In den letzten Jahren hatte Bob Chapman die Ehre, die Botschaft der „Truly Human Leadership“ einem immer größeren Publikum vorzustellen.
Ob es sich nun um eine Gruppe von Führungskräften aus der Fertigungsindustrie, führende Vertreter der Stadtverwaltung, Wirtschaftsstudenten, Personalfachleute und zahllose andere handelt, das Ziel bleibt dasselbe. Bob möchte den Menschen klarmachen, dass unsere Art zu führen sich auf die Lebensweise der Menschen auswirkt.
Bob ist seit langem inspiriert von der Arbeit von Das Aspen Institute und ihren Beitrag zum Dialog über Führung in der Welt. Daher war es eine Ehre, als er eingeladen wurde, bei der 2017 Aspen-Ideen-Festival neben einer vielfältigen Liste von Namen, wie dem New York Times-Kolumnisten David Brooks, Senator Cory Booker, der ehemaligen Verkehrsministerin Elaine Chao, dem ehemaligen HUD-Minister Henry Cisneros, den Saturday Night Live Weekend Update-Moderatoren Michael Che und Colin Jost, Katie Couric, dem ehemaligen Disney-CEO Michael Eisner, dem Pulitzer-Preisträger Thomas Friedman, dem politischen Autor Bill Kristol und der Autorin Susan Orlean.
„Das Privileg der Führung“ war das Thema seines Vortrags, in dem er dem geschätzten Publikum von unseren Erfahrungen und unserem Werdegang bei Barry-Wehmiller berichtete. Wir hoffen, dass unsere Botschaft in vielen Diskussionen Anklang fand und auch danach noch nachhallt und in immer mehr Organisationen zu Maßnahmen und Veränderungen führt.
In diesem Podcast teilen wir eine bearbeitete Version von Bobs Präsentation. Sie können über die oben stehenden Links oder über Ihren bevorzugten Podcast-Anbieter zuhören.
Abschrift
Bob Chapman: Vor etwa anderthalb Jahren hatte ich das Privileg, an der Abschlussfeier meiner Enkelin an der Aspen High School teilzunehmen. Sie fand im Musikzelt statt. Es ist ein wunderschöner Veranstaltungsort.
Als ich mit Cynthia auf dem Schulhof saß und unsere Enkelin Aidan mit 158 anderen Schülern die Bühne betrat, waren alle so stolz auf ihr Kind und freuten sich über die Möglichkeit, eine der besten öffentlichen Highschools Colorados zu besuchen und gleichzeitig an gute Colleges und Universitäten zu gelangen. Alle applaudierten und freuten sich darauf, dass diese Kinder in die Welt hinausgehen. Aus eigener Erfahrung hatte ich Tränen in den Augen, weil ich wusste, in welche Welt sie hineingehen würden. Obwohl wir uns freuen, ihre Kinder in die Welt zu entlassen, mache ich mir Sorgen, dass wir ihnen keine Welt geschaffen haben, in der sie weiterhin so sein können, wie sie es sich vorgestellt haben. Und das möchte ich mit Ihnen teilen.
Ich hatte Tränen in den Augen, aber ich habe Hoffnung im Herzen. Lassen Sie mich Sie durch die Krise führen. Hier ist die Krise.
Wie im Video gezeigt, haben 88 % aller Erwerbstätigen in diesem Land das Gefühl, für eine Organisation zu arbeiten, die sich nicht um sie kümmert. Drei von vier Menschen in diesem Land sind nicht mit ihrer Arbeit verbunden. Wir sprechen über die Gesundheitskrise.
Raten Sie mal, wer die Ursache für die Gesundheitskrise ist? Organisationen in diesem Land sind die Ursache für die Gesundheitskrise. Warum?
Denn 74 % aller Krankheiten in diesem Land sind chronisch. Die häufigste Ursache für chronische Krankheiten ist Stress, und die häufigste Ursache für Stress ist die Arbeit. Wussten Sie, dass die Zahl der Herzinfarkte montags morgens um 20 % steigt, weil die Menschen wieder arbeiten müssen?
Unsere Arbeitsplätze schaden genau den Menschen, über deren Kinder wir uns so freuen. Wir sprechen zwar von einer Wirtschaft, die Arbeitsplätze schafft, aber wir schaffen weder Menschenwürde noch Fürsorge. Und genau darüber möchten wir mit Ihnen sprechen.
Die Person, der Sie bei der Arbeit unterstellt sind, Ihr Vorgesetzter, ist für Ihre Gesundheit wichtiger als Ihr Hausarzt.
Denken Sie mal darüber nach. Wie viele Menschen in Führungspositionen in diesem Land sind sich bewusst, dass die Art und Weise, wie sie das Team führen, das sie führen dürfen, einen wesentlichen Einfluss auf die Gesundheit der Menschen hat, die sie führen dürfen? Mir wurde das nie beigebracht. Mir wurde das nie bewusst gemacht, und wir werden Ihnen zeigen, welche weiteren Auswirkungen es auf Sie hat. Unsere Arbeitsweise in diesem Land funktioniert also nicht. Ich hatte das Privileg, im Herbst vor der Wahl in Harvard zu lehren. Dort waren 180 internationale Geschäftsleute anwesend. Und ich sagte ihnen: Der Grund für den politischen Extremismus in diesem Land ist, dass die Menschen leiden. Sie haben Arbeit, sie fahren nach Hause, sie machen Urlaub, die Inflation ist niedrig, aber die Menschen in diesem Land leiden, weil sie sich nicht wertgeschätzt fühlen.
