Besitzen Sie als Führungskraft mutige Geduld?

Dieser Blogbeitrag ist der zehnte in einer Reihe, die sich eingehend mit dem befasst, was ich die Prinzipien wahrhaft menschlicher Führung nenne, aus der überarbeiteten und erweiterten Jubiläumsausgabe meines Buches zum 10-jährigen Bestehen. Everybody Matters: Die außergewöhnliche Kraft, sich um Ihre Menschen wie eine Familie zu kümmern, Jetzt verfügbar.

Zwischen Führung und Erziehung bestehen viele Ähnlichkeiten.

Eine dieser Gemeinsamkeiten besteht darin, dass beide Geduld erfordern.

Ich bin immer wieder erstaunt darüber, wie oft mir eine bestimmte Frage gestellt wird, wenn ich Barry-Wehmillers Weg zu wahrhaft menschlicher Führung erzähle: „Was ist mit den Menschen, die das nicht verstehen?“

Ich sage: „Es ist ganz einfach. Behandeln Sie sie einfach so, wie Sie es sich wünschen würden, dass Ihr Sohn oder Ihre Tochter behandelt würden, wenn sie die Krankheit nicht bekommen hätten.“

Die übliche Reaktion der Person, die die Frage stellt, ist, sich zurückzulehnen und zu sagen: „Nun, das wäre anders.“

Aber ich antworte immer: „Warum sollte es anders sein? Sie sprechen schließlich mit jemandes Kind.“

Sicherlich gibt es einige, die sich gegen ein Arbeitsumfeld sträuben, in dem Fürsorge, Anteilnahme und Emotionen zum Alltag gehören. Was tun Sie mit ihnen, fragen sie?

Wir konzentrieren uns auf das Positive. Wir konzentrieren uns auf diejenigen, die es verstehen.

Wenn Sie die Grundprinzipien wahrhaft menschlicher Führung anwenden, sollten Sie „mutige Geduld“ üben, indem Sie sich auf diejenigen konzentrieren, die es „verstehen“, im Wissen, dass andere folgen werden, wenn sie bereit sind, die Fähigkeiten der Fürsorge für andere zu übernehmen.

„Ich vertraue Ihnen überhaupt nicht, meine Dame!“

Ehrlich gesagt bin ich Optimist, deshalb konzentriere ich mich auf das, was gut läuft. Ich sage immer, dass es sicher Leute gibt, die das nicht verstehen, aber ich könnte Ihnen nicht sagen, wer das ist.

Wir kümmern uns einfach nicht darum und hoffen, dass sie von selbst zur Vernunft kommen.

Unsere Philosophie der „mutigen Geduld“ war ein Schlüsselfaktor für unseren Wandel. Wer Geduld hat und seiner Vision treu bleibt, wird schließlich nachhaltige Erfolge erzielen – sowohl kulturell als auch finanziell. Doch es braucht Zeit, um Dynamik aufzubauen und auf dem neuesten Stand zu sein.

Geduld erfordert die Fähigkeit, über das Unmittelbare hinauszusehen und die größeren Chancen zu erkennen, die unsere Vision verspricht. Wir konzentrieren uns auf das, was funktioniert, und haben große Geduld mit denen, die es scheinbar nicht verstehen.

Daher fällt es manchen schwer, unserer Führungsbotschaft zu vertrauen. Das ist in Ordnung. Wir befinden uns alle an unterschiedlichen Punkten auf diesem Weg, und wir müssen geduldig sein und darauf vertrauen, dass die Skeptiker letztendlich die transformative Kraft erkennen werden, die sie sowohl auf ihr Berufs- als auch auf ihr Privatleben haben kann.

Gleich zu Beginn unserer kulturellen Entwicklung begann unsere Personalchefin Rhonda Spencer, Gespräche mit einem besonders angeschlagenen Unternehmen zu führen, das wir in Wisconsin übernommen (oder, wie wir sagen, adoptiert) hatten. Tatsächlich kauften wir es direkt vor dem Kapitol des Bundesstaates aus der Insolvenz heraus. Es hatte mehrere Entlassungen und lange Phasen der Unsicherheit durchgemacht.

Rhonda war es ein Anliegen, diese Einrichtung regelmäßig zu besuchen, um allen Teammitgliedern zuzuhören und ihnen zu helfen, unseren jeweiligen Standpunkt auf unserem kulturellen Entwicklungsprozess zu verstehen. In einer dieser Sitzungen sprach sie über Vertrauen.

