Dieser Blogbeitrag ist der dritte in einer Reihe, die sich eingehend mit dem befasst, was ich „Die Prinzipien wahrhaft menschlicher Führung“ nenne, aus der überarbeiteten und erweiterten 10-Jahr-Jubiläumsausgabe meines Buches. Everybody Matters: Die außergewöhnliche Kraft, sich um Ihre Menschen wie eine Familie zu kümmern. Die überarbeitete Ausgabe ist ab dem 21. Oktober erhältlich. 2025.
Im Herbst 2008 kam es zu einem weltweiten Wirtschaftsabschwung, der bei der gesamten Barry-Wehmiller-Organisation zu einem Rückgang der Bestellungen für neue Ausrüstung um 40 Prozent führte.
In meinen früheren Tagen als traditioneller Manager wären Entlassungen die Antwort gewesen. Wir konnten die Organisation als Reaktion auf die rückläufigen Bestellungen „auf die richtige Größe“ bringen.
Doch die Dinge lagen anders. Ich hatte eine Reihe von Erkenntnissen gewonnen, die meine Einstellung zur Führung veränderten. Wir bei Barry-Wehmiller haben unsere Leitprinzipien der Führung entwickelt Dies bot eine neue Sichtweise auf das, was Erfolg ausmacht, und es ging dabei nicht nur darum, die finanzielle Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu erhalten.
Darin hieß es: „Wir messen Erfolg daran, wie wir das Leben der Menschen beeinflussen.“
Als wir aufgefordert wurden, angesichts der Auswirkungen dieses dramatischen Einnahmerückgangs auf das Leben der Menschen über eine angemessene Reaktion nachzudenken, boten uns unsere Leitprinzipien die Orientierung, so zu denken, zu fühlen und zu reagieren, wie es unsere Vision von uns verlangte.
Wie würde eine fürsorgliche Familie reagieren?
Mein gesteigertes Bewusstsein für die Verantwortung gegenüber den Menschen in meinem Fürsorgebereich gab mir ein klares Gefühl der Zielstrebigkeit und Klarheit, durch die ich die Situation betrachten konnte.
Ich dachte mir: Wir bei Barry-Wehmiller sind eine Familie, also müssen wir uns auch so verhalten. Was würde eine verantwortungsbewusste Familie in dieser Krise tun?
Eine liebevolle Familie würde die Last mit uns teilen. Anstatt zuzusehen, wie einige unserer Kollegen am Boden zerstört sind, beschlossen wir, gemeinsam Opfer zu bringen.
Warum sollte nicht jeder ein wenig Schmerz ertragen, sodass niemand viel Schmerz ertragen muss?
Als Reaktion auf den wirtschaftlichen Abschwung der Jahre 2008 und 2009 haben wir mehrere Initiativen ergriffen, die dramatischste war jedoch die Einführung eines Kurzarbeitsprogramms, bei dem jeder Mitarbeiter des Unternehmens vier Wochen unbezahlten Urlaub nahm.
Die Reaktion auf Fürsorge
Die Reaktion unserer Teammitglieder war erstaunlich – viel besser als erwartet. Die Menschen hatten monatelang Angst gehabt, ihren Job zu verlieren. Es schien, als würden alle um sie herum entlassen: Verwandte, viele ihrer Freunde, sogar ihr Pfarrer. Doch dann war die Angst, die sich wie ein Krebsgeschwür ausgebreitet hatte, verschwunden und durch positive Gefühle von Sicherheit, Dankbarkeit und Zusammengehörigkeit ersetzt worden.
Der Kurzarbeitsplan bestätigte unseren Teammitgliedern, dass sie uns tatsächlich am Herzen lagen.
Sie waren überwältigt von der Erleichterung, dass sie auf ihren Arbeitsplatz und ihr Einkommen zählen konnten. Sie waren auch erleichtert, dass wir etwas für die Zukunftssicherung taten. Die Arbeitsmoral stieg dramatisch, weil die Menschen erkannten, dass sie sich keine Sorgen um ihre Arbeitsplätze machen mussten.
Die meisten unserer Teammitglieder waren gern bereit, auf ihr Einkommen für vier Wochen zu verzichten, wohl wissend, dass es nicht darum ging, das Unternehmen profitabler zu machen, sondern darum, ihre Kollegen vor dem Verlust ihrer Arbeitsplätze zu bewahren.