Und wenn man sich die Bevölkerung ansieht, das Wahlverhalten, wird deutlich, dass wir, das amerikanische Volk, uns nach einer anderen Botschaft sehnen, einer Botschaft, die, wenn man so will, in unserem Buch „Everybody Matters“ zum Ausdruck kommt. Unsere Arbeitsweise funktioniert also nicht, von unserem Bildungssystem bis hin zu unserem Arbeitsumfeld. Worunter die Welt leidet, ist Führungsversagen, okay? Und zwar auf höchster Ebene – und ich spreche hier von der amerikanischen Wirtschaft, aber ich hatte das Privileg, bei der Air Force zu sprechen. Ich hatte das Privileg, im Gesundheitswesen und im Bildungswesen zu sprechen. Es ist überall kaputt, nicht nur in der amerikanischen Wirtschaft.
Wissen die Leiter von Non-Profit-Organisationen, wie sie sich um die Freiwilligen kümmern? Wissen unsere Schulleiter, wie sie sich um ihre Lehrer kümmern? Wussten Sie, dass 71 % der Lehrer in diesem Land nicht mit ihrer Arbeit zufrieden sind? Nicht mit ihrer Arbeit. Die Menschen, zu denen Sie Ihre Kinder schicken, um ihnen eine Grundausbildung zu ermöglichen, sind nicht mit ihrer Arbeit zufrieden. Sie leiden genauso darunter wie die amerikanischen Arbeiter. Wir haben also Führungsvergehen in diesem Land, und wir könnten das Problem schon morgen lösen. Gallup hat in 155 Ländern eine Umfrage zur Quelle des Glücks durchgeführt.
Sie dachten, es wäre Geld, richtig? Es war nicht Geld, denn die Leute hatten genug Geld. Geld motivierte sie nicht mehr. Sie dachten, es wäre Gesundheit. Sie stellten fest, dass die Menschen ihre Gesundheit als selbstverständlich ansehen. Ihre wichtigste Quelle des Glücks – die sich jeder von Ihnen für sich selbst, die Menschen, die Ihnen wichtig sind, und die Menschen dieses Landes wünscht – ist ein guter Job und die Zusammenarbeit mit Menschen, die Sie mögen. Was also verweigern wir 88 % der Menschen in diesem Land? Und warum sind wir angesichts des politischen Klimas, das wir haben, überrascht? Es gibt nichts, was… Ich sage den Gruppen, mit denen ich im ganzen Land spreche, immer: Machen Sie sich keine Gedanken darüber, wer Präsident oder Kongressabgeordneter ist.
Machen Sie sich Gedanken darüber, was Sie tun, um ein Umfeld zu schaffen, in dem jeder zählt. Ich werde Ihnen das kurz erläutern. Ich möchte Ihnen unter anderem klarmachen, dass der Wechsel vom Management zur Führung die stärkste Kraft der Welt sein könnte, okay?
Mächtiger als jede andere Kraft, die ich je erlebt habe. Wenn wir uns vom Management zur Führung verlagern und die Menschen, wie im Leitmotiv erwähnt, das Privileg der Führung annehmen würden – nicht die finanziellen Konsequenzen, wie das gute Auto oder das höhere Gehalt im Büro, sondern das Privileg, das Leben anderer Menschen positiv zu beeinflussen. Wir sprechen jetzt über die Reise zum Privileg der Führung.
Was mir beigebracht wurde: Ich studierte in Indiana, machte einen Abschluss in Buchhaltung, machte einen MBA in Michigan und arbeitete anschließend in der Wirtschaftsprüfung bei Price Waterhouse. Ich belegte Managementkurse, machte einen Management-Abschluss und bekam einen Job im Management. Was habe ich also versucht? Ich habe versucht, Menschen zu führen, richtig? Darum geht es doch. Das wurde mir beigebracht, und das habe ich in der Welt erlebt. Was ist Management? Es geht darum, andere für meinen Erfolg zu manipulieren. Mir wurde nie beigebracht, mich darum zu kümmern.
Mir wurde beigebracht, Menschen als Objekte zu betrachten. Das ist eine Empfangsdame, ein Ingenieur, ein Verkäufer. Sie sind keine Menschen, sondern Funktionen für meinen Erfolg. Das bringt einem niemand bei, aber genau das ist die Implikation. Man braucht diese Funktionen, und wenn man Automatisierung oder neue Technologien rechtfertigen kann, kann man diese Menschen, die ein solches Problem darstellen, loswerden, nicht wahr? Wie definieren wir Erfolg in unserer Gesellschaft? Geld, Macht und Position. Nicht ein Leben mit Sinn und Zweck. Wir definieren Erfolg völlig falsch. Aber weder im Studium noch im Masterstudium oder während meiner Arbeit wurde mir beigebracht, dass unsere Aufgabe als Führungskräfte darin besteht, die Menschen, die wir führen dürfen, zu inspirieren, so zu sein, wie sie sein sollen, und diese Ziele zu feiern. Und mir wurde nie beigebracht, mich um die Menschen zu kümmern, denen ich auf meinem Weg begegne.
