Dieser Blogbeitrag ist der fünfte in einer Reihe, die sich eingehend mit dem befasst, was ich die Prinzipien wahrhaft menschlicher Führung nenne, aus der überarbeiteten und erweiterten Jubiläumsausgabe meines Buches zum 10-jährigen Bestehen. Everybody Matters: Die außergewöhnliche Kraft, sich um Ihre Menschen wie eine Familie zu kümmern, Jetzt verfügbar.
Vor einigen Monaten besuchte mich mein Freund Simon Sinek. BW Papersystems Anlage in Phillips, WI um eine Folge seines Podcasts „Ein bisschen Optimismus“ aufzunehmen, die diese Woche veröffentlicht wurde..
Es gab einen Ausschnitt aus der Folge, der viel Aufmerksamkeit erregte, in dem Simon und ich über Entlassungen sprachen. An einer Stelle sagt Simon: „Entlassungen sind keine Strategie. Sie sind ein Symptom für ein System, das sein Herz verloren hat.“
Kürzlich schrieb ich über Barry-Wehmillers Reaktion auf die Große Rezession von 2008-2009.In meiner Antwort an Simon bezüglich der Entlassungen sagte ich: „Entlassungen sind ein kaputter Teil unserer Gesellschaft. Es bedeutet, dass Ihr Geschäftsmodell gescheitert ist. Sie haben Menschen im Stich gelassen.“
Diese Diskussion erinnerte mich an eines der Prinzipien wahrhaft menschlicher Führung aus meinem Buch. Jeder zählt: Die Kraft, sich um seine Mitmenschen wie um die Familie zu kümmernDieser hier besagt: Eine wesentliche Aufgabe von Führungskräften ist es, den ihnen anvertrauten Personen ein begründetes Gefühl der Hoffnung für die Zukunft zu vermitteln und ihnen jeden Tag das Gefühl zu geben, dass sie mit dem Wissen nach Hause gehen können, dass sie und ihr Handeln von Bedeutung sind.
Ein begründetes Gefühl der Hoffnung
Die Diskussion im Podcast-Ausschnitt stieß offensichtlich bei vielen Menschen auf Resonanz, wie die zahlreichen Shares und Kommentare belegen. Hier einige Beispiele:
Entlassungen sind das Schlimmste, was man tun kann, wenn man engagierte Talente und eine Kultur des Vertrauens, der Transparenz und des Wachstums haben will.
Wenn Führungskräfte eine „notwendige Umstrukturierung“ ankündigen, hören die Mitarbeiter oft: „Ihr seid nur Nummern, keine Menschen.“ Diese Diskrepanz schadet nicht nur der Arbeitsmoral, sondern untergräbt auch die psychologische Sicherheit, die die Grundlage für Innovation und Vertrauen bildet.
Ich habe in meiner Karriere elf Entlassungen miterlebt. Jedes Mal ließen Engagement und Kreativität nach, die Leute gingen nur noch zur Arbeit, um Geld zu verdienen.
Wenn Unternehmen erkennen, dass ihre Mitarbeiter nicht nur Zahlen in einer Bilanz sind, dann schaffen sie wirklich besondere Unternehmen.
Der beste Maßstab für ein erfolgreiches Unternehmen ist nicht nur der Gewinn, sondern vor allem, wie gut es seinen Mitarbeitern hilft, sich zu entfalten und sich jeden Tag wertgeschätzt zu fühlen.
Entlassungen stehen derzeit ganz oben auf der Agenda der Menschen. Aus einem kürzlich erschienenen Bloomberg-Artikel:
Ein Bericht des Outplacement-Unternehmens Challenger, Gray & Christmas wies für die ersten neun Monate dieses Jahres in den USA fast 950,000 Stellenstreichungen aus – der höchste Wert seit 2020. Und das noch vor den zahlreichen Ankündigungen im Oktober. (Ohne das erste Jahr der Covid-19-Pandemie haben die Stellenstreichungen in den USA bereits die Gesamtzahl der Entlassungen in jedem Jahr seit 2009 übertroffen.) Wenn die Lage fast so schlimm ist wie seit der Großen Rezession nicht mehr, dann sind das keine besonders ermutigenden Zahlen.
