Neuaufträge nicht einfach einige unserer Produktionsmitarbeiter entlassen?
Aber jetzt war alles anders.
Unsere Leitprinzipien der Führung boten eine neue Sichtweise darauf, wie Erfolg aussah, und es ging nicht nur darum, die finanzielle Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu erhalten. Als wir aufgefordert wurden, die angemessene Reaktion auf diesen dramatischen Umsatzrückgang angesichts dessen, wie er das Leben berührt, in Betracht zu ziehen, boten unsere Leitprinzipien die Anleitung, so zu denken, zu fühlen und zu reagieren, wie es unsere Vision gefordert hat.
Mein geschärftes Bewusstsein für die Verantwortung für die Menschen, die mir anvertraut wurden, gab mir ein klares Gefühl von Zielstrebigkeit und Klarheit, um die Situation zu betrachten. Ich dachte mir: Wir bei Barry-Wehmiller sind eine Familie, also müssen wir uns wie eine verhalten. Was würde eine verantwortungsbewusste Familie in dieser Krise tun?
Eine liebevolle Familie würde die Last teilen.
Anstatt zuzusehen, wie einige unserer Kollegen verwüstet wurden, beschlossen wir, dass unsere Reaktion darin bestehen würde, gemeinsam Opfer zu bringen. Warum sollte nicht jeder ein wenig Schmerzen ertragen müssen, sodass niemand große Schmerzen ertragen musste? Wir haben ein Urlaubsprogramm erstellt, bei dem jede Person in der Organisation vier Wochen unbezahlten Urlaub nahm. Wir haben auch unser 401(k)-Match unterbrochen. Wir haben unsere internen Kommunikationsbemühungen intensiviert – wir haben regelmäßig über den Stand des Unternehmens berichtet, warum wir getan haben, was wir getan haben, und den Teammitgliedern versichert, dass unsere Zukunft sicher ist.
Die Reaktion war außergewöhnlich. Einige Teammitglieder boten an, doppelten Urlaub zu nehmen, um sich „die Zeit zu nehmen“ für ihre Kollegen, die sich den Lohnausfall nicht leisten konnten. Viele Mitarbeiter begrüßten die Auszeit und planten sie so ein, dass sie den Sommer zu Hause mit Kindern verbringen oder an speziellen Freiwilligenprojekten teilnehmen konnten.
Unser Unternehmen kam weit früher aus dem Abschwung heraus und als die Auftragseingänge wieder anzogen, steigerte sich unsere Leistung schneller als je zuvor. Warum? Weil unser Handeln in einer Zeit großer Not das kulturelle Gefüge des Unternehmens nicht geschädigt hat – wie es bei Entlassungen so oft der Fall ist –, sondern es vielmehr gestärkt hat.
Unsere Entscheidung, Urlaub zu nutzen, um Arbeitsplätze zu retten, machte unsere Mitarbeiter stolz und zutiefst berührt von der Erkenntnis, dass sie für ein Unternehmen arbeiteten, das sich wirklich um sie kümmerte. Obwohl sie ein Zwölftel ihres Einkommens verloren hatten, nahmen sie das Urlaubsprogramm an, weil es bedeutete, den Job eines anderen zu retten.
Ein gemeinsames Opfer, das am Ende nicht wie ein solches Opfer aussah.
Seit den Beurlaubungen haben wir drei Rekordjahre in Folge erlebt. In Anerkennung all dessen, was unsere Teammitglieder aufgegeben haben, haben wir das 401(k)-Spiel wieder aufgenommen und ihnen dann „zurückgezahlt“, was sie erhalten hätten, wenn wir das Spiel während des Abschwungs nicht unterbrochen hätten.
Die beste Belohnung von allen war jedoch, was wir von unseren Teammitgliedern als Ergebnis unserer Reaktion auf den wirtschaftlichen Abschwung erhalten haben.
Weil wir unseren Worten Taten folgen ließen, belohnten sie uns mit etwas wirklich Unbezahlbarem: ihrem Vertrauen.