Wir werden das ein wenig durchgehen. Unser Weg zu wahrhaft menschlicher Führung. Ursprünglich nannten wir es menschenzentrierte Führung. Führung, die sich auf die Menschen konzentriert, deren Leben uns anvertraut ist. Aber Simon Sinek kam und verbrachte viel Zeit mit uns. Und Simon sagte: „Nein, Bob, das ist wahrhaft menschliche Führung. So sollen wir einander führen. Es geht um Menschen, Sinn und Leistung.“ Es gab ein Restaurant hier in Boogie, in Aspen, einige von Ihnen erinnern sich, namens Boogie's, und an der Wand hing ein Schild mit der Aufschrift „Qualität, Preis und Service“. Wählen Sie zwei davon aus. Okay? Menschen, Sinn und Leistung. Es heißt nicht, zwei davon auszuwählen, nicht eines. Im Moment wählt unsere Gesellschaft Nummer drei.
Es geht um Leistung, um die Schaffung von Shareholder Value. Unsere Prinzipien sind da, es beginnt mit der grundlegenden Verantwortung. Ich wurde zwei Stunden lang von Organisationsprofessoren der Washington University und der St. Louis interviewt. Nach zwei Stunden sagten sie mir: „Sie sind der erste CEO, mit dem ich je gesprochen habe, der nicht über sein Produkt gesprochen hat.“ Ich sagte: „Wir haben die letzten zwei Stunden über unser Produkt gesprochen.“ Mal ehrlich: Wenn Sie an Ihr Leben zurückdenken, werden Sie dann auf die Maschinen, die Produkte, die Dinge, die Sie verkauft haben, oder die Leben, die Sie beeinflusst haben, zurückblicken? Wenn Sie also eine Organisation betrachten und dabei an erster Stelle die Menschen betrachten, die Sie führen dürfen, und wissen, dass Sie einen wesentlichen Einfluss auf ihre Gesundheit haben, dann bekommt Führung eine ganz andere Bedeutung.
Um ein Ziel. Wir kommen zusammen. Simon spricht darüber, wie man sein Warum findet. Warum kommen wir zusammen und wie inspiriere ich Menschen, ihre Gaben zu entdecken, zu entwickeln, zu teilen und – wie Sie hören werden – für ihre Gaben Anerkennung zu finden? Und dann müssen wir Werte schaffen.
Das Inc. Magazine berichtete über Barry-Wehmiller und behauptete, Menschen seien wichtiger als Profit. Das stimmt nicht. Genau das wollte der Autor des Artikels sagen. Es geht um Menschen im Einklang mit Profit. Wenn wir in Organisationen – ob gemeinnütziger oder gewinnorientierter Art – keinen Mehrwert schaffen, können wir nicht gut mit den uns anvertrauten Leben umgehen. Auf dieser Grundlage kommen wir zusammen.
Es geht also um Menschen. Es beginnt mit Menschen, mit einem tiefen Verantwortungsbewusstsein für die Menschen, die man in sein Unternehmen holt, mit einem Ziel, das sie inspiriert. Dann müssen wir Werte schaffen und den Menschen zeigen, dass sie etwas bewirken. Barry-Wehmiller, über das wir hier kurz gesprochen haben, war 1975, als mein Vater starb, ein kaputtes Unternehmen und ich übernahm dieses 18-Millionen-Dollar-Unternehmen. Heute ist es ein globales Unternehmen mit einem Wert von etwa 2.8 Milliarden Dollar und einer Kombination aus 90 Akquisitionen weltweit. Es ist also schwierig, eine solche Kultur in einem Unternehmen zu entwickeln, das von der Basis aus gewachsen ist. Es ist wie ein Waisenhaus mit 90 Unternehmen, die sich weltweit zusammengeschlossen haben. Aber man kann überall auf der Welt hinfliegen. Ich gebe Ihnen ein Beispiel.
Wir kauften eine Firma an der französischen Küste, in Frankreich, das einen ziemlich schlechten Ruf in Sachen Geschäftswelt, Regierungsfeindlichkeit, Arbeiterräte usw. hat. Ich flog hin, um das Urteil zu hören, weil der Arbeiterrat für unseren Kauf stimmen muss. Also flog ich in dieses Küstendorf in Frankreich, um das Ergebnis der Arbeiterräte zu hören. Sie sagten: „Mr. Chapman, wir waren in Paris. Wir haben mit den Arbeiterräten in Paris zusammengesessen. Wir mögen Ihre Kultur. Wir haben sie studiert. Und wir möchten, dass Sie unsere Firma kaufen.“ Hier kauft ein hässlicher Amerikaner eine französische Firma von einer französischen Firma. Wir möchten, dass Sie unsere Firma kaufen. Und dann sagte ein Herr, der neben dem Vorsitzenden des Arbeiterrats saß: „Mr. Chapman, darf ich etwas sagen?“ Und sein Name ist Felipe. Und in seinem gebrochenen Englisch sagte er: „Mr. Chapman, wir haben 32 Jahre auf Sie gewartet.“ Und sie fingen an zu weinen. Diese Männer waren in ihren 50ern und 60ern. Und sie fingen an zu weinen, weil sie das Gefühl hatten, endlich für ein Unternehmen arbeiten zu können, das sich um sie kümmert. Die französische Regierung schützt ihre französischen Arbeitnehmer sehr, nicht wahr? Aber die Seelen der Menschen kann man nicht schützen, okay? Man kann ihnen nicht vorschreiben, wie sie sich kümmern sollen. Sie können Gesetze, Vergütungen und alle möglichen Regeln diktieren, die wir haben, aber die Menschen weltweit leiden. Das sehen wir überall auf der Welt. Wir sind überall auf der Welt tätig. Das ist eine universelle Wahrheit.
