Dieser Blogbeitrag ist der sechste in einer Reihe, die sich eingehend mit den Prinzipien wahrhaft menschlicher Führung befasst, aus der überarbeiteten und erweiterten Jubiläumsausgabe meines Buches zum 10-jährigen Bestehen. Everybody Matters: Die außergewöhnliche Kraft, sich um Ihre Menschen wie eine Familie zu kümmern, Jetzt verfügbar.
Im Jahr 2019 veröffentlichte der Business Roundtable, eine Gruppe von 181 CEOs einiger der größten US-amerikanischen Unternehmen, eine sehr gut formulierte Erklärung, in der er betonte, dass wir in der Wirtschaft uns um mehr kümmern müssen als nur um die Aktionäre.
Wir müssen uns um alle Interessengruppen kümmern.
Es war eine elegante, ganzseitige Stellungnahme im Wall Street Journal. Es gab viele Gründe, warum diese Stellungnahme 2019 abgegeben wurde, und dennoch gibt es keinerlei Anzeichen dafür, dass sich der Fokus von den Aktionären hin zu den Interessen aller Stakeholder verlagert hat. In ihrer Laufbahn als CEOs wurde diesen Geschäftsleuten – von denen viele sehr integre Menschen sind – nie beigebracht, sich zu engagieren, und sie wurden auch nicht dafür belohnt. Ihnen wurde beigebracht, Ziele zu erreichen, vor allem finanzielle, und für das Erreichen dieser Ziele werden sie belohnt.
Die Anzahl der großen Organisationen, die in letzter Zeit massive Entlassungen angekündigt haben, ist ein klares Zeichen dafür, dass diese Organisationen nicht das notwendige Gleichgewicht zwischen wirtschaftlichem Wert und menschlichem Wert geschaffen haben, das die Grundlage von wahrhaft menschlicher Führung bildet, bei der wir „den Erfolg daran messen, wie wir das Leben der Menschen berühren“.
Von unserer 22-jährigen Reise zum Umzug von Management zu Führungswesen, das haben wir gelernt Man kann von Führungskräften nicht einfach verlangen, sich um diejenigen zu kümmern, die sie führen dürfen; man muss ihnen die Fähigkeiten einer fürsorglichen Führung beibringen.
Zu den wesentlichen Fähigkeiten einer fürsorglichen Führung gehören empathisches Zuhören, die Anerkennung und Wertschätzung anderer sowie eine serviceorientierte Denkweise. Genau das vermitteln wir unseren Teammitgliedern bei Barry-Wehmiller über unsere interne Universität.
Und was mich über die Jahre immer wieder überrascht hat: Wenn wir den Teammitgliedern in unserem Unternehmen zeigen, dass sie uns wichtig sind, indem wir ihnen diese Fähigkeiten vermitteln, sagen sie uns nicht, dass es ihnen geholfen hat, ihre Buchhaltung besser zu führen (obwohl es das natürlich tut!). Sie erzählen uns, dass sich ihre Beziehungen verbessert haben. Ihre Ehe, ihre Beziehungen zu ihren Kindern oder ihre Beziehungen zu Freunden und Angehörigen.
Die Kunst des empathischen Zuhörens
Die Vermittlung der Fähigkeiten einer fürsorglichen Führung beginnt mit der grundlegendsten Fähigkeit. Es ist etwas, das so einfach erscheint und von dem jeder zunächst glaubt, es gut zu beherrschen.
Hören.
Zuhören, um zu verstehen und zu bestätigen, nicht um zu urteilen und zu streiten. Das ist die wichtigste aller Führungsqualitäten – im Berufsleben, zu Hause und in der Gesellschaft.
Es ist allgemein anerkannt und wird häufig betont, dass bessere Zuhörfähigkeiten viele Probleme in unserer Gesellschaft lösen könnten. Doch wenn Zuhören so einfach wäre – und zwar durchgängig in unserem Land und weltweit –, warum bestehen dann all die zwischenmenschlichen Probleme im Geschäftsleben und im Alltag weiterhin?
