In den 1990er Jahren wurde „Downsizing“ zu einem beliebten Schlagwort.
Als Führungskräfte ankündigten, dass sie ihre Organisation verkleinern würden, sprang der Aktienkurs ihres Unternehmens in die Höhe, während die Investoren feierten, dass diese „fetten“ Organisationen „unnötige Mitarbeiterzahl“ abbauen.
Rightsizing, De-Layering, Business Re-Engineering, Rationalisierung der Organisation … dies sind einige der aktuelleren – und politisch korrekteren, wie einige argumentieren würden – Begriffe für die konventionelle Geschäftspraxis, Arbeitsplätze zu streichen, um den Gewinn zu steigern. Mit jahrzehntelanger Erfahrung im Umgang mit sich ändernden wirtschaftlichen Bedingungen wird die Verkleinerung zu einer konditionierten Reaktion, um das Unternehmen „richtig zu dimensionieren“, um die finanzielle Leistung, das Vertrauen der Anleger und den Aktienkurs zu erhalten.
Die Führungskräfte übernehmen niemals die Verantwortung für die Situation. Externe Marktfaktoren, das vorherige Management oder eine Kraft, die sich ihrer Kontrolle entzieht, sind Standardausreden.
Möchten Sie nicht mindestens einmal einen leitenden Angestellten sagen hören: „Wir haben das wirklich nicht richtig hinbekommen. Wir haben viele Fehler in unseren Annahmen über das Geschäft und die Märkte gemacht, und leider müssen unsere Mitarbeiter für unsere Fehler bezahlen.“
Unabhängig von der Ursache entmenschlichen Führungskräfte einen Stellenabbau mit Begriffen wie Entlassungen oder Stellenabbau. Im Gespräch mit anderen CEOs sagen sie, dass „es schwierig war“, aber „wir besser dran sind“, da wir „einige Leistungsprobleme beseitigen konnten“.
Man hört selten jemanden mit Mitgefühl über die Auswirkungen auf das Leben der Einzelnen und der Familienmitglieder der Entlassenen sprechen, nachdem sie mit einem Schaden an ihrem Selbstwert und einem dramatischen Einkommensverlust nach Hause geschickt wurden! Selten berücksichtigen sie die Auswirkungen auf diejenigen, die in der Organisation bleiben, um die Verwüstung und Behandlung der Menschen miterleben zu müssen, mit denen sie zusammengearbeitet haben.
Während des wirtschaftlichen Abschwungs im Jahr 2009 musste Barry-Wehmiller über eine Verkleinerung nachdenken.
Bei unserer Vorstandssitzung im Januar fragten mehrere Direktoren: „Müssen Sie nicht Mitarbeiter entlassen?“ Zu diesem Zeitpunkt war unser Führungsteam der Ansicht, dass unser Auftragsbestand und unsere potenziellen Kunden angemessen genug waren, um uns durch diese Herausforderung zu bringen, ohne unsere Mitarbeiter zu beeinträchtigen. Innerhalb weniger Tage begannen Kunden jedoch anzurufen, um Bestellungen zu stornieren. Als die Telefone aufhörten zu klingeln, sahen wir uns mit einem Rückgang der Neubestellungen um 40 % konfrontiert. Plötzlich standen wir vor den Herausforderungen, von denen wir dachten, dass wir sie vermeiden könnten.
Um die finanzielle Leistungsfähigkeit zu erhalten, waren unsere Führungskräfte bereit, so zu reagieren, wie wir es immer getan hatten: Entlassungen von Teammitgliedern in den Büros und Werken, die einen erheblichen Rückgang der Neuaufträge verzeichneten. Aber im Laufe der Zeit hatte sich etwas in unserer Organisation geändert.
Im Jahr 2002 hatte sich eine Gruppe von Teammitgliedern versammelt, um unsere Vision von Führung, unsere Leitprinzipien für Führung, zu erstellen. Wir haben ein einfaches Erfolgsmaß formuliert: „Wir messen Erfolg daran, wie wir das Leben der Menschen berühren.“
Diese Vision schuf einen „wahren Norden“ für die Organisation, der vorher nicht existierte. Dieser „wahre Norden“ ermöglichte es uns, der Wirtschaftskrise mit einem anderen Verantwortungsbewusstsein zu begegnen als die Menschen, die uns anvertraut wurden.
Als die Auswirkungen des Auftragsausfalls zu schlagen begannen, war ich allein auf einer Geschäftsreise in Europa. Ich verbrachte sofort einige Zeit damit, darüber nachzudenken, wie wir im Rahmen unserer Vision am besten auf diese Krise reagieren können. Neues Denken entstand. Ich fragte mich: „Was würde eine fürsorgliche Familie tun, wenn sie mit einer Krise konfrontiert ist?“
Die Antwort fiel mir leicht: Die Familienmitglieder würden alle ein wenig Schmerzen ertragen, damit kein Familienmitglied einen dramatischen Verlust erleiden müsste.