Wir hatten einen Herrn aus Moskau zu Besuch, der unser Buch „Everybody Matters“ gelesen hatte. Er sagte: „Ich möchte lernen, mich um meine Leute in Moskau zu kümmern.“ Er beschäftigt 2,000 Mitarbeiter in Moskau. Und er war … und ich sagte: „Ist das nicht erstaunlich?“ Wir haben uns die ganze Zeit über Sie als Russen vorgestellt, und als Kinder haben wir uns unter dem Schreibtisch versteckt, wenn Sie das Wort „Russland“ gesagt haben. Okay? Und hier sitzen wir nun zusammen und reden darüber, wie wir uns um die Menschen kümmern. Das ist eine verbindende Kraft, die die Welt heilen könnte. Das ist Barry-Wehmiller.
Lassen Sie mich nun von diesen drei Erkenntnissen erzählen, die mich vom traditionellen Geschäftsmann zu einer wahren Führungspersönlichkeit gemacht haben. 3 kauften wir im März eine Firma in South Carolina. Es war 1997. Es war March Madness. Ich flog dorthin, um sie zu kaufen. Wir kauften diese 1997-Millionen-Dollar-Firma, die Maschinen herstellt, die Frito-Lay zum Verpacken von Kartoffelchips kaufen würde. Also flog ich dorthin. Am ersten Tag kaufte ich sie. Es war eine ernsthafte Investition. Ich stand in der Kantine und alle unterhielten sich darüber, welches Team gewonnen hat, welches College-Team gewonnen hat, wer unter den letzten Vier ist – sie hatten einfach Spaß.
Und je näher es 8 Uhr kam, desto mehr verlor man den Spaß. Man konnte nicht einmal das Wort Arbeit oder Arbeit mit einem Lächeln aussprechen. Okay? Und ich fragte mich an diesem Tag: Warum kann Arbeit keinen Spaß machen? Warum nennen wir es Arbeit? Warum gehen die Leute weg? Warum feiern wir in diesem Land TGIF? Gott sei Dank ist Freitag, okay? Ich kann hier verschwinden und meinen Schmerz in Bier ertränken, okay?
Wir sehen diesen Schmerz. Also fragte ich: Warum kann Geschäft nicht Spaß machen? Ich ging also zu einem Meeting, und wir – und ich dachte spontan an Spiele, die Mehrwert schaffen und Spaß machen – erlebten einen tiefgreifenden Kulturwandel. Wir waren verblüfft. Ich wollte einfach, dass die Leute Spaß haben. Aber als wir herausfanden, dass die Leute Spaß haben, erbrachten sie bessere Leistungen. Und das war nicht der Grund. Ich wollte einfach, dass sie Spaß haben. Zweitens: Cynthia und ich sind Episkopalisten. Wir waren in unserer Kirche, wo der Mentor meiner Kirche, Ed Salmon, unser Leben und die Erziehung unserer Kinder stark beeinflusst hat. Wir saßen in der Kirchenbank, als Ed eine Predigt hielt. Und ich dachte: Ist es nicht großartig, vor uns zu stehen und eine Predigt zu halten, die uns inspiriert, die Person zu sein, die wir sein sollen? Ich erinnere mich, wie ich von der Kirchenbank aufstand, Cynthia ansah und sagte: „Oh mein Gott, Cynthia, Ed kümmert sich nur eine Stunde pro Woche um uns. Wir betreuen Menschen 40 Stunden pro Woche. Wir könnten 40-mal mächtiger sein als die Kirche, wenn wir uns einfach um die Menschen kümmern würden, die wir führen dürfen.“ Ich verließ die Kirche mit der Aussage: „Die Wirtschaft könnte die mächtigste Kraft für das Gute sein, wenn sie nur verstehen würde, welch tiefgreifenden Einfluss wir auf das Leben der Menschen haben, die wir 40 Stunden pro Woche betreuen.“
Das ist die Offenbarung, die wir hier in Aspen hatten. Die Tochter eines Freundes von uns heiratete im Roaring Fork Club. Ich saß im Publikum und er führte seine Tochter spazieren, wie einige von Ihnen es bereits taten.
Er führte seine Tochter zum Altar, was einige von Ihnen ehrenvoll tun durften, und alle waren begeistert, wie schön sie aussah und wie stolz er war. Als sie am Altar ankamen, nahm er die Hand seiner Tochter und gab sie einem jungen Mann mit den Worten: „Ihre Mutter und ich geben unsere Tochter diesem jungen Mann zur Ehe.“ Er setzte sich neben seine Frau, und sie umarmten sich, während sie der Zeremonie zusahen.
