Podcast: Die starke Wirkung des Zuhörens

 

Abschrift 

 

 

Häuptling Gregory Bulanow: Ich glaube, Feuerwehrleute sind handlungsorientierte Menschen. Wir lösen Probleme, indem wir Türen aufbrechen, Schläuche heranziehen und mit Äxten draufhauen. Dafür sind wir ausgebildet, und wir machen das gut, aber das reicht nicht für viele der Herausforderungen, denen wir begegnen. Das betrifft sowohl das Leben auf der Wache als auch das Privatleben. Es gibt Aspekte unseres Berufs, die mit unseren Fähigkeiten nicht vereinbar sind, und ich denke, das führt zu viel Leid. Der Druck der Schichtarbeit, die 24-Stunden-Schichten, ist enorm belastend für Familien, weil die Angehörigen 24 Stunden am Stück abwesend sind. Und diese wiederholte Konfrontation mit emotionalen Traumata zehrt ebenfalls an den Feuerwehrleuten. Es ist nicht nur ein einzelner Vorfall, sondern die ständige Wiederholung. Ich habe oft gedacht, es ist besonders grausam, die mitfühlendsten Menschen der Welt – die sich bei der Feuerwehr bewerben – Tag für Tag dem Leid anderer auszusetzen. 

Und leider ist das die Realität. Ich denke, wir als Feuerwehrleute müssen lernen, miteinander zu reden und einander zuzuhören, um diese Probleme zu bewältigen. Denn die Feuerwehr spürt die Folgen, wenn sie nicht weiß, wie man mit diesen Problemen umgeht. Im Vergleich zur Allgemeinbevölkerung weisen Feuerwehrleute deutlich höhere Scheidungs-, Drogenmissbrauchs-, Gewalt- und Suizidraten auf – in manchen Fällen sogar zwei- bis dreimal so hohe. Feuerwehrleute würden alles tun, um anderen zu helfen, insbesondere Kollegen. Doch sie nehmen sich vielleicht nicht die Zeit zum Zuhören, wenn sie es nicht als wirklich sinnvoll empfinden, weil wir so handlungsorientiert sind. Wir sehen Zuhören nicht als etwas Sinnvolles an, aber es ist so wichtig, angesichts der Gefahren, denen Feuerwehrleute ausgesetzt sind. 

Ich denke, OCL (Our Community Listens, eine Version des Zuhörtrainings von Barry-Wehmiller) vermittelt uns genau diese Kompetenzen. Wir als Feuerwehrleute müssen unsere Fähigkeiten natürlich erweitern. Wir sagen zwar, wir hätten den besten Job der Welt, und ich glaube, wir haben jeden Tag die Möglichkeit, Menschen zu helfen, aber das fordert seinen Tribut. Deshalb müssen wir lernen, gut zuzuhören, um auch füreinander da sein zu können. Nachdem ich den Kurs besucht hatte – und ich hatte ihn zusammen mit einem anderen stellvertretenden Feuerwehrchef absolviert –, trafen wir uns erneut mit Julie. Wir waren beide total begeistert und sagten: „Das wollen wir unbedingt in unserer gesamten Abteilung einführen, mit einem Schwerpunkt auf unseren Führungskräften.“ Also trafen wir uns wieder mit Julie Chapman und entwickelten einen Plan, um unsere gesamte Belegschaft, alle unsere Führungskräfte – also 70 Personen – zu schulen. Wir wollten es schnell umsetzen, aber gleichzeitig die positive Gruppenerfahrung, die wir im Kurs gemacht hatten, nicht beeinträchtigen. 

