Podcast: Freude am Arbeitsplatz während der Krise mit Richard Sheridan

Richs Firma, Menlo Innovationen, wie viele andere zu Beginn der COVID-19-Pandemie, haben ihre Teammitglieder nach Hause geschickt, um die Sicherheit aller zu gewährleisten. Wie viele von uns dachten sie, es würde nur eine kurze Zeit dauern und alles würde wieder normal werden.

Es war nicht. Tatsächlich gehen die Teammitglieder von Menlo erst seit Kurzem wieder ins Büro.

Wir bei Barry-Wehmiller sind seit vielen Jahren mit Rich und dem Team von Menlo befreundet. Ich war Teil eines Teams – zusammen mit unserem CEO Bob Chapman – das besuchte Menlo im Jahr 2014. Rich ist zweimal in unserem Podcast erschienen. Als er einmal über sein erstes Buch sprach, Freude Inc. und ein zweites mal nach seiner Nachverfolgung, Chief Joy-Offizier. 

Wenn Sie etwas über Menlo wissen, wissen Sie, dass ihr Unternehmen auf menschlicher Interaktion mit ihren Kunden und untereinander basiert. Und einer, der auf einem Fundament der Freude gebaut ist. Wie Rich sagt, haben sie „das ansteckendste Arbeitsumfeld aller Zeiten geschaffen“.

Aber was passiert mit dieser Freude inmitten einer Krise? Was passiert, wenn sich die Bedeutung von „ansteckend“ an Ihrem Arbeitsplatz in „gefährlich“ ändert?

Was passiert, wenn Sie nicht mehr in der Lage sind, die persönliche Interaktion zu haben, die Ihre Kultur definiert und angetrieben hat?

Rich beantwortet all diese Fragen und mehr in einem Gespräch mit Mary Rudder und mir, während er in dieser Folge des Podcasts „Truly Human Leadership“ die Veränderungen und Anpassungen beschreibt, denen Menlo in den letzten 15 Monaten unterzogen wurde.

Schneller Spoiler: Joy gewinnt immer.




Podcast-Transkript:


Richard Sheridan:

Ich vermute, dass jeder, der das durchgemacht hat, was wir in über 20 Jahren durchgemacht haben, sich anfühlt, als wäre alles in einem Moment vergangen, oder? Es fühlt sich nicht an, als wären 20 Jahre vergangen. Verdammt, ich denke, es fühlt sich für mich nach all der Zeit immer noch wie ein Startup-Unternehmen an. Und natürlich bin ich dankbar, dass wir es bis 20 geschafft haben, wenn man bedenkt, was im 19. Jahr passiert ist. Und sicherlich war es nicht sicher, ob wir es bis zu diesem Moment schaffen würden, und ich denke, historisch gesehen war das Jahr 19 und bis zum 20. Jahr für uns wahrscheinlich das bedeutendste Jahr in unserer Geschichte, was die Anpassungen betrifft, die wir hatten zu machen ... Nicht nur die Anpassung an COVID und Pandemie und die Arbeit von zu Hause aus, sondern auch die wirtschaftliche Anpassung, die wir vornehmen mussten, war enorm. Und wir hatten einen Fünf-Schritte-Plan erstellt, um dorthin zu gelangen, wo wir heute stehen, was heißt, wieder zu gedeihen, und wir gedeihen wieder, was großartig ist. Es fühlt sich großartig an. Aber ich würde sagen, dass ich mich im vergangenen Jahr mehr als Unternehmer gefühlt habe, als ich es wahrscheinlich seit der Gründung von Menlo getan habe.

Brent Stewart:

Wow. Daran habe ich in Bezug auf das Geschäft Ihrer Jungs noch gar nicht gedacht. Was waren einige der unmittelbaren Herausforderungen, vor denen Sie zu Beginn der Pandemie standen?