Jeder Mann in diesem Raum, der seine Tochter zum Altar geführt hat, weiß genau, dass er das nicht sagen wollte. Es ist das, was man ihm gesagt hat. Das hat man ihm bei der Probe am Abend zuvor gesagt. Was er sagen wollte, war: „Sehen Sie es sich an, junger Mann. Ihre Mutter und ich haben diese wundervolle junge Dame auf die Welt gebracht. Wir haben ihr alles gegeben, was wir ihr geben konnten, damit sie so sein kann, wie sie sein soll. Und wir erwarten von Ihnen, junger Mann, dass Sie ihr während dieser Ehe weiterhin ermöglichen, so zu sein, wie sie sein soll. Verstehen Sie das, junger Mann?“
So saß ich da, und wie Sie wissen, schweifen meine Gedanken ab. Und ich dachte: „Oh mein Gott, alle unsere 12,000 Leute sind jemandes geliebte Kinder, genau wie diese junge Dame.“ Und was tun wir? An diesem Tag sah ich Menschen nicht mehr als Funktion.
Ich habe Menschen nicht mehr als Ingenieure bezeichnet. Ich beschrieb sie als besondere Menschen auf der Welt, die ich führen durfte. Ich möchte Ihnen die Hochzeitsgeschichte aus unserem Buch vorstellen, die mich am meisten geprägt hat, als ich alle meine Mitarbeiter als geliebte Kinder erlebte. Der Vorstandsvorsitzende von American Airlines, Doug Parker, las die Hochzeitsgeschichte vor etwa zwei Monaten bei seinem globalen Führungstreffen seinen 6,000 Führungskräften vor und erklärte ihnen, wie sie seine Sicht auf seine 125,000 Mitarbeiter veränderte. Er war dabei sehr emotional. Es gibt also Hoffnungsschimmer. Nach dem Vorfall, bei dem wir fragten: „Warum kann Geschäft nicht Spaß machen?“, begannen wir, Abstand zu gewinnen und die dramatischen Verhaltensänderungen zu beobachten. Wir versammelten eine Gruppe von Leuten, um zu fragen: „Was passiert in unserem Unternehmen?“ Es passiert etwas Größeres, als wir uns vorstellen können. Und wir begannen, diese Dinge aufzuschreiben. Es ging um das Umfeld des Enron-Skandals und des Monica-Lewinsky-Skandals, bei dem ich mir Sorgen darüber machte, wie wir Erfolg in unserem Land definieren. Deshalb sagte ich: „Wir messen Erfolg daran, wie wir das Leben der Menschen beeinflussen – nicht am Wachstum unseres Aktienwerts, nicht am Umsatzwachstum, nicht am Marktanteil. Wir messen Erfolg daran, wie wir das Leben der Menschen beeinflussen. Wir beeinflussen unsere Kunden, unsere Mitarbeiter, unsere Banker, unsere Lieferanten, unsere Gemeinden. Erfolg ist die Art und Weise, wie wir all das beeinflussen. Und diese Werte haben wir formuliert. Das hat uns die Grundlage gegeben, auf der alles aufbaut.“
Lassen Sie mich Ihnen eine Geschichte erzählen. Wir haben das dann umgesetzt. Wir gründeten eine Universität, um Menschen beizubringen, wie man verantwortungsbewusst handelt. Außerdem veranstalteten wir eine Veranstaltung in Green Bay, Wisconsin, bei einem Unternehmen, das wir gekauft hatten – ein 180-Millionen-Dollar-Unternehmen, das Hygieneartikel für Unternehmen wie Procter & Gamble herstellt. Außerdem hielten wir ein globales Führungskräftetreffen ab. Etwa 20 unserer Präsidenten und Führungskräfte aus dem operativen Geschäft und weitere 20. Insgesamt waren also etwa 40 bis 50 Leute im Raum. Am Vorabend bekam ich eine E-Mail: Wir beginnen mit dem Meeting. Der Vizepräsident für den operativen Bereich sagte: „Bob, Sie könnten vielleicht ins Werk gehen, weil einige Leute Übungen zur schlanken Abfallbeseitigung, dem Toyota-Produktionssystem, gemacht haben.“ Er sagte: „Ich denke, sie würden es sehr schätzen, wenn Sie ihre Leistungen anerkennen würden.“ Und ich sagte: „Gut, Craig, warum lädst du sie nicht einfach zum Meeting ein und informierst alle.“ Diese drei Herren, zwei UAW-Mitglieder und ein Nicht-Gewerkschaftsmitglied, Steve, den ich noch nie zuvor getroffen hatte, kamen am nächsten Morgen zur Arbeit. Der Vizepräsident für den operativen Bereich sagte: „Wir werden mit allen reden.“ Also traten sie vor alle unsere Präsidenten und sprachen die Sprache der Wirtschaft. Es ging um Zahlen. Wir kamen zusammen und hatten uns vorgenommen, Kosten zu senken, die Qualität zu verbessern, die Lieferzeiten zu verkürzen und das Kundenerlebnis zu verbessern. Und es ging um Zahlen, Zahlen, Zahlen. Und sie sprachen die Sprache der Wirtschaft.
