Das Wichtigste, was eine Führungskraft tun kann, ist, den Menschen im Unternehmen zuzuhören.
Mit den Menschen an vorderster Front zu sprechen, um die Auswirkungen unserer Führungsinitiativen zu verstehen, ist eine der wichtigsten Möglichkeiten, wie ich meine Zeit verbringe. Vor nicht allzu langer Zeit habe ich mich mit einer Gruppe Maschinisten bei uns zusammengesetzt Paper Converting Machine Company in Green Bay, Wisconsin. Als Barry-Wehmiller das Unternehmen 2005 erwarb, stand es kurz vor dem Bankrott; seine einst zusammenhängende Kultur war fragmentiert und entmutigt. Ich fragte die Versammelten, ob sie das Gefühl hätten, dass sich die Dinge seit der Übernahme und Umsetzung unserer menschenzentrierten Initiativen geändert hätten.
Die Antwort von Chris, einem Maschinisten, der seit 15 Jahren im Unternehmen ist, hat mich ins Straucheln gebracht.
Früher habe ich mich wie ein Roboter gefühlt“, sagt er. „Ich kam herein und stempelte die Stechuhr, führte das Maschinenprogramm aus, das der Computer mir sagte, zu laufen, aß zu Mittag, wenn die Glocke läutete, und sah einfach zu, wie die Maschine immer und immer und immer wieder lief. Die einzige Möglichkeit, einen solchen Tag zu überstehen, bestand darin, meinen Geist und meinen Körper abzuschalten – wie ein Roboter, der so wenig Energie wie möglich verbraucht, bis jemand den 'Aus'-Knopf drückt."
Seine Kommentare ließen mich fragen, wie viele Menschen in unserem Land und auf der ganzen Welt sich dem Robotermodus zuwenden, nur um den Tag zu überstehen. Wie viele werden aufgrund traditioneller Manager und archaischer Geschäftssysteme wie Roboter behandelt?
Ich fragte Chris, was die Dinge anders machte.
„Ich habe an meiner ersten 7S-Veranstaltung teilgenommen, unserem Prozess zur Verbesserung der Arbeitsplatzorganisation“, erklärte er. „Am ersten Tag saß ich nur da und benahm mich immer noch wie ein Roboter. Aber am dritten Tag der Veranstaltung konnte ich sehen, dass es ihnen wirklich wichtig war, was ich dachte. Ich konnte einige zusätzliche Werkzeuge und Gestelle für meine Maschine besorgen, die ich in den letzten fünf Jahren benötigt hatte. Zum ersten Mal durfte ich meine Arbeit einfacher, sauberer und sicherer machen. Als ich anfing, wollte ich nicht aufhören, mein Arbeitsumfeld zu verbessern. Die Leute fingen an, in meine Gegend zu kommen und mir Komplimente zu machen, wie toll es aussah. Das war vielleicht das erste Kompliment, das ich seit fünf Jahren bei der Arbeit bekommen habe.
„Ein paar Monate später fragten unsere Leiter der kontinuierlichen Verbesserung nach Freiwilligen, die bereit wären zu lernen, wie man 7S-Veranstaltungen leitet. Ich ergriff die Chance und fand mich neben Direktoren und Abteilungsleitern in einem unternehmensweiten Programm zur Entwicklung von Führungskräften wieder. Ich habe so viel gelernt und erkannt, wie viele Menschen in diesem Unternehmen es besser machen wollten. Ich wurde Teil der Schaffung der am besten organisierten Maschinenwerkstatt im Unternehmen. Unsere Kunden kommen vorbei und sagen uns, wie beeindruckt sie sind.“
Ich fragte dann: „Du fühlst dich also nicht mehr wie ein Roboter?“
„Manchmal ist es schwer“, antwortete Chris. „Die Tage werden lang; wir werden abgelenkt. Aber wegen meiner Arbeit als 7S-Facilitator wurde ich vor allen in unserer Fabrik für meine Führungsqualitäten anerkannt. Wenn ein harter Tag kommt und ich anfange, in den Robotermodus zurückzukehren, erinnere ich mich, wie es sich angefühlt hat, für meine Beiträge und meine Führungsrolle anerkannt zu werden. Ich kann kein Roboter sein, wenn ich möchte, dass sich jemand anders so fühlt.“
Wie würde die amerikanische Fertigung aussehen, wenn wir uns weniger auf Menschen konzentrieren würden, die wie Roboter arbeiten, und mehr darauf, das Beste aus ihnen herauszuholen, indem wir ihnen sinnvolle Arbeit bieten?
Chris, ein dynamischer und intelligenter junger Mann, hatte unserem Unternehmen so viel mehr zu bieten, als ihm erlaubt war.
Seine persönliche Reise ist ein anschauliches Beispiel dafür, was wir bei Barry-Wehmiller gelernt haben: Wir bezahlen Leute wie Chris seit Jahren für ihre Hände, obwohl sie uns ihre Köpfe und Herzen umsonst gegeben hätten, wenn wir gewusst hätten, wie es geht Fragen.
Die Werkzeuge von Lean in Verbindung mit menschenzentrierter Führung ermöglichen es uns, diejenigen an vorderster Front zu bitten, ihren Kopf und ihr Herz für sinnvolle Arbeit einzusetzen. Wir bitten sie, mit uns zusammenzuarbeiten, um unsere gemeinsame Vision zu verfolgen. Wir erkennen und feiern ihre Beiträge. Sie sehen, dass es darauf ankommt, was sie tun und wer sie sind.
Wir sind Verwalter jedes Lebens, das durch unsere Führung unter unsere Obhut fällt. Wir schulden ihnen viel mehr als nur Arbeit, die sie zu Robotern macht.