Meine wichtigste Aufgabe gegenüber den Mitarbeitern von Barry-Wehmiller ist es, ihnen eine realistische Zukunftsperspektive zu geben. Dies erreichen wir durch ein solides Geschäftsmodell, das ihnen Arbeitsplatzsicherheit bietet und ihnen somit finanzielle Sicherheit für ihre Lebensplanung ermöglicht.
Genau das meinte ich, als ich Simon sagte, dass Entlassungen bedeuten, dass ein Geschäftsmodell gescheitert ist. Ein Geschäftsmodell sollte den Mitarbeitern Sicherheit bieten.
Menschen auf Zahlen reduzieren
Bis in die 1980er-Jahre war es selten, dass Unternehmen Entlassungen zur Bilanzsanierung einsetzten. Als Jack Welch 1981 Vorstandsvorsitzender von General Electric wurde, machte er den Stellenabbau zu einem zentralen Bestandteil seiner Strategie zur Steigerung des Aktienkurses.
In den 1990er-Jahren war „Personalabbau“ ein gängiger Begriff in der Geschäftswelt. Bei börsennotierten Unternehmen folgte auf die Ankündigung von Personalabbau oft ein sprunghafter Anstieg des Aktienkurses, da die Anleger feierten, dass diese „aufgeblähten“ Unternehmen „unnötige Mitarbeiter“ abbauten.
Einmal, nach einer Rede auf einem Luftwaffenstützpunkt, fragte ich den zuständigen Oberst: „Ich bin nur neugierig. Wie bringen Sie diesen jungen Männern und Frauen bei, Menschen zu töten?“
Er dachte einen Moment nach und sagte: „Nun, wir bringen ihnen nicht bei, Menschen zu töten; wir bringen ihnen bei, Ziele auszuschalten, die schlechte Entscheidungen getroffen haben.“
Ich sagte: „Na sowas! Im Geschäftsleben machen wir genau dasselbe.“
Personalabbau, Hierarchieabbau, Geschäftsprozessoptimierung, Straffung … das sind nur einige der Euphemismen für die mittlerweile gängige Geschäftspraxis, Stellen abzubauen, um den Gewinn zu steigern. Sie reduzieren Menschen auf bloße Zahlen und entfremden Führungskräfte von den wahren Kosten ihres Handelns.
Ich frage häufig Zuhörer in verschiedenen Gruppen: „Wer von Ihnen wurde schon einmal entlassen?“ Normalerweise hebt ein Drittel die Hand. Dann frage ich: „Wie hat sich das angefühlt?“
Die Gefühle brachen hervor: „Es war der schlimmste Tag meines Lebens. Es war so eine Zurückweisung. Mir wurde gesagt, ich solle meinen Schreibtisch bis 17 Uhr räumen und mich in der Personalabteilung melden, um meine letzte Gehaltsabrechnung abzuholen. Man sagte mir: ‚Sie sind weg, wir brauchen Sie nicht mehr; wir können Sie uns nicht mehr leisten.‘ Dann musste ich nach Hause und meiner Familie die Nachricht überbringen. Die Scham, die ich empfand, war fast unerträglich. Ich musste ihnen sagen: ‚Ich weiß nicht, wie wir die Hypothekenzahlungen, die Autokreditraten und die Studiengebühren bezahlen sollen. Ich weiß nicht, was ich tun soll, denn niemand stellt ein.‘“
Man hört Führungskräfte selten mitfühlend über die Auswirkungen von Entlassungen auf das Leben der Betroffenen und ihrer Familien sprechen, nachdem Unternehmen sie mit angeschlagenem Selbstwertgefühl und drastischen Einkommensverlusten nach Hause geschickt haben. Auch die Folgen für die Hinterbliebenen werden nie thematisiert.