Rich:

Nun, unsere größten Kunden taten alle das, was die meisten Unternehmen taten, sie zogen sich einfach vom Geldausgeben zurück, weil niemand wusste, was auf sie zukam, und viele unserer Projekte sind sehr intensive langfristige Projekte, für die die Leute viel Geld ausgeben werden. ähnlich wie der Bau einer Erweiterung Ihres Hauses. Und wenn wirtschaftlich schwierige Zeiten eintreten, sagen Sie sich vielleicht: Weißt du was? Darauf können wir warten. Wir brauchen es gerade nicht. Lass uns einfach verzögern. Bleiben wir bei dem, wo wir gerade sind. Ich erinnere mich, dass einer unserer größten Automobilkunden, eines der größten Unternehmen der Welt, mich anrief und sagte: „Hey, das Projekt, an dem wir arbeiten, wir stehen kurz vor dem Abschluss der ersten Phase. Wir werden abbrechen Phasen zwei und drei“, die die größten Phasen des Projekts waren, „und Sie haben in Phase eins noch vier abrechenbare Stunden übrig. Wir möchten, dass Sie diese auf zwei abrechenbare Stunden reduzieren.“

Ja. Es ist, als hätten Sie die Zeit, mich anzurufen, um zwei abrechenbare Stunden aus einem Projekt zu kürzen? Ich meine, wie viele dieser Anrufe haben sie gemacht? Und in diesem Moment wurde mir klar, dass dies wirtschaftlich ein sehr hartes Jahr werden würde, und wir mussten das Team neu zusammenstellen und sagen: „Leute, das wird hart. Wir müssen einige wichtige Anpassungen vornehmen. Wir müssen mache sie schnell." Und ehrlich gesagt, sagten wir ihnen, wir sagten: „Wir sind nicht groß genug, um das alleine zu überleben. Ich hatte damals keine Ahnung, wie das aussehen könnte. Das war im März 2020, und es gab kein CARES-Gesetz, es wurde nicht einmal über PPP-Darlehen oder ähnliches gesprochen. Aber wir wussten, dass das hart werden würde und wir selbst Geld sparen mussten.

Brent:

Für jemanden, der das Buch über Freude geschrieben hat, klingt es ähnlich wie in der Rezession 2008/2009 für uns, sich überlegen zu müssen, was zu tun ist. Wie haben die Prinzipien Ihrer Jungs, wie hat Ihre Kultur Sie bei Entscheidungen geleitet, die Sie treffen mussten?

Rich:

Nun, zwei Dinge. Zum einen haben wir, wie gesagt, diesen Fünf-Schritte-Plan sehr schnell erstellt und dem Team gesagt: "So werden wir wieder erfolgreich sein." Ich würde sagen, im ersten Schritt ging es darum, uns alle zusammenzubringen, und das ist ein Grundprinzip unserer Kultur. Dies war kein kleines Nebentreffen von ein paar wichtigen Führungskräften. Wir haben das ganze Team zusammengebracht und in dieser ersten Phase gesagt, wir müssen herausfinden, wie wir überleben werden. Und nebenbei müssen wir herausfinden, wie wir uns an diese neue Arbeitsumgebung von zu Hause aus anpassen können, die für uns unglaublich anders war, oder?

Ich meine, wir sind ein Unternehmen, das wahrscheinlich das ansteckendste Arbeitsumfeld aller Zeiten geschaffen hat. Früher hielten wir es für freudig ansteckend, aber jetzt war es gefährlich ansteckend oder hätte es sein können. Natürlich arbeiten wir zu zweit an einem Computer, wir arbeiten in unmittelbarer Nähe, wir arbeiten in einem großen offenen Raum, das musste sich also sofort ändern und wir mussten herausfinden, wie wir alle unsere Praktiken anpassen können. Und wir sagten ihnen, dass der nächste Schritt darin bestehen würde, sich dem Erhalt zu widmen. Finden Sie heraus, wie wir das Geschäft auf ein Niveau bringen, das wir wer weiß wie lange am Laufen halten können? Natürlich, ich bin mir sicher, dass wir fast alle dachten, dass dies ungefähr eine achtwöchige Unterbrechung wäre, richtig? Ich bin mir nicht sicher, ob es in acht Wochen fertig sein wird, nach 15 Monaten, aber wir dachten eindeutig, dass es eine kurzfristige Sache sein würde und dann werden wir wieder normal oder so ähnlich sein.