Wir haben den Leuten gesagt: „Nehmen Sie sich frei, wenn es Ihnen am besten passt.“ Einige Führungskräfte sagten zunächst: „Oh nein, Bob, wir müssen ihnen sagen, wann sie sich freinehmen können, weil wir sicherstellen müssen, dass wir genügend Leute haben, um die Arbeit zu erledigen.“
Aber ich blieb hartnäckig. Ich sagte: „Wenn wir von ihnen Opfer verlangen, müssen wir ihnen auch etwas zurückgeben. Wir geben ihnen die Flexibilität, wann sie Opfer bringen, wenn es für sie und ihre Familien am besten ist. Sie sollen einfach das tun, was sie auch tun würden, wenn sie krank würden.“
Der Welleneffekt der Fürsorge
Unsere Teammitglieder konnten den Urlaub nehmen, als es für sie am wertvollsten war. Einige genossen es, im Sommer frei zu haben, um mehr Zeit mit ihrer Familie zu verbringen. Andere konnten sich Ziele auf ihrer Wunschliste erfüllen und Orte besuchen, an denen sie noch nie gewesen waren.
Doch dann geschah noch etwas anderes. Weil sich unsere Teammitglieder umsorgt fühlten, gaben sie dieses Gefühl der Fürsorge auch an andere weiter.
Viele nutzten die Zeit für ehrenamtliche Arbeit, doch in einem noch dramatischeren Sinne der gemeinsamen Fürsorge meldeten sich einige Teammitglieder zu Wort und „nahmen sich die Zeit“ für Kollegen, die es sich nicht leisten konnten, vier Wochen lang auf ihren Lohn zu verzichten.
Die Fürsorge war so ansteckend, dass manche Teammitglieder ihre Zeit einfach nicht freinehmen wollten. Sie arbeiteten lieber in ihrer unbezahlten Zeit, um ihren Freunden bei der Arbeit zu helfen. Wir wollten ihnen diese Zeit aber für sich selbst geben und bestanden darauf, dass sie sich frei nahmen und während ihrer Abwesenheit keine unternehmensbezogenen Arbeiten erledigten.
Es war ein Wendepunkt in der Geschichte von Barry-Wehmiller. Die Menschen fühlten sich umsorgt und zeigten im Gegenzug unglaubliche Fürsorge und einen erwachten Sinn für Altruismus. Sie halfen anderen, einfach weil sie es wollten, ohne eine Gegenleistung zu erwarten.
Die unmittelbare Wirkung der Fürsorge
Wir haben diesen wirtschaftlichen Abschwung überstanden, und die kulturellen Auswirkungen waren tiefgreifend. Wer man in den schlimmsten Zeiten ist, ist nicht immer der, der man in den besten Zeiten ist. Ihre Werte, Überzeugungen und Ihre Kultur werden in guten Zeiten nicht wirklich auf die Probe gestellt. Wie Simon Sinek es bei einem seiner zahlreichen Besuche bei Barry-Wehmiller ausdrückte: „Man kann die Qualität eines Unternehmens nicht anhand der guten Zeiten beurteilen. Man kann die Qualität der Besatzung nicht beurteilen, wenn die See ruhig ist. Wir beurteilen die Qualität einer Besatzung, wenn die See rau ist. Die Zahlen werden Ihnen nie zu Hilfe kommen. Niemals. Die Menschen werden es tun. Wenn Sie das Gefühl haben, dass jeder entbehrlich ist, wissen Sie was? Sie denken dasselbe über Sie. Es beruht auf Gegenseitigkeit.“
Unser Handeln in diesen schwierigen Zeiten bestätigte unser authentisches Engagement für unsere Mitarbeiter und unsere Werte. Wir erlebten einen echten Zusammenhalt in der Unternehmenskultur, der uns als Unternehmen festigte.
Unser Geschäft erholte sich nach neun Monaten deutlich schneller als die allgemeine wirtschaftliche Erholung. Tatsächlich war unser Geschäftsjahr 2010 ein Rekordjahr! Im Gegensatz zu unseren Wettbewerbern, die massive Entlassungen vorgenommen hatten, mussten wir keine neuen Mitarbeiter einstellen, um die Nachfrage zu decken. Unsere Mitarbeiter waren bereit, ausgeruht und freuten sich darauf, wieder an die Arbeit zu gehen. Viele von ihnen waren leistungsfähiger denn je, da sie die Auszeit genutzt hatten, um neue Fähigkeiten zu erlernen.
