Erinnern Sie sich an den Ausdruck „Der große Rücktritt“ von vor ein paar Jahren?
Im Laufe des Jahres 2021 haben dank der großzügigen finanziellen Unterstützung der Regierung während der Pandemie fast 39 Millionen Amerikaner ihren Arbeitsplatz aufgegeben – die höchste Zahl seit Beginn der Aufzeichnungen.
In den vier Jahren seitdem wurde viel darüber geforscht, warum das passiert ist. Meiner Meinung nach war es nicht nur eine Welle von Menschen, die nach besserer Bezahlung oder Vergünstigungen strebten, sondern eine Abrechnung. Viel zu lange dachten viele Unternehmensführer, Menschen müssten dankbar und glücklich sein, nur weil sie einen Job haben. Unternehmen operierten nach dem vorherrschenden Narrativ: Zahlen zählten, und ihre Mitarbeiter waren nur Funktionen – Mittel zum Zweck.
Die „große Resignation“ ließ lange auf sich warten. Die Menschen waren es leid, austauschbar zu sein. Sie waren es leid, als Funktion und nicht als Person betrachtet zu werden.
Die eigentliche Ursache war und ist jedoch mangelnde Führung. Deshalb werden wir weitere dieser Trends beobachten, bis mehr Führungskräfte ihre Verantwortung und die Auswirkungen ihres Handelns auf die Menschen in ihrem Verantwortungsbereich verstehen.
Ein typisches Beispiel hierfür ist ein neuer Begriff, den Gallup geprägt hat und der beschreibt, was viele Menschen derzeit fühlen: „Die große Distanz“. Aus einem aktuellen Bericht:
In ganz Amerika fühlen sich Arbeitnehmer zunehmend von ihrer Arbeit entfremdet.
Sie suchen so häufig nach neuen Beschäftigungsmöglichkeiten wie seit 2015 nicht mehr, während die allgemeine Zufriedenheit mit ihrem Arbeitgeber auf ein Rekordtief gesunken ist.
Doch anders als bei der „großen Kündigung“ tun sich viele frustrierte Arbeitnehmer schwer, den Wechsel zu einem neuen Arbeitgeber zu wagen, da der Arbeitsmarkt schwächelt und die Wirtschaft von Inflation geprägt ist. Stattdessen bleiben sie mit ihrer Unzufriedenheit zurück. Für Arbeitgeber bedeutet dies, dass zwar die Fluktuation zurückgegangen sein mag, Produktivitätsprobleme und der Verlust zukünftiger Talente jedoch versteckte Risiken für das Unternehmen darstellen. Fühlen sich Mitarbeiter zudem von ihrer Arbeit entfremdet, stoßen organisatorische Veränderungsinitiativen wahrscheinlich auf Gleichgültigkeit oder Widerstand.
Gallup nennt mehrere Gründe für diese „Ablösung“ und präsentiert einige Lösungsansätze. Hier ist eine Anmerkung, die ich besonders interessant fand:
Wer in seiner Arbeit Sinn und Zweck sieht, motiviert intrinsisch zu Höchstleistungen. Menschen wollen wissen, dass ihre Arbeit wichtig ist und ihr Arbeitgeber die Welt verändert. Sinn und Zweck verbinden Menschen. Engagierte Mitarbeiter fühlen sich nicht nur einem Job, sondern einer Gemeinschaft zugehörig. Um diesen Trend umzukehren, müssen Führungskräfte eine inspirierende Vision vermitteln, hinter der die Menschen stehen. Dies ist auf Organisationsebene entscheidend, aber letztendlich muss die Verbindung auf Teamebene hergestellt werden. Mitarbeiter brauchen eine Führungskraft, die ihnen zeigt, warum ihr Einsatz etwas bewirkt.