Weil wir zuhören, um zu antworten. Weil wir nicht zuhören, um zu verstehen. Weil wir nicht zuhören. einfühlsam.
Betrachten wir die meisten Lehrpläne. Wir lehren Rhetorik und Debatte, doch die wichtigste aller Kommunikationsfähigkeiten ist das Zuhören. Dies wird nur selten gelehrt oder überhaupt beachtet. Daher leben wir in einer Gesellschaft, in der wir debattieren, streiten und urteilen, anstatt zuzuhören.
Zuhören ist nicht Untätigkeit; es ist aktives und konkretes Handeln im Dienste anderer. Es ist eine menschliche Fähigkeit, die in allen Bereichen der Führung unerlässlich ist. Und unsere Erfahrung bei Barry-Wehmiller zeigt, dass es die Fähigkeit ist, die das Leben der Menschen in unserem Betreuungsbereich wirklich verändert hat.
Es geht nicht darum, zu hören, was die andere Person sagt, sondern tiefer zu verstehen, was sie fühlt, oder die Botschaft hinter ihren Worten. Wenn sich jemand von Ihnen gehört fühlt, haben Sie ihn wissen lassen, dass er wichtig ist.
Jeder Mensch wird mit einzigartigen Eigenschaften geboren und hat eine Persönlichkeit, die seine Wahrnehmung der Welt prägt. Zwei Menschen können dieselbe Situation sehen, sie aber völlig unterschiedlich interpretieren.
Echtes empathisches Zuhören – also das tatsächliche Verstehen der Worte und Gefühle des anderen – fördert Empathie, indem es uns ermöglicht, Dinge aus der Perspektive anderer zu sehen. Empathisches Zuhören ist der Schlüssel zu allen bedeutungsvollen Beziehungen, denn es zeigt, dass man den Zuhörer respektiert und sich um ihn kümmert.
Wie können wir Vertrauen aufbauen, einander Respekt entgegenbringen und uns verstehen, wenn wir nicht wissen, was der andere denkt und fühlt? Zuhören ist die Grundlage für Vertrauen. Empathisches Zuhören ist der Weg, um Fürsorge zu leben.
Das Zuhören zu lernen, war bei Barry-Wehmiller grundlegend für die Entwicklung von Managern zu Führungskräften. Menschen sind zu Außergewöhnlichem fähig, wenn wir ein Umfeld schaffen, in dem sie gehört werden, Respekt und Würde erfahren und ihre Talente entdecken, entwickeln, einbringen und dafür Anerkennung erhalten können – ganz im Sinne des gemeinsamen Unternehmensziels. Und das gelingt durch empathisches Zuhören.
Die Kunst der Anerkennung und des Feierns
Als meine Frau Cynthia und ich unsere Patchworkfamilie großzogen und versuchten, gute Eltern zu sein, lernten wir unter anderem Folgendes: Wenn man seine Kinder nicht fünfmal öfter lobt, als man ihnen Verbesserungsvorschläge macht, schafft man eine bedrückende Umgebung für sein Kind.
Dasselbe haben wir an unseren Arbeitsplätzen gesehen. Ein Ausdruck, den ich häufig gehört habe, ist: „Ich mache zehn Dinge richtig und ich höre kein Wort, und ich mache eine Sache falsch und ich höre nie das Ende davon.“ Es gilt für Familien, bei der Arbeit, in jedem Umfeld.
Wenn wir bei Barry-Wehmiller von „Anerkennung“ sprechen, verbinden wir es normalerweise mit „Feiern“. Was wir meinen, ist, dass wir versuchen, das Gute in unserem Volk zu suchen (Anerkennung) und es für andere hochzuhalten, damit sie es sehen und sagen können: „Danke, dass Sie Ihr Gutes teilen“ (Feier).