Ich wiederhole mich noch einmal: Meine Gedanken schweifen ab. Ich habe den Zahlen keine Beachtung geschenkt. Dann sah ich mir das Bild dieses Herrn hier an, sein Name ist Steve. Ich kannte ihn noch nie. Ich sagte: „Steve, wie hat das Ihr Leben beeinflusst?“ Und was er mir erzählte, war tiefgründig. Hier ist ein Herr, der keine Ahnung hatte, dass er mit dem Vorstandsvorsitzenden sprechen würde, der mich nie kannte und die Fragen nicht kannte. Und Steve stand auf und sagte: „Wissen Sie, Mr. Chapman, ich arbeite seit 30 Jahren in dieser Firma. Ich gehe zur Arbeit und stempele meine Karte. Mir wird gesagt, was ich zu tun habe. Niemand fragt mich je nach meiner Meinung. Ich habe zehn Dinge richtig und bekomme kein Wort. Und wenn ich eine Sache falsch mache, kriege ich eine Standpauke.“ Er sagte: „Wenn ich darüber nachdachte, stellte ich fest, dass ich mich abends, wenn ich nach Hause ging, nicht sehr gut fühlte. So, wie ich den ganzen Tag behandelt wurde. Aber wissen Sie, das war nun einmal mein Job, und ich konnte nichts dagegen tun.“ Wenn ich also abends nach Hause kam, nahm ich meine Baseballkappe ab, öffnete die Fliegengittertür und warf meinen Hut hinein. Wenn mein Hut wieder herausgeflogen wäre, wusste ich, ich sollte besser in die Bar gehen und ein Bier trinken, weil es eindeutig keine sehr gute Atmosphäre war. Aber seit wir uns für wirklich menschliche Führung einsetzen und die Leute mich jetzt nach meiner Meinung fragen, kann ich dazu beitragen, die Dinge zu verbessern, und meine Ideen werden gehört. Er sagte: „Mr. Chapman, wenn ich abends nach Hause gehe, fühle ich mich völlig anders. Und wenn ich mich völlig anders fühle, wenn ich abends nach Hause gehe, bin ich netter zu meiner Frau. Und wissen Sie was? Wenn ich netter zu ihr bin, redet sie mit mir.“ Ich sagte: „Steve, wir werden in diesem Land einen neuen Maßstab für Lean einführen, und zwar die Senkung der Scheidungsrate in Amerika.“
Ein paar Wochen später wandere ich mit meiner Tochter Jennifer, Cynthia und ein paar anderen Leuten im Independence Pass. Da ist eine Frau aus Dallas, Beverly. Ich sagte Jennifer: „Beverly hat in Dallas eine Fernsehsendung über Familienberatung gemacht. Sie ist wirklich berühmt.“ Jennifer, 45 Jahre alt, hat drei Kinder, drei Kinder. Sie fragte sie dasselbe, was man sie fragen würde: „Beverly, was ist das Wichtigste bei der Kindererziehung?“ Beverly dachte kurz nach und sagte: „Unserer Erfahrung nach ist eine gute Ehe das Wichtigste bei der Kindererziehung.“ Und ich dachte: „Bingo!“ Ich habe Steve und Beverly zusammengebracht. Wenn wir Menschen – 88 Prozent aller Menschen – mit einem so guten Gefühl nach Hause schicken, wirkt sich das auf die Qualität ihrer Ehe aus. Und die Kinder, die sie mit den besten Absichten zur Welt gebracht haben, sind nun Eltern ausgeliefert, die sich nicht gut verstehen und sich so behandeln, wie sie selbst den ganzen Tag behandelt wurden. Wir wissen das ganz genau, und ich werde später darauf eingehen. Aber wenn wir die Probleme in unseren Gemeinden und im Bildungswesen betrachten, wie wir Menschen nach Hause schicken, sollten wir uns selbst im Spiegel betrachten. Es geht nicht um die Kinder – was haben sie gesehen, was haben sie erlebt? Wir haben Menschen gebrochen nach Hause geschickt, sie haben nicht die perfekte Ehe geführt, und ihre Kinder haben nicht die Art von Ehen erlebt, die sie nachahmen können, wenn sie in die Welt hinausgehen. Wenn sich also jeder von uns in diesem Raum für die Menschen einsetzen würde, hätten wir die Chance, in unserem Leben mitzuwirken, die nächste Generation tiefgreifend zu beeinflussen und mit der Heilung zu beginnen. Steve hat mich tiefgreifend verändert.
Als Nächstes habe ich Ihnen erzählt, dass unsere Führungsqualitäten stark von dem abhängen, was Cynthia und ich über Elternschaft gelernt haben. Ich glaube, wenn man jung ist und Kinder großzieht, fragt man sich oft, warum man seine Kleidung nicht weggeräumt hat. Warum man zu spät zum Abendessen kam. Warum man in der Schule eine Zwei statt einer Eins bekommen hat.
Wir haben ein Problem, und mir ist auf diesem Weg klar geworden, dass wir in der Organisation Licht ins Dunkel bringen und nach dem Guten suchen müssen. Denn wenn man nicht für jede konstruktive positive Tat sieben Komplimente macht, wirkt das unterdrückend. Wir wissen, dass es bei der Kindererziehung und bei Erwachsenen nicht anders ist. In der Umgebung, in der Steve sich befand, fragte er sich: „Was hast du falsch gemacht?“ „Was hast du falsch gemacht?“ Steve geht nach Hause und was hat er mit seinen Kindern gemacht?