Eine Frau aus dem hinteren Teil des Raumes rief: „Ich traue Ihnen überhaupt nicht, meine Dame!“

Sie dachte einen Moment nach und sagte: „Nun, ich kann es Ihnen nicht verdenken. Sie haben hier viel durchgemacht, und ich kann mir vorstellen, dass es schwerfällt zu glauben, dass die Dinge, die wir Ihnen erzählen, wahr sind und dass wir es ehrlich meinen. Wir müssen uns Ihr Vertrauen erst verdienen.“

Für Rhonda war dies eine interessante Erkenntnis; sie war quasi bei Barry-Wehmiller „aufgewachsen“ und hatte das Glück, von so vielen Führungskräften geleitet zu werden, die ihrer Meinung nach immer ihr Wohl im Sinn hatten. Rhonda entwickelte dadurch ein neues Maß an Einfühlungsvermögen für die Erfahrungen der Menschen in den übernommenen Unternehmen.

In seinem Buch, Wir sehen uns obenZig Ziglar veranschaulicht dies mit einer Parabel. Wenn man Flöhe in ein Glas steckt und den Deckel schließt, fangen sie sofort an zu springen und zu versuchen zu entkommen.

Nachdem die Flöhe wiederholt gegen den Deckel geklopft haben, merken sie schließlich, dass sie nicht entkommen können und hören auf, es zu versuchen. Sie springen zwar noch, aber nicht mehr so ​​hoch. Nimmt man den Deckel nun ab, springen die Flöhe zwar weiter, aber nicht hoch genug, um aus dem Glas zu entkommen. Sie bemerken gar nicht, dass der Deckel fehlt.

Uns ist bewusst, dass die Mitarbeiter eines Unternehmens, das wir übernehmen (oder erwerben), von ihren Erfahrungen geprägt sind. Sie haben möglicherweise in der Vergangenheit großartige Führungskräfte erlebt oder, wahrscheinlicher, negative Erfahrungen gemacht.

Selbst wenn jemand anderes den Deckel auf das Glas gesetzt hat, ist es unsere Aufgabe als Führungskräfte, den Deckel zu entfernen und den Menschen zu vermitteln, dass es wieder sicher ist, hoch zu springen.

Wir ermutigen die Menschen, Geduld in Jahren statt in Monaten zu bedenken. Das Warten lohnt sich, denn solche Menschen werden oft zu den leidenschaftlichsten und wirkungsvollsten Vorbildern und Fürsprechern unserer Kultur.

Diese ehemaligen Zyniker werden oft zu herausragenden Moderatoren auf unserem Weg der Prozessverbesserung, zu gefeierten Professoren an unserer Universität, zu Führungskräften in unseren Unternehmen.

Das ist bei Randall Fleming passiert.

Darth Vader von der dunklen Seite abbringen

Randall arbeitete im Fertigungsbereich unseres Unternehmens. BW Papersystems Anlage im Norden Wisconsins.

Mit seinen 1,85 Metern war dieser ehemalige Soldat der Spezialeinheiten eine imposante Erscheinung.

„Ich war wahrscheinlich nicht der beste Mensch, wahrscheinlich nicht der Mensch, mit dem man gerne oft zusammen ist.“ Randall teilte seine Erfahrungen in unserem Truly Human Leadership Podcast.„Jemand hat mich einmal so beschrieben: ‚Wissen Sie, der Typ, dem man in einer dunklen Gasse lieber nicht begegnen möchte.‘ Er will mich nicht kennenlernen.“

„Ich kann mich daran kaum erinnern, aber ja, ich war überhaupt kein netter Mensch.“

Randall besaß großes Talent und fundierte technische Kenntnisse. Er war ein erfahrener Handwerker, ein Schweißer und in seinem Fach exzellent. Oft trug er seine Schweißermaske und hatte den Schweißerschutz heruntergeklappt, was ihm den Spitznamen „Darth Vader“ einbrachte.

„Als Barry-Wehmiller uns übernahm, war das natürlich eine Erleichterung, denn wir standen kurz vor der Schließung“, sagte Randall. „Aber mit dem neuen Ansatz, den sie verfolgten, passte ich überhaupt nicht. Mir gefiel die Entwicklung nicht. Ich dachte, es würde einfach so weitergehen wie bisher, zurück an die Arbeit, einfach machen. Aber sie hatten eine ganz andere Philosophie. Und ja, ich war nicht einverstanden.“

Anstatt Randall als „Problem“ zu bezeichnen, machten es sich zwei unserer Verantwortlichen für kontinuierliche Verbesserung – Ken Coppens und Maureen Schloskey – zur Gewohnheit, regelmäßig in Randalls Arbeitsbereich vorbeizuschauen, nicht um ihn unbedingt unter Druck zu setzen, sich zu verändern, sondern um ihm wirklich zuzuhören.