Wir versuchen ständig, ein Licht in jeden Winkel unserer Organisation zu werfen, suchen nach Menschen, die Gutes tun, um diese Personen zu finden und zu feiern, wie sie sind. Wenn wir sie finden, bringen wir unseren Führungskräften rechtzeitig, verhältnismäßig und durchdacht bei, „Danke“ zu sagen. Wir haben gelernt, dass es eine lehrbare Fähigkeit und ein Schlüssel zu wahrhaft menschlicher Führung ist.
Wir bemühen uns kontinuierlich um eine Kultur, in der jeder, überall – nicht nur Führungskräfte – dazu inspiriert wird, andere anzuerkennen und die Verhaltensweisen zu feiern, die wir wertschätzen und die mit unserer Kultur übereinstimmen.
Je mehr wir anerkennen und feiern, desto mehr Menschen erleben, wie gut es sich anfühlt, Anerkennung zu erhalten und gleichzeitig Wertschätzung zu zeigen. Wer jemandem große Anerkennung schenkt, erhält durch das Geben genauso viel oder sogar mehr zurück, als der Empfänger.
Bei Barry-Wehmiller geht es bei Anerkennung und Wertschätzung nicht darum, die Fluktuation zu senken oder den Gewinn für das Unternehmen zu maximieren. Es geht nicht darum, besonders produktiven Mitarbeitern Boni zu gewähren oder ihnen eine Plakette aus Acrylglas zu überreichen, um sich so die Bonuszahlung zu ersparen. Es geht darum, ihr emotionales Engagement mit unserem eigenen zu erwidern. Wir zeichnen Mitarbeiter aus, die etwas erreichen, das für unsere Unternehmenskultur wichtig ist, nicht nur für unseren Gewinn.
Jeder möchte wissen, dass es darauf ankommt, wer er ist und was er tut. Am Arbeitsplatz müssen sich Menschen unabhängig von ihrer Rolle persönlich geschätzt fühlen.
Die Fähigkeit, anderen zu dienen
Vor Jahren, bei einer Golfrunde mit meiner Frau Cynthia, legte sie ihren Sandwedge am Rand des Grüns ab, bevor sie zum Putten ansetzte.
Da es leicht ist, Schläger zu vergessen, sobald wir sie auf den Platz gelegt haben, begann ich sie nachdenklich daran zu erinnern, sie aufzuheben. Plötzlich änderte ich meine Meinung, nahm einfach den Schläger und gab ihn ihr zurück.
Das sollte ich auf dem Golfplatz wohl immer so machen, aber dieses Mal hat es mich zum Nachdenken angeregt. Mir kam folgender Satz in den Sinn: Ich habe die Gelegenheit zum Aufschlag genutzt.
Meine Gedanken wanderten zu unseren Kunden bei Barry-Wehmiller. Im Einklang mit unseren Führungsgrundsätzen, die Erfolg daran messen, wie wir das Leben der Menschen positiv beeinflussen, stellt sich die Frage: Nutzten wir die Chance, ihnen zu dienen? Diese einfache Feststellung – und scheinbar unbedeutende Geste – war der Beginn einer neuen Vision: eine Servicekultur im gesamten Unternehmen Barry-Wehmiller zu etablieren.
Hervorragender Kundenservice ist im Geschäftsleben unerlässlich, doch unsere Möglichkeiten, anderen zu dienen, gehen über unsere Beziehungen zu externen Kunden hinaus und erstrecken sich auf jeden, dem wir dienen können.
Unser Kurs „Grundlagen der Servicekultur“ vermittelt neue Vorstellungen von Service – von der Neudefinition des Kundenbegriffs: vom externen Kunden hin zum Kollegen, Familienmitglied oder sogar einer völlig fremden Person. Er lehrt, dass Service bedeutet, aktiv auf die Bedürfnisse anderer einzugehen.