In diesem Geschäftsumfeld, in dem Menschen so austauschbar sind, ist es da verwunderlich, dass Gallup herausgefunden hat, dass nur 21 % der Befragten voll und ganz der Aussage zustimmen, dass sich ihr Unternehmen um ihr Wohlbefinden kümmert?
Im Kern geht es bei diesem Problem darum, dass Unternehmen, wenn sie Menschen auf Nummern oder Funktionen reduzieren und die ihnen anvertrauten Personen nicht wie ein kostbares Kind behandeln, ihnen damit vermitteln, dass sie keine Rolle spielen.
Was ist los?
Ich las neulich einen Artikel über die derzeit hohe Demotivation am Arbeitsplatz, die laut Gallup bemerkenswerte 79 % beträgt. Hier sind einige der wichtigsten Erkenntnisse aus einer Studie, die in dem Artikel detailliert beschrieben wird.:
- 46 % der US-amerikanischen Arbeitnehmer haben schon einmal über eine Kündigung nachgedacht, weil sie sich bei der Arbeit emotional erschöpft oder abgestumpft fühlen.
- Auf die Frage, wie sie ihre Arbeit mit einem Wort beschreiben würden, antworteten die meisten Arbeiter mit „müde“, „überlebensnotwendig“ oder „naja“. Andere nannten „unerfüllend“ oder „notwendig“. Manche gingen noch weiter: „öde“, „ausreichend“ oder „automatisiert“. Jemand schrieb schlicht: „Ich bin hier, um bezahlt zu werden.“
- Die meisten geben an, nur noch zu überleben, anstatt ein erfülltes Leben zu führen, und viele glauben nicht mehr, dass es etwas ändern würde, um Hilfe zu bitten. Lediglich acht Prozent wählten die Option „Mir geht es hervorragend“.
- Forscher befragten Arbeitnehmer, die angaben, negative Emotionen zu empfinden, nach dem ihrer Meinung nach größten Auslöser. Zwei Ursachen stachen hervor: 27 % nannten das Gefühl, nicht wertgeschätzt zu werden, während 19 % einen Mangel an Sinn oder Bedeutung in ihrer Arbeit bemängelten.
Diese Umfrageergebnisse beschreiben für mich Menschen, die sich einfach nicht wichtig fühlen. Wenn Menschen wie Nummern oder Funktionen behandelt werden, wenn sie durch diese Brille betrachtet und für den Erfolg anderer instrumentalisiert werden, anstatt als Menschen wahrgenommen zu werden, dann ist das der Grund, warum sie sich so fühlen.
Wenn Menschen auf die Frage nach ihrer Arbeit nur mit „unerfüllend“, „meh“, „langweilig“ oder „Ich bin nur hier, um Geld zu verdienen“ antworten, liegt das daran, dass ihnen ihre Arbeit nicht wichtig ist. Und das wiederum liegt daran, dass sie sich nicht als wichtig empfinden. Um wichtig zu sein, müssen Menschen sich wertgeschätzt fühlen und das Gefühl haben, einen Beitrag zu leisten.
Vor ein paar Monaten, Zach Mercurio, der Autor von Die Macht der Materiewar Gast in unserem Podcast „Truly Human Leadership“.. Er sagte:
Wenn man möchte, dass jemandem etwas wichtig ist, muss er zuerst glauben, dass er einem wichtig ist. Nichts ist jemandem wichtig, der nicht zuerst glaubt, dass er wichtig ist. Es ist sehr schwierig, dass etwas jemandem wichtig ist, der nicht zuerst glaubt, dass er wichtig ist.