Unsere Entscheidung, Urlaub zu nutzen, um Arbeitsplätze zu retten, machte unsere Mitarbeiter stolz und zutiefst berührt von der Erkenntnis, dass sie für ein Unternehmen arbeiteten, das sich wirklich um sie kümmerte. Obwohl sie ein Zwölftel ihres Einkommens verloren hatten, nahmen sie das Urlaubsprogramm an, weil es bedeutete, den Job eines anderen zu retten.
Es war ein gemeinsames Opfer, das am Ende gar nicht wie ein solches Opfer erschien.
Die langfristigen Auswirkungen der Pflege
Einige Jahre später analysierten Forscher der Georgetown University und der Washington University in St. Louis Teile unserer Belegschaft, um herauszufinden, welche Auswirkungen unsere Kultur der Fürsorge und des Mitgefühls auf unsere Teammitglieder hatte. Ihre Untersuchung ergab, dass bei den über 70 Prozent unserer Mitarbeiter, die angaben, ihr Leben sei von unserer Kultur beeinflusst worden, eine interessante Begleiterscheinung auftrat: ein gesteigertes Gefühl von Altruismus oder Philanthropie. Mit anderen Worten: Weil sie sich an ihrem Arbeitsplatz umsorgt und wertgeschätzt fühlten, ergriffen sie eher die Initiative, anderen zu helfen.
Erst kürzlich haben wir eine unternehmensweite Umfrage mit dem Titel „Jede Stimme zählt“ durchgeführt. Die Fragen dieser Umfrage spiegeln die Prinzipien der „Truly Human Leadership“ wider und konzentrieren sich auf die emotionalen und relationalen Aspekte der Arbeit, die in gewinnorientierten Organisationen oft übersehen werden.
Die Ergebnisse der Umfrage waren sowohl bestätigend als auch aufschlussreich und spiegeln die Erkenntnisse der Georgetown University und der Washington University vor einem Jahrzehnt sowie unsere Erkenntnisse aus den Jahren 2008 und 2009 wider.
Ein wichtiges Ergebnis war, dass 82 Prozent unserer Mitarbeiter das Gefühl haben, von ihren direkten Vorgesetzten umsorgt, respektiert und angehört zu werden.
Im starken Kontrast, Gallup hat berichtet, dass in 2024stimmten nur 21 % der Befragten voll und ganz zu, dass sich ihr Unternehmen um ihr Wohlergehen kümmert.
Warum Fürsorge im Geschäftsleben Priorität haben sollte
Unsere Reaktion auf den wirtschaftlichen Abschwung 2008/2009 bei Barry-Wehmiller war einzigartig. Seitdem haben wir ähnliche Reaktionen anderer Unternehmen erlebt, doch die traurige Wahrheit ist, dass viele Unternehmen weder ihren Mitarbeitern noch ihren Betrieben mit Fürsorge begegnen. Viele haben Vorstände und Aktionäre, die auf diese Krisen nur auf traditionelle Weise reagieren können. Methoden, die oft den Menschen schaden.
Wir bei Barry-Wehmiller möchten, dass sich unsere Führungskräfte um unsere Mitarbeiter kümmern, weil sie für andere Menschen wertvolle Kinder sind, mit Hoffnungen und Träumen für eine Zukunft, in der sie ihr volles Potenzial entfalten können. Es sind keine Rollen, die wir ausfüllen müssen, oder Funktionen, die uns nur dazu dienen, erfolgreich zu sein. Es sind Menschen, die genauso umsorgt werden sollten wie mein eigenes Kind, und die es verdienen, diese Fürsorge auch von anderen zu erfahren.
Und wie wir festgestellt haben, Fürsorge ist ansteckend. Wenn Menschen sich umsorgt fühlen, inspiriert sie das, sich um andere zu kümmern. Stellen Sie sich vor, welche Auswirkungen es hätte – nicht nur innerhalb eines Unternehmens, sondern auch im Leben der einzelnen Menschen –, wenn die oben genannte Gallup-Zahl in jedem Unternehmen umgekehrt wäre, wie es bei Barry-Wehmiller der Fall ist.
Die Wirtschaft könnte eine mächtige Kraft zum Guten in der Welt sein, wenn unsere Führungskräfte die Fähigkeiten und den Mut hätten, sich um diejenigen zu kümmern, die sie führen dürfen.