Was ist also der Sinn eines Unternehmens? Mein Freund Simon Sinek sprach kürzlich über dies in einem Blog-Beitrag auf seiner Website:
Arbeitsplätze zu schaffen, die Wirtschaft anzukurbeln oder dem Aktionär zu dienen, sind keine Zwecke. Sie sind Rationalisierungen, die eingesetzt werden, wenn ein höherer Grund oder Zweck nicht klar erkennbar oder nicht vorhanden ist. Ein echter Zweck hat eine klare und eindeutige Richtung. Er ist ein Weg, der auf eine ganz bestimmte Zukunftsvision hindeutet. Rationalisierungen haben kein Ziel, sie sind lediglich Berechnungen, um einen Nutzen aufzuzeigen und so die eigenen Handlungen zu rechtfertigen. Rationalisierungen sind genau das: rational. Im Gegensatz dazu ist ein Zweck zutiefst emotional. Deshalb empfinden wir Leidenschaft und einen starken Antrieb, wenn wir uns mit etwas beschäftigen, das einen Zweck hat. Und deshalb überkommt uns dieses ungute Gefühl, wenn wir etwas tun, das diesem Zweck zuwiderläuft. Einen rationalisierten Zweck zu verletzen, verursacht kein ungutes Gefühl … und es entsteht auch keine belebende Leidenschaft, ihn zu verfolgen.
Da wahres Zielbewusstsein zutiefst emotional ist, dient es uns als Kompass, der uns leitet, im Einklang mit unseren Werten und Überzeugungen zu handeln. Zielbewusstsein muss nicht unbedingt mit Berechnungen oder Zahlen verbunden sein. Zielbewusstsein hat mit Lebensqualität zu tun. Es ist menschlicher, nicht wirtschaftlicher Natur.
Unser Hauptzweck bei Barry-Wehmiller besteht darin, im Geschäft zu sein, damit alle unsere Teammitglieder ein sinnvolles und erfülltes Leben führen können. Es ist der grundlegende Weg, auf dem wir zu einer besseren Welt beitragen. Dies ist nicht nur unser Zweck, sondern der höhere Zweck, zu dem wir berufen sind, anderen Unternehmen zu zeigen, dass das Geschäft eine starke Kraft für das Gute sein kann.
Als Führungskraft ist es eines der wichtigsten Dinge, die Sie tun müssen, eine Vision zu entwickeln, die denjenigen, die Sie führen, Sinn und Zweck bietet.
In einer aktuellen Folge unseres Truly Human Leadership Podcasts, Raj Sisodia, mein Freund und Co-Autor von Everybody matters,, sprach über einige der Dinge, die er aus seinen Erfahrungen bei Barry-Wehmiller gelernt hat.
Rajs erster Besuch unserer Standorte in Phillips und Green Bay, Wisconsin, habe ihm eine neue Perspektive auf Unternehmenszielsetzung und Führung eröffnet, sagte er. Er habe zuvor Unternehmenszielsetzung immer im Hinblick auf den Kunden betrachtet. Doch bei Barry-Wehmiller sei das anders:
Ich begann, es mir wie ein Flugzeug mit zwei Triebwerken vorzustellen, nicht wahr? Es gibt einen Motor für die Menschen und einen für die Produkte. (Die meisten Unternehmen) konzentrieren sich nur auf den Produktmotor. Sie haben ihre Mitarbeiter zwar wie Stakeholder behandelt, aber das war nicht ihr Zweck. Ihr Zweck war immer extern. Und ich erkenne an, dass es möglich ist, einen Zweck zu haben, der auch intern ist, nicht wahr? Und wenn man sich zwischen diesen beiden entscheiden müsste, sollten letztendlich die Menschen wichtiger sein, nicht wahr? Denn man kann kein Unternehmen haben, das einen globalen Zweck in der Welt verfolgt, aber gleichzeitig ein miserabler Arbeitsplatz ist. Während die Mitarbeiter im Unternehmen leiden, während sie etwas Großartiges für die Kunden leisten. Ich meine, das ist nicht in Ordnung. Wohltätigkeit beginnt zu Hause, wenn Fürsorge zu Hause beginnt. Daher die Idee, dass der Zweck vielfältig sein kann und sollte, und jedes Unternehmen sollte neben einem idealerweise auch einem externen Zweck einen menschenzentrierten Zweck haben.