Ich fand es sehr wertvoll, gemeinsam mit Zivilisten an den Kursen teilzunehmen, und wir wollten diese Gruppendynamik unbedingt beibehalten. Wir befürchteten, dass zu viele Feuerwehrleute gleichzeitig teilnehmen würden, da die feuerwehrspezifische Kultur die Lernerfahrung sowohl für Nicht-Feuerwehrleute als auch für die Feuerwehrleute selbst beeinträchtigen könnte. Daher entwickelten wir ein Modell, bei dem drei Plätze reserviert wurden, sodass wir drei Feuerwehrleute pro Kurs einbeziehen konnten. Damit begannen wir Anfang 2016, ich glaube im Januar. Seitdem haben wir über 40 Personen geschult. Darunter fast unsere gesamte Führungsriege und auch eine Reihe von Einsatzkräften. Niemand wurde dazu gezwungen. Alle meldeten sich freiwillig, wurden von ihren Vorgesetzten dazu ermutigt und hatten, glaube ich, auch positive Rückmeldungen von ihren Kollegen erhalten. Viele kamen anschließend zu mir, bedankten sich und erzählten mir, wie wirkungsvoll die Schulung für sie gewesen war. Und es kommt äußerst selten vor, dass jemand – wir bieten viele Schulungen an und schicken unsere Mitarbeiter zu zahlreichen Weiterbildungen – danach in mein Büro kommt, um mit mir zu sprechen und mir zu erzählen, wie wertvoll die Schulung für ihn war. Doch genau das geschah häufig, und einige Teilnehmer schickten auch ihre Partner und Freunde. Das ist, denke ich, ein weiterer Beweis für den Nutzen, den sie erfahren haben. 

Wir haben also festgestellt, dass dies für unsere Abteilung relevant sein könnte, da wir, wie bereits erwähnt, bei der Feuerwehr zwar viele Schulungen durchführen, diese aber größtenteils technischer Natur sind und sich auf Notfalleinsätze konzentrieren. Diese machen jedoch weniger als 10 % unseres durchschnittlichen Arbeitstages aus. Selbst bei einer sehr stark ausgelasteten Feuerwehr verbringen wir an einem durchschnittlichen Tag weniger als 10 % unserer Arbeitszeit mit tatsächlichen Notfalleinsätzen. Die restlichen 90 % bestehen aus der Zusammenarbeit mit anderen in der beengten Umgebung einer Wache, dem gemeinsamen Arbeiten und der Erledigung der anfallenden Aufgaben. Daher hielten wir es insbesondere für unsere Führungskräfte für äußerst wichtig, ein Verständnis für unsere eigenen Verhaltensmuster und die unserer Kollegen zu entwickeln. Ich denke, es gibt mehrere Aspekte, die speziell für die Feuerwehr relevant sind: Das Verständnis von Verhaltensmustern ist sehr wichtig. Unterschiede zu erkennen und den eigenen Führungsstil flexibel anzupassen, ist sehr wertvoll. Und schließlich ist Zuhören – das Verständnis für den Wert des Zuhörens – in der Feuerwehrkultur von entscheidender Bedeutung. Wichtig für alle, aber ich denke, besonders wertvoll in der Feuerwehrkultur, weil es für einen Feuerwehrmann so schwer zu akzeptieren ist, aber ungemein wirkungsvoll, wenn wir es tun.  

Brent Stewart: Chief Bulanow fährt fort, indem er einige Beispiele dafür gibt, wie sich besseres Zuhören auf ihre tägliche Arbeit auswirken kann, die, wie er sagt, nicht nur aus dem Retten von Katzen von Bäumen und dem Rennen und dem Anzünden von Gebäuden besteht.  

Häuptling Gregory: Es könnte sich um alles Mögliche handeln. Zum Beispiel gab es eine Geschäftsinhaberin, die von unserer Brandschutzabteilung dazu verpflichtet wurde, in einem Gebäude, das sie für ihr Geschäft renovierte, eine Sprinkleranlage zu installieren. Das wäre eine enorme Ausgabe geworden. Sie wollte das nicht, aber die Brandschutzverordnung schrieb es eindeutig vor. Wir hatten bereits andere Betriebe in der ganzen Stadt dazu gebracht, sich daran zu halten, aber sie hatte den Eindruck, dass es auch andere Betriebe gab, die sich nicht daran hielten. Deshalb fühlte sie sich benachteiligt, und unser Brandschutzbeauftragter bestand darauf, dass die Anlage installiert werden musste. Sie zeigte mir die relevanten Abschnitte der Verordnung, und ich unterstützte sie in ihrer Forderung. Die Geschäftsinhaberin war jedoch sehr verärgert und frustriert. Also kam sie zu mir, und ich ließ sie einfach reden, hörte zu und versuchte, die erlernten Fähigkeiten anzuwenden. 