Er neigt dazu, die Art und Weise zu wiederholen, wie er behandelt wurde. Wir haben alle möglichen Auszeichnungen. Wir suchen in unserer Organisation ständig nach guten Leistungen und halten sie hoch. Denn wie sind die meisten Organisationen so: Hey, habt ihr gehört, wer gefeuert wurde? Habt ihr gehört, dass wir Entlassungen vornehmen? Wir reden ständig über die guten Leistungen der Menschen. Deshalb wollte ich den wirtschaftlichen Abschwung. Simon hat gestern darüber gesprochen. Wir haben uns das Leitprinzip der Führung zu eigen gemacht. 2008, 2009 kamen und unsere Aufträge gingen um 35 Prozent zurück. Vor dem Leitprinzip der Führung hätte ich getan, was alle anderen in diesem Land getan hatten, und ich hätte mich nicht schlecht dabei gefühlt, weil es im Geschäftsleben nun einmal so ist. Ich hätte viele unserer Leute entlassen. Aber ich saß in Italien, und im Januar ging ich in die Vorstandssitzung, und als ich die Vorstandssitzung betrat, waren die ersten Worte meines Vorstands: Müssen Sie nicht Leute entlassen? Im Januar 2009 brach alles zusammen, und ich sagte: Ich glaube nicht. Wir hatten einen ziemlich guten Auftragsbestand. Ich denke, wir sind ganz gut. Aber etwa sechs Wochen später saß ich in einem italienischen Hotel und erhielt eine E-Mail, dass ein Großkunde eine unserer Großbestellungen zurückgestellt hatte. Da dachte ich: Oh mein Gott, es hat uns getroffen. Was soll ich tun? Ich besann mich auf das Leitprinzip der Führung und sagte mir: Wenn wir Erfolg daran messen, wie wir das Leben der Menschen beeinflussen, und wir in diesem Umfeld Mitarbeiter entlassen, schaden wir genau den Menschen, die wir führen dürfen.
Das zwang mich zu einer Denkweise, die ich vorher nie hatte, denn ich tat einfach, was jeder tut. Ich entließ Leute. Es ist nichts Persönliches. Und so kam ich auf Folgendes. Ich sagte in meinem Hotelzimmer: Was wäre, wenn jeder einen Monat freinehmen würde, sodass niemand entlassen werden müsste? Also schrieb ich eine E-Mail nach Amerika und sagte: „Denkt mal darüber nach. Wie könnten wir das machen?“ Wir hatten Gewerkschaften. Wir hatten Werke auf der ganzen Welt. Und als ich landete, hatte das Team einen Aktionsplan ausgearbeitet. Und wir verkündeten, dass jeder einen Monat frei nehmen kann, wann immer er will, was enorm war, und zwar unbezahlt. Und was passierte: Die Moral in der Firma stieg dramatisch. Jetzt kürzten wir ein Zwölftel ihres Gehalts, und die Moral stieg dramatisch.
Warum? Weil sie sich sicher fühlten und auf ein Monatsgehalt verzichteten, damit ihre Büronachbarn und andere nicht ihren Job verlieren sollten. Sie kannten diese Leute, ihre Kinder, und sie wollten nicht, dass ihnen etwas passiert. Denn Entlassungen verursachen Kollateralschäden, und die Leute kennen diese Leute, sie kennen ihre Kinder, und sie spüren den Schmerz, wenn ihre Freunde verletzt werden. Deshalb setzten wir auch unseren 401(k)-Sparplan aus, unsere Zuschüsse, damit sie weiterhin sparen konnten. So überstanden wir den wirtschaftlichen Abschwung, und plötzlich verbesserte sich unser Geschäft im Herbst 2009/10 dramatischer als gedacht. Ich ging nach Hause zu Cynthia und sagte: „Wissen Sie, als die Dinge schnell schlecht wurden, gingen wir zu unseren Leuten und sagten: Ihr müsst Opfer bringen.“ Jetzt bessert sich die Lage schnell. Wie reagieren wir angemessen? Und ich sagte: „Wissen Sie, die Rente der Leute ist ihnen sehr wichtig. Warum geben wir ihnen nicht den Zuschuss zurück, auf den sie verzichtet haben?“ Und deshalb sind wir unserer Meinung nach das einzige Unternehmen im Land, das zurückkam und ihnen den Zuschuss zurückgab, den sie in den nächsten drei Quartalen verloren hatten.
Und das war zutiefst bedeutsam, denn wer man in seinen schlimmsten Zeiten ist, ist man selbst, und so beurteilen einen die Leute. Wenn einem die Mitarbeiter am Herzen liegen, feuert man niemanden. Wissen Sie, woher das kommt? Vom französischen Erschießungskommando, nicht wahr? Ich meine, die Sprache in der Wirtschaft ist unmenschlich. Wir haben Chefs, Vorgesetzte, Manager, wir feuern Leute, wir entlassen Leute. Es ist eine unmenschliche Sprache gegenüber Kindern, Brüdern und Schwestern, Müttern und Vätern. Ich denke, was wir auf diesem Weg gelernt haben, ist, dass Management die Manipulation anderer für den eigenen Erfolg ist. Man kann niemanden führen, warum also versucht man es, und warum verleihen wir Menschen diesen Titel? Führung bedeutet, die einem anvertrauten Leben zu verwalten und die tiefe Verantwortung für die Menschen zu tragen, die einem anvertraut sind. Führung und Elternschaft sind identisch. Es gibt keinen Unterschied. Es geht einfach darum, sich um die Menschen zu kümmern, die durch Geburt oder Beschäftigung entstanden sind. Menschen auf allen Ebenen, auf allen Ebenen, wollen zutiefst wissen, wer sie sind und was sie tun, zählt. Wenn man ihnen das wirklich zeigt, berührt man ihr Leben über alle Vorstellungskraft hinaus. Zuhören ist die wichtigste Führungskompetenz und der kraftvollste Ausdruck von Fürsorge. Darauf möchte ich kurz eingehen. Als wir beschlossen, dass wir von Menschen nicht verlangen konnten, vom Management in die Führungsebene zu wechseln, weil sie Management, aber nie Führung gelernt hatten, mussten wir eine Universität gründen. Ein Teammitglied sagte: „Wenn wir Menschen zu Führungskräften ausbilden wollen, müssen wir ihnen das Zuhören beibringen.“ Ich sagte: „Warum sollten wir Erwachsenen das Zuhören beibringen? Wir alle lernen es schon in jungen Jahren.“