Und mit der Zeit habe ich erkannt, dass sich dieser externe Zweck in manchen Unternehmen auch auf die Lieferanten beziehen kann, nicht wahr? Wenn Sie ein Unternehmen wie einige dieser Schokoladen- und Kaffeehersteller sind, denen Fair Trade am Herzen liegt und die sicherstellen, dass die Bauern in Äthiopien oder Kolumbien ein menschenwürdiges Leben führen und nicht ausgebeutet werden, dann ist ihr Zweck stark in der Lieferkette verwurzelt, nicht so sehr beim Kunden, nicht wahr? Oder Ihr Zweck kann sich um den Planeten drehen, wie bei Patagonia, und er ist stark in der Rettung unseres eigenen Planeten verwurzelt. Manche Zwecke könnten in der Gemeinschaft liegen. Die Erweiterung des Sinns war also ein wichtiger Punkt, und der andere war Führung. Führung, so dachte ich, konzentriert sich in erster Linie auf das, was bei der Arbeit passiert, nicht wahr? Man bildet bewusste Führungskräfte aus, damit die Menschen ein wunderbares Arbeitserlebnis haben. Sie sind engagiert, innovativ, kreativ und leidenschaftlich und all das. Aber die Idee bei Barry-Wehmiller, dass unsere Art zu führen die Lebensweise der Menschen beeinflusst und sich auf ihre Familien und Kinder auswirkt. All das. Daran hatte ich nicht gedacht. Das war bis dahin nicht Teil unserer Forschung. Man kann einen sinnvollen Arbeitsplatz haben, aber dann leiden die Leute unter Burnout, verbringen ihre ganze Zeit dort und ihre Kinder leiden darunter. Es gibt viele Möglichkeiten, wie dieser Zusammenhang gestört werden kann. Die Idee von Führung als Verantwortung für die uns anvertrauten Leben war daher ein tieferes Konzept und eine tiefere Konzeptualisierung von Führung.
Menschen blühen auf, wenn ihre Arbeit sinnvoll ist und sie das Gefühl haben, dass man sich um sie kümmert und Teil des gemeinsamen Ziels ist.
Vor einigen Jahren, Harvard Business Review sagte, dass neun von zehn Menschen weniger Geld verdienen würden, um sinnvollere Arbeit zu verrichten:
Wir haben festgestellt, dass Mitarbeiter mit sehr sinnvoller Arbeit eine zusätzliche Stunde pro Woche arbeiten und zwei Tage weniger bezahlten Urlaub pro Jahr nehmen. Was die reine Menge an Arbeitsstunden betrifft, werden Organisationen mehr Arbeitszeit von Mitarbeitern sehen, die in dieser Arbeit eine größere Bedeutung finden. Noch wichtiger ist jedoch, dass Mitarbeiter, die Arbeit als sinnvoll empfinden, eine deutlich höhere Arbeitszufriedenheit erfahren, die bekanntermaßen mit erhöhter Produktivität korreliert. Basierend auf etablierten Verhältnissen von Arbeitszufriedenheit zu Produktivität schätzen wir, dass hochsinnige Arbeit zusätzliche 9,078 USD pro Mitarbeiter und Jahr generieren wird.
Die große Resignation. Die große Distanz. Die große Loslösung. Die große Bestürzung. Die große Unzufriedenheit. Welches Trendthema und welchen Titel auch immer die Gutachter und Wissenschaftler wählen, um das aktuelle Unbehagen zu beschreiben, es ist klar, dass diese Krise anhalten wird, bis die Führungskräfte beginnen, sich darauf zu konzentrieren, neben dem Gehalt auch Sinn und Zweck zu bieten.
Ich sage es immer wieder: Jeder von uns, unabhängig von seinem Beruf und Wohnort, möchte einfach wissen, dass es zählt, wer wir sind und was wir tun. Als Führungskräfte tragen wir die große Verantwortung, die Menschen davon zu überzeugen.
Es ist an der Zeit, nach einem Label zu streben, das die verdiente Renaissance am Arbeitsplatz widerspiegelt. Wir hoffen, dass „Truly Human Leadership“ diese neue Welle auslöst. Vielleicht nennt Gallup es „Die große Wiederbelebung“, „Die große Wiederbelebung“ oder „Die große Verjüngung“!