Und dann entstand der vierte Schritt, der längste Schritt und der wichtigste, tatsächlich aus einer Konferenz, an der ich mit Patrick Lencioni teilnahm. Es war eine virtuelle Konferenz, die er veranstaltete, und sie hieß Emerge Stronger Conference. Und er präsentierte auf dieser Konferenz zwei interessante Führungsgedanken, die mich wirklich beeindruckten. Nummer eins, irgendwie offensichtlich. Er sagte: „Wenn wir das durchmachen, was wir durchmachen, wird es eine erste Weggabelung geben, an der Unternehmen entweder überleben oder nicht Als Wahl der Führung werden Sie sich entweder dafür entscheiden, stärker oder schwächer daraus hervorzugehen, und diejenigen, die sich dafür entscheiden, gestärkt daraus hervorzugehen, werden allen ihren Konkurrenten vorauseilen, anderen auf dem Markt usw." Und das wurde für uns zu einem sehr expliziten Schritt.

Und als wir anfingen, Pläne zusammenzustellen, als wir anfingen, unsere eigenen internen Kommunikationspraktiken anzupassen, konzentrierte sich alles darauf, was wir in dieser Zeit tun könnten, um gestärkt daraus hervorzugehen? Und ich sagte: „Wenn wir diese vier Dinge tun, werden wir sehr wahrscheinlich auf der anderen Seite herauskommen und wieder gedeihen“, und genau da stehen wir heute. Ja, es war eine Weile. Es war also eine ziemliche Reise.

Maria Ruder:

Was sind einige der konkreten Dinge, die Sie getan haben. Lassen Sie uns von ihnen hören.

Rich:

Ja. Das erste war offensichtlich das mechanische Zeug, aus dem Gebäude zu kommen, nach Hause zu gehen, Ihr Heimbüro einzurichten und solche Dinge. Und ich werde Ihnen sagen, dass ich demütig zugeben werde, dass ich denke, dass ich hinter dem Rest des Teams und der Anpassung zurückgeblieben bin. Es war so entnervend für mich, ein Typ zu sein, der Bücher über die Zusammenarbeit schreibt, der auf Konferenzen auf der ganzen Welt darüber spricht, warum enge, kollaborative Arbeitsumgebungen das stärkste überhaupt sind, und dann plötzlich alles weggenommen wird. Ich dachte nur, das ist es vielleicht. Ich weiß nicht, ob wir überleben. Und doch habe ich gesehen, wie unser Team zusammengekommen ist, da ich denke, dass wir alle, die starke, bewusste Kulturen aufgebaut haben, feststellen, dass Sie sich in diesen Zeiten wirklich auf Ihre Mitarbeiter verlassen können, und ich habe es getan; Ich lehnte mich an sie.

Ich kann mich an einen Moment erinnern, in dem ein Teil unserer Praxis, der die Art und Weise darstellt, wie wir unser Geschäft ausführen, dieser Aspekt von Menlo ist, den wir High-Tech-Anthropologie nennen, und es geht darum, in die Welt hinauszugehen und die Menschen zu studieren, die wir entwerfen wollen und Software entwickeln, lernen, was ihre Ziele, Gewohnheiten und Arbeitsabläufe sind, und sicherstellen, dass alles, was wir entwerfen, die Menschen begeistern wird, die es eines Tages verwenden werden. Nun, ich kann das Gebäude nicht verlassen. Kann nicht in die Welt gehen. Du steigst nicht in Flugzeuge. Selbst wenn Sie in die Büros gehen könnten, wäre sowieso niemand da, den Sie beobachten könnten. Und einer unserer High-Tech-Anthropologen sagte: „Es wird so aufregend sein, herauszufinden, wie man das virtuell und aus der Ferne macht.“ Und alles, was ich mir in diesem Moment dachte, war: "Oh, danke, Molly. Danke. Das musste ich hören", im Gegensatz zu jemandem, der sagte: "Wir sind dem Untergang geweiht", woran ich irgendwie dachte dieser Punkt. Und sie haben es geschafft.