Ich wurde gebeten, im Oktober, glaube ich, vor 200 Mitgliedern der Republikanischen Partei zu sprechen. Ich saß mit Paul Ryan am Tisch, und die Dame, die die Veranstaltung leitete, beugte sich zu mir herüber – und das wird Sie nicht überraschen –, kurz bevor ich meine Grundsatzrede halten wollte. Da fragte sie: „Mr. Chapman, was können wir gegen das mangelnde Vertrauen tun?“ Ich fragte: „Meinen Sie in Washington?“ Sie sagte: „Nein, ich meine in diesem Raum.“ Sie sagte: „Niemand vertraut dem anderen. Das ist die Regierung, die wir in unseren Gemeinden, in unserem Land, in der Welt haben. Niemand vertraut dem anderen, und das sieht man deutlich, wenn man abends die Nachrichten sieht.“ Warum? Weil wir das nie getan haben. Und so begannen wir dieses intensive fünfminütige Gespräch, kurz bevor ich nach vorne ging. Ich verlagerte den Fokus meiner Rede auf diese 200 Republikaner und sagte: „Wissen Sie, welches Problem Sie alle hatten? Sie alle haben gelernt zu reden, und Sie werden gewählt, weil Sie es können, aber wenn Sie zusammenkommen, wissen Sie nicht, wie man zuhört.“ Weil wir nicht zuhören können, wissen wir nicht, die Meinung anderer wertzuschätzen. Wir wissen nicht, wie wir Dinge klären können, weil wir Ihre Denkweise nicht verstehen. Wir alle glauben, die goldene Regel lautet: Behandle andere so, wie du behandelt werden möchtest. Aber wir stellen fest, dass das nicht ganz stimmt. Die Botschaft lautet: Behandle andere so, wie sie behandelt werden sollten, und das muss man lernen. Es ist eine erlernbare Fähigkeit. Wie wir führen, wie wir in jeder Organisation führen, beeinflusst die Gesundheit und die Familie, die sie repräsentiert. Die Menschen, die aus Ihrer Obhut entlassen werden – wie Sie sie behandeln, beeinflusst, wie sie ihren Ehepartner und ihre Kinder behandeln. Und das könnten wir morgen ändern. Wir müssen keine Steuern erhöhen, wir müssen keine Gesetze ändern. Wir alle erwarten von der Regierung, dass sie die Dinge in Ordnung bringt. Das erinnert mich an den Gedanken, den ich neulich hatte: Man geht durch Aspen und sieht Müll. Man fragt sich: „Warum holt Aspen den Müll nicht ab?“, anstatt sich hinzulegen, den Müll aufzuheben und wegzuwerfen. Warum erwarten wir von der Regierung, dass sie die Missstände in diesem Land behebt, wenn wir doch tief in unseren Herzen und Köpfen spüren, dass wir dieses Land morgen in Ordnung bringen könnten, wenn wir uns nur um die Menschen kümmern würden, die das Privileg haben, zu führen? Es betrifft ihre Gesundheit und ihr Familienleben.
Simon Sinek machte diese Beobachtung in seiner Studie zu Barry-Wehmiller: „Beim Militär ehren wir diejenigen, die sich für andere einsetzen, und in der Wirtschaft zahlen wir Prämien an diejenigen, die andere für sich selbst opfern.“ Wissen Sie, wie wahr das ist? Die Firma XYZ entlässt 5,000 Mitarbeiter, der Aktienkurs steigt. Gut gemacht. Sie haben also Ihren Aktienkurs in die Höhe getrieben. Was ist mit den 5,000 Mitarbeitern? Die finden einen anderen Job.
Warum können wir an unseren Business Schools, in unserer Ausbildung, den Menschen nicht beibringen, sich um die Menschen zu kümmern, die das Privileg haben, zu führen? Warum bieten wir so viele Kurse an? Wir lehren weder Zuhören noch, wie man andere inspiriert. Wir unterrichten Personalmanagement. Wie wir führen, wirkt sich auf die Gesundheit der Menschen und ihre Familien aus, und wir müssen Ihnen nichts anderes beibringen, als Ihnen das große Privileg bewusst zu machen, andere zu führen. Es geht nicht um Gehalt, Titel und Macht. Es geht um die tiefe Verantwortung für das geliebte Kind eines Menschen, das Ihnen anvertraut wurde. Ich spreche hier nicht über eine Theorie. Ich spreche über die Situation im Barry-Wehmiller-Krankenhaus. Das ist keine Theorie. Wir können eine Welt schaffen, in der jedes Kind weiß, dass es zählt, wer es ist und was es tut. Wir können Kinder feiern, die in die Welt hinausgehen, wenn wir lernen, gute Führungskräfte zu sein. Vielen Dank für das Gespräch. Ich hoffe, ich habe euch alle berührt, damit wir gemeinsam etwas in der Welt bewirken können. Vielen Dank.