Leute fragen mich oft nach dem „A-ha“-Moment von Barry-Wehmillers Führungswechsel.
Was war der große Wendepunkt, der mich dazu veranlasste, meinen Ansatz von traditionellem Management zu einer mitarbeiterorientierten Führung zu ändern?
Die Erkenntnis unserer tiefgreifenden Verantwortung gegenüber den Menschen unter unserer Obhut kam zu mir durch eine Kombination aus inspirierenden Offenbarungen und zufälligen Entdeckungen.
Es begann, als ich mitten in der Erziehung unserer sechs Kinder war und mich darauf konzentrierte, ein liebevoller, fürsorglicher und effektiver Elternteil zu sein. Ich erkannte die Parallelen zwischen Elternschaft und Führung. Sollte ich nicht wie meine eigenen Kinder die Mitglieder des Barry-Wehmiller-Teams unter meiner Obhut liebevoll, fürsorglich und besorgt behandeln?
Dann, im Jahr 2002, bemerkten wir die große Wirkung einiger der kleinen Initiativen, die wir implementiert hatten, wie die Kundendienstspiele, das Setzen von Teamzielen, das Feiern von Einzel- und Teamerfolgen und viele andere. Wir haben gesehen, dass gewöhnliche Menschen außergewöhnliche Dinge tun können, wenn sie inspiriert sind.
Neugierig auf die signifikante Veränderung in Einstellung und Leistung, traten wir einen Schritt zurück und fragten uns: „Was geht hier wirklich vor sich?“ Viele Organisationen sind gut darin, einen Schritt zurückzutreten, um zu verstehen, was schief läuft, aber bei Barry-Wehmiller haben wir es uns zur Gewohnheit gemacht, unseren Teammitgliedern zuzuhören, um zu verstehen, warum die Dinge richtig laufen. Dann können wir daran arbeiten, unsere Erfolge zu verstärken und zu wiederholen.
Wir versammelten eine Gruppe von 20 Personen in verschiedenen Rollen aus dem gesamten Unternehmen, um darüber zu sprechen, was Menschen motiviert und wie gute Führung aussieht. Wir hofften, dass wir durch einen zielgerichteten Dialog beginnen könnten, den Erfolg zu verstehen, den wir mit unseren neuen Führungstechniken hatten.
Als Ergebnis dieser zweitägigen Sitzung haben wir unsere kulturelle Vision „Leitprinzipien der Führung“ entwickelt. Die übergeordnete Aussage in diesem Dokument lautet: „Wir messen Erfolg daran, wie wir das Leben der Menschen berühren.“ Wir waren davon überzeugt, dass wir in Zukunft jede Führungsentscheidung im Hinblick darauf abwägen könnten, wie sie sich auf das Leben aller unserer Mitarbeiter auswirken würde – unserer Teammitglieder und deren Familien, unserer Kunden, Lieferanten, Gemeinden und Aktionäre.
Jetzt, da wir eine kraftvolle neue Vision hatten, wussten wir, dass es wenig bedeutete, wenn es nur Worte in einem gerahmten Dokument an den Wänden unserer Firmenlobbys und Konferenzräume blieben. Wir forderten unsere Teammitglieder auf, es von den Wänden zu nehmen und die Worte zur Verkörperung ihrer täglichen Handlungen zu machen. Um die Prinzipien tief in die Ecken der Organisation zu tragen, haben wir GPL-Sitzungen (oder Guiding Principles of Leadership) und Townhall-Meetings abgehalten, in denen wir uns mit kleinen Gruppen von Mitarbeitern zusammensetzten, um diese Grundwerte und wie man sie lebt, zu diskutieren.
Wir wussten nicht, welche Kraft diese inspirierende Aussage für unsere Organisation haben würde. Es ist zu unserem moralischen Kompass geworden, der uns immer wieder anleitet, Herausforderungen mit dieser Frage anzugehen: Wenn wir Erfolg daran messen, wie wir das Leben der Menschen berühren, in welchem Verhältnis steht das dann zu dem vorliegenden Problem?
Seit ihrer Verabschiedung haben uns unsere Leitprinzipien dazu angeleitet, jeden Tag weitreichende Änderungen in unserem Umgang mit Sicherheit und Entlassungen (mehr dazu in zukünftigen Posts) sowie eine Vielzahl von Entscheidungen – große und kleine – vorzunehmen. Jedes Mal, wenn wir uns selbst herausfordern, darüber nachzudenken, wie wir durch diese Entscheidungen das Leben der Menschen berühren. Natürlich wissen wir, dass eine der wichtigsten Arten, wie wir das Leben berühren, darin besteht, weiterhin eine starke, lebensfähige Organisation zu sein, die unseren Teammitgliedern auch in Zukunft Beschäftigung, Sicherheit und Erfüllung bietet.
Letzte Woche bin ich durch den neu renovierten sechsten Stock unserer Unternehmenszentrale in St. Louis gelaufen und habe mir die neu gestalteten Büros und Arbeitsplätze angesehen. Unsere Teammitglieder waren damit beschäftigt, ihre Räume auszupacken und mit ihren Lieblingsartikeln zu personalisieren.
Ich war erfreut, dort zwischen den Familienfotos, Kalendern und besonderen Erinnerungsstücken ein weiteres sehr wichtiges Andenken zu sehen – unsere Leitprinzipien der Führung.
Zehn Jahre später ist es immer noch unser moralischer Kompass und eine starke tägliche Erinnerung daran, wie wir unseren Erfolg messen.