Und dann fingen wir an... Manche Dinge hat das Team einfach automatisch gemacht. Eine Sache, an die wir in unserer Kultur wirklich gewöhnt waren, war einfach, einander finden zu können, was wir liebevoll als Hochgeschwindigkeits-Sprachtechnologie bezeichneten, bei der ich sagen konnte: „Hey Brent. Hey Mary“, und Sie sitzen a ein paar Meter entfernt und plötzlich sind wir in einem Meeting, ohne eine E-Mail zu senden. Und als wir uns alle auflösten, wusste das Team nicht, wie es einander finden sollte. Und sehr schnell, ganz alleine, ohne Ausschuss, ohne Treffen, ohne Richtlinienschreiben oder so, haben sie einfach damit begonnen, diese Tabelle mit Links zu allen arbeitenden Paaren zu erstellen, die bereits einen Videolink miteinander geteilt haben. Sie sagten: "Nun, lasst uns das einfach an das ganze Team übertragen." Und das wurde zu diesem einfachen Google-Sheet für gemeinsame Laufwerke, in dem Sie jederzeit jeden im Unternehmen finden konnten, und wenn Sie mit Brent und Mary sprechen wollten, suchen Sie einfach ihren Link und klicken darauf und boom, da sind Sie mit ihnen durch ein Zoom-Meeting oder ein Google-Meetup.

Und diese schnellen Anpassungen wurden für uns im Laufe der Zeit zur Norm. Das nächste, was dem Team auffiel, war, dass es so daran gewöhnt war, meinen Mitgründer und mich im Büro zu sehen. Wir sitzen mit allen anderen im Raum. Es gibt kein Eckbüro und so weiter, also könnten sie uns belauschen, wenn wir mit Kunden sprechen. Sie könnten einfach bei uns vorbeischauen, sehen, wie es uns geht und so weiter. Sie haben es also geschätzt, uns 19 Jahre lang jeden Tag zu sehen. Und plötzlich sehen sie uns überhaupt nicht mehr, außer bei einem täglichen Stand-up-Meeting. Und sie sagten: "Wir vermissen dich. Wir wollen wissen, was mit dir los ist." Also haben wir ein Mittagessen am Donnerstag mit Rich und James eingerichtet, und das werden wir wahrscheinlich auch in Zukunft, wahrscheinlich für immer, tun. Jeden einzelnen Donnerstag – und es war ursprünglich nur als Gelegenheit gedacht – schnapp dir dein Mittagessen, lass deine Kamera an, kümmere dich nicht ums Essen, während du vor deiner Kamera stehst, und wir reden einfach. Wir sind einfach da und beantworten alle Fragen.

Im Laufe der Zeit hatten die spezifischen Fragen der Menschen jedoch oft mit diesem Überlebensaspekt zu tun. "Wie geht es uns finanziell?" Und wir waren schon immer ein Open-Book-Finanzunternehmen, aber jetzt gingen wir jede Woche wirklich in die Details, damit die Teams sehen konnten, dass das gesamte Team genau sehen konnte, wo wir standen und was wir erreichten und wo unsere Siege waren und wo die Herausforderungen waren und all diese Dinge. Und so denke ich, dass das Team ein noch besseres finanzielles Wissen über alles, was im Unternehmen vor sich geht, entwickelt hat.

Dann, ein magischer Moment, es war auf den Tag genau vor einem Jahr, bekamen wir einen Anruf von einem Freund von uns, der sich fragte, wie es uns gehe. Sie waren unten im Baptist Memorial Health in Tennessee. Verwalter überspringen. Und Skip sagte: „Junge, Rich, das muss eine gewaltige Umstellung für dich gewesen sein. Und ich sagte: "Nun, Skip, möchtest du es sehen?" Er sagte: "Was meinst du?" Ich sagte: "Möchte gerne einen virtuellen Rundgang durch das virtuelle Menlo machen." Und er sagte: "Kannst du das?" Und ich sagte: "Ich habe keine Ahnung." Aber in Worten, die für Menlo in unserer 20-jährigen Geschichte berühmt sind, sagte ich: „Lass uns das Experiment durchführen und sehen, wie es funktioniert.“ Und so haben wir den ersten virtuellen Rundgang, wie gesagt, auf den Tag genau vor einem Jahr gemacht.