Und sie war wirklich gerecht, aber am Ende musste sie trotzdem noch eine Sprinkleranlage installieren. Doch sie hatte die Möglichkeit, dass man ihr zuhörte und sie das Gefühl hatte, dass ich sie verstand und ihr bewusst war, wie schwierig und teuer das für sie werden würde. Und das habe ich auch erkannt, und ich glaube, genau das brauchte sie. Danach gab es keine Probleme mehr mit ihr, und sie erfüllte die Brandschutzbestimmungen und installierte die Sprinkleranlage. Das ist ein Beispiel von außen. Intern gibt es Beispiele von Mitarbeitern, die aufgrund von Umständen, die sie als außerhalb ihrer Kontrolle liegend empfanden, nicht für eine Beförderung in Frage kamen. Vielleicht wurde ein Pflichtkurs abgesagt, und sie durften nicht am Verfahren teilnehmen. Ich habe mir Zeit für sie genommen und ihr zugehört, oder vielleicht wurde ihnen die Teilnahme verweigert. Ein anderes Beispiel ist jemand, der ein Empfehlungsschreiben von einem Mitglied seines Führungsstabs wollte und es nicht bekommen hat. 

Und das frustriert uns sehr. Sie hatten die Möglichkeit, sich über den Dienstweg an mich zu wenden, und ich habe ihnen diese Chance gegeben. Einige von ihnen haben sich daraufhin wieder aufgerappelt, sichergestellt, dass sie im Folgejahr alles Nötige hatten, wurden befördert und sind zu sehr guten Feuerwehrleuten geworden. Es geht also einfach darum, ihnen die Möglichkeit zu geben, gehört zu werden – nicht darum, meine Meinung oder die Richtlinien zu ändern, sondern einfach darum, die Dinge so zu gestalten, wie sie sind. Es ist bedauerlich, dass es so gelaufen ist, aber im Interesse der Organisation ist dies notwendig, um den nächsten Schritt zu gehen. Ich denke, das ist etwas, was uns bei der Feuerwehr besonders schwerfällt, weil wir dort eine recht spezielle Dynamik haben. 

In einer Feuerwache ist es besonders schwierig, weil wir alle wie eine Familie zusammenleben. Wenn die Person, die Sie disziplinieren müssen, dieselbe ist, die Ihnen das Abendessen zubereitet, mit der Sie sich eine Unterkunft oder sogar einen Schlafsaal teilen, wird es sehr schwierig, wenn Sie nicht wissen, wie Sie konstruktiv mit einem Konflikt umgehen. Ich denke, im Feuerwehrwesen neigen wir allzu oft dazu, Probleme zu vermeiden, bis sie zu einem größeren Konflikt eskalieren. Im Gespräch mit anderen Feuerwehrchefs stellen wir immer wieder fest, dass viele der Probleme, mit denen wir uns auseinandersetzen müssen und die Disziplinarmaßnahmen oder Kündigungen beinhalten, im Keim erstickt werden könnten, wenn ein Vorgesetzter im Einsatzdienst die entsprechenden Fähigkeiten und Kompetenzen besäße. Wir sehen immer wieder, dass wir Mitarbeiter versetzen, anstatt die Ursache des Problems anzugehen. Deshalb halte ich es für ungemein wertvoll, unseren Führungskräften beizubringen, wie sie Konflikte konstruktiv und ohne viel Drama lösen können. Und ich denke, jeder Feuerwehrchef würde sofort zusagen, wenn er seinen Mitarbeitern diese Möglichkeit gäbe.  

Brent: Wenn eine Gemeinde mit einem tragischen Ereignis konfrontiert wird, das genau jene betrifft, die geschworen haben, das Gesetz zu wahren und ihren Bürgern zu dienen, kann es so aussehen, als sei ein Vertrauensbruch geschehen, der oft nur sehr schwer wiederherzustellen ist. Wie kann dieses Vertrauen zurückgewonnen werden? Häuptling Bulanow berichtet von einem solchen Vorfall in seiner Gemeinde.  