Ich habe unser Führungsteam herausgefordert, durch gemeinsame Opfer einen Weg aus der Krise zu finden. Wir würden nicht einfach Mitglieder des Produktionsteams entlassen, wie es die traditionelle Praxis war; Jedes Teammitglied in der gesamten Organisation würde die Last teilen.
Letztendlich haben wir uns entschieden, dass jedes Teammitglied einen Urlaub von vier Wochen unbezahlter Auszeit nimmt. Wir haben auch Executive-Boni und 401K-Match ausgesetzt.
Um unser Engagement für die Umsetzung unserer Leitprinzipien weiter zu untermauern, haben wir weiterhin in unsere Initiativen zur Entwicklung von Führungskräften und zur kontinuierlichen Verbesserung investiert. Wir ermutigten die Teammitglieder, die freie Zeit zu nutzen, um Kurse an unserer Unternehmensuniversität zu belegen. Wir haben Lücken in den Produktionsplänen genutzt, um wichtige Verbesserungsaktionen durchzuführen. Wir setzten unsere Veranstaltungen zur Anerkennung von Unterschriften fort, und die Teammitglieder fanden kreative Wege, um sie sinnvoll zu gestalten, ohne viel Geld für die Feierlichkeiten auszugeben.
Da unser Führungsteam Klarheit darüber hatte, woran wir glaubten und wie wir handeln sollten, war die Implementierung in unserer gesamten globalen Organisation einfach. Innerhalb von 10 Tagen wurde der Urlaubsplan unternehmensweit ausgerollt.
Die Reaktion war erstaunlich – viel besser als wir erwartet hatten. Der Urlaubsplan zeigte, dass wir uns sehr um unsere Teammitglieder kümmerten. Sie empfanden ein überwältigendes Gefühl der Erleichterung, dass sie sich auf ihre Arbeit und ihr Einkommen verlassen konnten. Darüber hinaus boten sie gerne vier Wochen Einkommen an, da sie wussten, dass dies nicht dazu diente, das Unternehmen profitabler zu machen, sondern andere vor dem Verlust ihres Arbeitsplatzes zu bewahren!
Die Teammitglieder nahmen den Urlaub, wenn er am wertvollsten war. Einige genossen es, im Sommer mit ihren schulpflichtigen Kindern frei zu sein; andere nutzten es, um ehrenamtliche Arbeit zu leisten. Einige Teammitglieder traten vor und „nahmen sich die Zeit“ für Kollegen in angespannten finanziellen Situationen, die es sich nicht leisten konnten, vier Wochen Gehalt zu verlieren. Wieder andere mussten überredet werden, sich Zeit zu nehmen, und zogen es einfach vor, ihre unbezahlte Zeit abzuarbeiten.
Nach neun Monaten erlebten wir eine Erholung unseres Geschäfts weit vor der allgemeinen wirtschaftlichen Erholung. Tatsächlich war unser Geschäftsjahr 2010 ein Rekordjahr bei den Erträgen! Also fragten wir erneut, wie wir in Übereinstimmung mit unseren Überzeugungen reagieren sollten. Wir haben uns entschieden, das 401K-Match nicht nur wieder aufzunehmen, sondern es zu erhöhen, um unseren Dank zu zeigen und zurückzugeben, was die Teammitglieder geopfert haben.
Rückblickend war klar, dass unsere gemeinsame Vision und unser starkes Engagement, den Erfolg „an der Art und Weise zu messen, wie wir das Leben der Menschen berühren“, einen „internen Kompass“ lieferten, um nach Lösungen zu suchen, die über traditionelle Geschäftsnormen hinausgehen. Wir haben erkannt, dass die grundlegendste Art und Weise, wie wir das Leben unserer Mitarbeiter berühren, die Sicherheit ihrer Anstellung bei uns ist. Wahre Verpflichtung zu wahrhaft menschlicher Führung bedeutete, ein Unternehmen zu entwerfen, das nachhaltigen Erfolg bietet – für jede Person in unserer Organisation.
Wenn es zu Entlassungen kommt, können die Auswirkungen auf die Kultur durch den Verlust von Talent und Moral verheerend sein. Unsere Erfahrung war genau das Gegenteil.
Obwohl wir uns seit mehr als sieben Jahren auf einer Führungsreise befanden, die sich auf unsere Leitprinzipien konzentrierte, waren viele Teammitglieder immer noch nicht von unserer Aufrichtigkeit überzeugt. In dieser schwierigen Zeit den Worten Taten folgen zu lassen, hat mehr dazu beigetragen, unsere Überzeugungen zu bestätigen und unsere Kultur über alles hinaus zu stärken, was wir jemals durch ein gerahmtes Leitbild an einer Wand verbalisieren oder verkünden könnten.
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