Wenn Menschen sich wertgeschätzt fühlen, wenn man sie wahrnimmt, ihnen zuhört, sie als wertvolles Kind, Geschwisterkind, Freund oder als jemanden sieht, der ein ebenso lebendiges und vielschichtiges Leben führt wie man selbst, entwickeln sie zwei Überzeugungen, die ihnen das nötige Selbstvertrauen geben, einen Beitrag zu leisten: Selbstwertgefühl, also der Glaube an den eigenen Wert, und Selbstwirksamkeit, also der Glaube an die eigenen Fähigkeiten. Selbstwertgefühl und Selbstwirksamkeit gelten als die beiden wichtigsten Faktoren für die individuelle Leistungsfähigkeit.
Wertvolle Arbeit ist der Kern wahrhaft menschlicher Führung. Dadurch streben wir täglich danach, unseren Teammitgliedern sinnvolle Aufgaben zu ermöglichen. Wir fördern ein wertschätzendes und motivierendes Umfeld, in dem unsere Mitarbeitenden ihre individuellen Talente einbringen und ihre Leidenschaften mit ihren Fähigkeiten verbinden können, um Mehrwert für sich selbst, für andere und für das Unternehmen zu schaffen. Wir helfen ihnen, die Freude und das Glück zu erleben, die aus dem gemeinsamen Erreichen unserer Vision entstehen.
Ein guter Verwalter sein
In meinem Podcast-Gespräch mit Simon sagte er Folgendes zu mir: „Ich wünschte, Führungskräfte würden Führung so persönlich nehmen wie du. Sie sehen sie als Rang oder Position. Sie sehen sie als Macht und Autorität, aber sie nehmen sie nicht so ernst wie die Erziehung eines Kindes.“
Simon und ich sprechen oft darüber, dass Führung und Elternschaft vieles gemeinsam haben. Als Elternteil bekommt man ein Kind in sein Leben und trägt die Verantwortung für dessen Sicherheit und Entwicklung. Und im Geschäftsleben bekommt man einen Mitarbeiter ins Unternehmen und trägt die Verantwortung für dessen Sicherheit und Entwicklung.
Wenn Sie die Menschen in Ihrem Verantwortungsbereich in Ihrer Organisation als wertvolle Kinder betrachten, fällt es Ihnen leichter, diese Prämisse zu akzeptieren. Und wenn Sie Menschen als wertvolle Kinder sehen, beeinflusst das Ihre Führungsqualitäten grundlegend.
Meine Verantwortung gegenüber unseren Mitarbeitern besteht darin, für ihre Sicherheit in meiner Obhut zu sorgen, damit wir gemeinsam wirtschaftlichen und menschlichen Mehrwert schaffen können. Wenn sich Menschen sicher und wertgeschätzt fühlen, werden sie uns mit ihren Fähigkeiten und ihrem Engagement bereichern.
Manche denken, es ginge nur darum, nett zu sein. Doch es geht um viel mehr. Elternschaft bedeutet nicht, nett zu sein. Es bedeutet, ein guter Betreuer des einem anvertrauten Kindes zu sein. Nicht unbedingt des eigenen Kindes, sondern des wertvollen Kindes von jemand anderem.
Führung ist identisch. Und dazu gehört auch ein sicheres Geschäftsmodell, in dem sie eine Familie gründen können, sich auf Sie verlassen können, Ihnen vertrauen und eine Karriere bei Ihnen machen können.
Es gehört zu den wesentlichen Aufgaben einer Führungskraft, den Menschen in ihrem Verantwortungsbereich ein begründetes Gefühl der Hoffnung für die Zukunft zu vermitteln und ihnen jeden Tag das Ziel zu geben, nach Hause zu gehen, im Wissen, dass sie und ihr Handeln von Bedeutung sind.
Wenn Führungskräfte in Unternehmen diese Rolle annehmen würden, müssten wir uns keine Sorgen um Entlassungen machen. Wenn sie ihre Perspektive ändern und ihre Mitarbeiter als Menschen, als das geliebte Kind eines anderen sehen würden, hätte das einen enormen Einfluss auf ihre Entscheidungsfindung.
Und so erschaffen wir die Welt, die mein „verrückter Idealist“ Simon und ich uns vorstellen.