Häuptling Gregory: Ich möchte nicht zu weit gehen, was das Sprechen für die Polizei und dergleichen angeht, aber wir hatten einen Schusswaffengebrauch durch einen Beamten, der große öffentliche Aufmerksamkeit erregte. Das war eine echte Herausforderung für uns. CNN und alle anderen Nachrichtensender belagerten eine Woche lang mein Bürofenster, nachdem das passiert war. Dann gab es die Nachwirkungen mit Demonstrationen. Und dann war da noch der Prozess gegen den Beamten, der mit einem uneinigen Geschworenengericht, oder besser gesagt, einem Fehlprozess, endete. Das dauert immer noch an. Wir arbeiten als Gemeinschaft daran, das zu bewältigen, und ich denke, OCL kann uns dabei sehr helfen. Letztendlich geht es um Vertrauen und Beziehungen. Ich glaube, ein Grund, warum wir einige der Unruhen, die andere Teile des Landes erlebt haben, vermeiden konnten, war das bereits bestehende hohe Maß an Vertrauen. Es gab enge Beziehungen zwischen der Stadtverwaltung und wichtigen Einsatzkräften in der ganzen Stadt, und diese Beziehungen hielten, obwohl sie angespannt waren. 

Deshalb müssen wir daran arbeiten, diese Beziehungen zu stärken und neue aufzubauen. Unser Polizeichef hat den Kurs bereits besucht. Er erkennt seinen Wert und schickt seine Beamten dorthin. Auch andere in der Stadt nehmen daran teil. Ich denke, dies kann dazu beitragen, dass wir als Zivilisten und Einsatzkräfte besser miteinander umgehen und die nötigen Fähigkeiten entwickeln. Bei manchen Demonstrationen schreien alle, aber niemand hört zu. Doch hinter diesen Demonstrationen stecken Menschen, die gehört werden wollen und einen Weg suchen, gehört zu werden. Indem wir diese Fähigkeiten entwickeln, können wir uns gegenseitig diese Möglichkeit eröffnen.  

Brent: Wie kann ein einfacher Kurs so viel bewirken? Lassen sich diese Fähigkeiten auch außerhalb der Feuerwache oder zu Hause anwenden? Feuerwehrchef Bulanow spricht über seine Hoffnungen für die Gemeinde North Charleston.  

Häuptling Gregory: Wir sahen darin eine Chance, Beziehungen aufzubauen – nicht nur innerhalb unserer Organisation, sondern auch in unserer gesamten Gemeinde. Als ich selbst teilnahm, war ich beeindruckt von der starken zwischenmenschlichen Dynamik, die sich sehr schnell entwickelte. Wir, eine Gruppe von Fremden, schlossen schnell und tief Freundschaft. Wir sprachen über die Dinge, die uns am wichtigsten sind, über unsere Beziehungen, und das ging allen so. Diese Erfahrung des Zusammenwachsens kann für die richtige Gruppe von Menschen sehr wertvoll sein. Deshalb haben wir im letzten Jahr versucht, eine Kerngruppe von Bürgern, drei Feuerwehrleute und auch einige Polizisten einzubeziehen. So erhalten die Bürger die Möglichkeit, ihre Einsatzkräfte persönlich kennenzulernen und umgekehrt. 

Und oft denke ich, dass wir alle im Grunde dasselbe wollen. Wir alle wünschen uns dasselbe für unsere Gemeinschaft. Die Feuerwehr spielt eine Rolle. Die Polizei spielt eine Rolle. Die Bürger spielen eine Rolle. Und wir alle arbeiten daran, unsere Gemeinschaft zu verbessern. Doch ohne die Möglichkeit und die Fähigkeit, einander zuzuhören, laufen wir Gefahr, uns eher als Gegner zu sehen, anstatt zu verstehen, dass wir Verbündete sind und dasselbe Ziel verfolgen. Ich glaube, OCL kann uns dabei helfen, das zu ändern. Wir haben versucht, eine Plattform zu schaffen, auf der OCL die nötigen Kompetenzen vermittelt und gleichzeitig die Möglichkeit bietet, diese Beziehungen aufzubauen. Und ich bin überzeugt, dass dies eine sehr wirkungsvolle Sache für unsere Gemeinschaft sein kann – nicht nur für unsere Organisationen, sondern für unsere gesamte Mission. Es geht darum, gemeinsam mit unserer Gemeinschaft etwas zu bewirken und unsere Wirkung zu entfalten. 

Ich weiß nicht, wie sich das für uns entwickeln wird, denn es weckt sicherlich Erwartungen an uns als Organisation, dass wir eine Organisation sein werden, die zeigt, dass wir uns um alle unsere Mitarbeiter kümmern, indem wir einander zuhören und Konflikte nicht mit Gewalt, sondern mit Einfühlungsvermögen lösen.