Eine Servicekultur ist daher ein gemeinsames Ziel, bei dem jeder die Bedürfnisse anderer innerhalb und außerhalb der Organisation erfüllt. Wie wir im Kurs sagen: „Jeder wird zum Kunden, sobald wir die Möglichkeit haben, ihm zu dienen.“
Im Kurs „Servicekultur“ definieren wir – in gewissem Maße – auch Verantwortlichkeit neu. Wir lehren, dass Verantwortung übertragen wird, die Übernahme von Verantwortung aber notwendig ist. Es geht nicht darum, jemanden unter Druck zu setzen, sondern darum, in ihm ein inneres Feuer zu entfachen – ein Gefühl der Eigenverantwortung für eine Aufgabe zu entwickeln und die Bereitschaft zu fördern, die Konsequenzen von Erfolg oder Misserfolg zu tragen.
Unsere Aufgabe als Führungskräfte ist es, ein Umfeld zu schaffen, das den Mitarbeitern Raum und Freiheit gibt, selbst Initiative zu ergreifen. Wir müssen Raum für intrinsische Motivation schaffen. Wenn sich unsere Mitarbeiter mit ganzem Herzen einer Sache verschreiben, werden sie alles daransetzen, sie zu verwirklichen. Die meisten werden Erfolg haben, aber selbst wenn sie scheitern, kann kein Wort so viel bedeuten wie ihre eigene Empfindung.
Als es darum ging, eine Servicekultur zu schaffen, konzentrierte ich mich zunächst darauf, unsere Beziehungen zu unseren externen Kunden zu verbessern. Das Ergebnis war jedoch für alle unsere Kunden – intern wie extern – weitaus wirkungsvoller.
Im Bestreben nach einer Kultur des Dienens sollten wir jede Gelegenheit nutzen, um zu dienen und dadurch emotionale Bindungen zu stärken, die bessere Beziehungen fördern und so allen einen optimalen Service bieten. Diese Denkweise des Dienens ermöglicht es unseren Teammitgliedern, über ihre eigene Karriere hinauszublicken und zu erkennen, wie ihre Rolle im Unternehmen ihren Kollegen eine bessere Zukunft ermöglicht.
Die Bedeutung der Vermittlung dieser grundlegenden Fähigkeiten
Wie ich schon oft gesagt habe: Nach meinem BWL-Studium belegte ich Managementkurse, erwarb einen Managementabschluss und bekam eine Managementposition. Mir wurde beigebracht, zu „managen“. Mir wurde beigebracht, dass Erfolg Geld, Macht und Position bedeutet. Mir wurde nie beigebracht, andere zu inspirieren. Mir wurde nie beigebracht, Mitgefühl zu zeigen.
Das ist etwas, was wir in der Wirtschaftsausbildung dringend ändern müssen, bevor Menschen in verantwortungsvolle Positionen gelangen, in denen sie zu „Managern“ werden und ein kaputtes System aufrechterhalten.
Ich habe einmal gelesen, dass Unternehmen jährlich 15 Milliarden Dollar für „Management- und Führungskräfteentwicklung“ ausgeben. Dennoch sehen wir keine Verbesserung bei der Arbeitszufriedenheit oder dem Vertrauen in die Führung.
Sofern die jährlich für „Management- und Führungskräfteentwicklung“ ausgegebenen 15 Milliarden Dollar nicht dazu dienen, Mitarbeitern Empathie beizubringen, sollten Sie dieses Geld sparen. Es trägt nicht der Notwendigkeit Rechnung, den Fokus zu verlagern von mit automatisierten Menschen, die sich um die Menschen kümmern, die wir führen dürfen.
Man kann von Führungskräften nicht einfach nur verlangen, sich um die ihnen anvertrauten Mitarbeiter zu kümmern; man muss ihnen die Fähigkeiten einer fürsorglichen Führung vermitteln. Zu diesen wesentlichen Fähigkeiten gehören empathisches Zuhören, die Anerkennung und Wertschätzung anderer sowie eine dienende Haltung.
So schaffen wir fürsorgliche Führungskräfte und machen damit die Wirtschaft zu einer starken Kraft des Guten.