„Sie kamen immer wieder vorbei und sagten erst mal Hallo, aber ich habe nicht reagiert. Trotzdem kamen sie immer wieder“, sagte Randall. „Sie sagten ständig Hallo oder blieben stehen und stellten mir Fragen. Irgendwann haben sie mich so genervt, dass ich schließlich angefangen habe, mit ihnen zu reden. Ich habe mich dann gefragt: Warum reden diese Leute mit mir? Warum lassen sie mich nicht einfach in Ruhe?“

„Und von da an entwickelte sich alles langsam weiter, als ich anfing, mit jedem einzelnen von ihnen zu sprechen und ihnen etwas von mir anzuvertrauen, was ich normalerweise nicht teilen würde. Ich begann zu verstehen, dass es gar nicht so schlecht war, dass sie tatsächlich mein Wohl im Sinn hatten, mein Bestes, was vorher noch nie der Fall gewesen war.“

Diese Geduld mit Randall führte nicht nur dazu, dass er neue Arbeitsweisen annahm, sondern sie veränderte sein ganzes Leben.

„Und so begann ich ganz allein eine persönliche Veränderungsreise, einfach um ein anderer Mensch zu werden“, sagte Randall. „Ich will nicht sagen, ein besserer Mensch. Ich wollte einfach jemand sein, den man nicht mehr meiden sollte. Ich wollte anfangen, anderen zu helfen.“

Randall avancierte zu einem der angesehensten Professoren der Barry-Wehmiller-Universität und vermittelte seinen Kommilitonen die Kraft, Leidenschaft, Optimismus und Zielstrebigkeit zu wecken. Er wurde außerdem ein geschätztes Mitglied unseres Teams und leitete unternehmensweit kontinuierliche Verbesserungsprozesse.

„Wenn ich auf meinen bisherigen Weg zurückblicke, empfinde ich viel Freude darin“, sagte Randall. „Schon vor meiner persönlichen Veränderung hatte ich viele Chancen, die sich mir boten, und ich habe sie auch genutzt. Das erfüllt mich mit Zufriedenheit und Stolz, denn mir wurde beigebracht: Wenn sich dir eine Chance bietet, nutze sie und mach das Beste daraus.“

„Wenn ich also auf meine 35 Jahre in diesem Unternehmen zurückblicke, ja, ich habe vieles erlebt. Und ich kann sagen, dass ich mir keinen besseren Karriereweg hätte ausdenken können, selbst in den schlechten Zeiten, selbst in den schwierigen Phasen, denn das Unternehmen war immer für mich da.“

Einsteigen in den Bus

Hätten wir Randall nur drei oder sechs Monate gegeben, hätten wir nicht mutige Geduld bewiesen, hätte er seine persönliche Wandlung nie durchgemacht und wäre nie zu einer vorbildlichen Führungspersönlichkeit, einem leuchtenden Vorbild für unsere gesamte Organisation geworden.

Es war für Randall und andere in ähnlichen Situationen eine ungemein bereichernde Erfahrung und hat unserer Unternehmenskultur nachhaltig gutgetan. Man sieht, dass wir Geduld mit Randall hatten, dass es keinen Groll gab und dass er sich nun im gesamten Unternehmen bewährt hat. Die Veränderungen in Randalls Leben haben viele andere dazu inspiriert, ebenfalls eigene Veränderungen durchzumachen.

Unser Freund, der Weltfriedensverhandler Bill Ury, verwendet eine anschauliche Metapher, um unsere Philosophie der mutigen Geduld zu beschreiben:

„Es ist, als würde man mit einem Bus immer wieder um den Block fahren. Man nimmt immer wieder Leute mit, wenn sie bereit sind, wenn sie sich dafür entscheiden. Aber man bleibt seinen Werten und seiner Richtung treu und wartet geduldig, bis die Leute einsteigen.“

Die Leute wissen, dass der Bus wiederkommen wird und dass für alle Platz sein wird, und niemand wird ihnen vorwerfen, nicht früher eingestiegen zu sein. Um die Metapher weiterzuführen: wie ich letzte Woche schriebEs handelt sich um ein sicheres (stabiles) Geschäft, und der Fahrer (die Führungskraft) kennt das Ziel (die Vision) und den besten Weg dorthin (Prozesse und Kultur).

Wenn Sie die Grundprinzipien wahrhaft menschlicher Führung anwenden, sollten Sie „mutige Geduld“ üben, indem Sie sich auf diejenigen konzentrieren, die es „verstehen“, im Wissen, dass andere folgen werden, wenn sie bereit sind, die Fähigkeiten der Fürsorge für andere zu übernehmen.