Denkt daran, ihr wart in Menlo. Sie wissen, dass jedes Jahr drei bis 4,000 Menschen aus der ganzen Welt kommen, nur um unser Unternehmen zu sehen, und dass alles wahrscheinlich im Februar 2020 endete, weil alle alle nicht wesentlichen Geschäftsreisen abgesagt haben. Und plötzlich war die Pipeline von Leuten, die dazu neigen würden, ... Ein kleiner Prozentsatz von denen, die dazu neigen würden, schließlich Kunden zu werden, auch von uns abgeschnitten worden, was wiederum für mich beunruhigend war. Also haben wir diese Tour mit Skip und seinem Team bei Baptist Memorial Health gemacht, und es war ... Es hätte nicht besser laufen können. Es übertraf alle Erwartungen auf beiden Seiten des Anrufs. Und Skip veröffentlichte eine wirklich nette Notiz mit der Aufschrift „Hey, wir hatten diese großartige virtuelle Tour durch Menlo“, und ich schrieb nur einen einfachen Kommentar. Sagte: „Danke dafür, Skip. Und, oh mein Gott, seitdem ... Und seitdem sind wir viel formeller geworden, wir haben über 2000 Menschen aus 62 Ländern und 40 Staaten beherbergt, die zwei- oder dreimal pro Woche zu unseren kostenlosen Touren kommen.

Maria:

Wie hast du das gemacht? Haben Sie dieses Google-Dokument verwendet und sind Sie dann einfach bei allen vorbeigekommen? Wie hat das funktioniert?

Rich:

Ein bisschen davon, ja. Das ist eigentlich ein Bestandteil davon. Wir haben natürlich eine PowerPoint-Präsentation mit ein paar Videos zusammengestellt, darunter einige Zeitrafferaufnahmen von dem, was ich heute als traditionelles Menlo bezeichne, und dann, wie das neue virtuelle Menlo aussieht. Es gab also ein bisschen Hin und Her, weil alle wissen wollten, wie wir unser visuelles Managementsystem angepasst haben, unsere Arbeit in Paaren, unsere Offenheit und Zusammenarbeit, wie funktioniert Standup jetzt und all diese Dinge. Also haben wir all diese Stücke auf dem Weg gezeigt. Tatsächlich ließen wir bei einigen der frühen Touren den Tourgast einfach an unserem täglichen Standup-Meeting teilnehmen. Das hat den Rest der Tour etwas zu lange gekostet, also haben wir damit aufgehört. Und dann ja, nebenbei sagten wir, wir würden ein paar Menlonier besuchen, also würden wir dieses Blatt aufrufen, darauf klicken, auf sie springen und sehen, woran sie arbeiten.

Und dann denke ich, dass das eigentlich der beliebteste Teil der Tour ist, weil sie jetzt am CEO und ihrem Autor und Gründer vorbeikommen und so etwas, und sie sprechen mit den Leuten, die tatsächlich in diesem Umfeld arbeiten, sehen wie es ist, wie die Anpassung war. Was gefällt ihnen daran? Was gefällt ihnen daran nicht? Was sind ihre Erwartungen für die Zukunft? All die Fragen, die sie einfach wirklich wissen wollen. Das führte uns dann dazu, alle unsere Workshops, alle unsere Klassen zu virtualisieren. Wiederum war ich zweifelhaft, dass diese durchgeführt werden könnten, und sie könnten effektiv durchgeführt werden, und die Leute würden tatsächlich zu diesen kommen wollen, und oh mein Gott, sie taten es. Ich denke, jetzt schaue ich es mir an und sage, natürlich werden all diese Dinge auch in Zukunft bestehen bleiben.

Maria:

Sie sind hier, um zu bleiben.

Rich:

Warum um alles in der Welt würdest du damit aufhören? Natürlich werden wir die persönlichen Sachen wieder hinzufügen, aber ich denke, wenn ich mir jetzt die Touren ansehe, hätten die meisten der 2,000 Leute, die gekommen sind, niemals nach Menlo kommen können, weil sie sich den Flug nicht hätten leisten können , die Abwesenheit vom Büro, die Buchung des Hotelzimmers, all die Unannehmlichkeiten. Aber jetzt können sie zu jeder Tages- und Uhrzeit einfach von zu Hause aus auf einen Link klicken, 90 Minuten bei uns verbringen und dann zu ihrem normalen geplanten Leben zurückkehren. Wenn sie aus Australien oder Neuseeland oder Hongkong oder Singapur kommen, verbringen sie nur 90 Minuten bei uns.

Brent:

Ja. Wie hast du den Hut angepasst?

Rich:

Exakt. Wir haben den Wikingerhelm, ja. Vielen Dank. Das war eigentlich eine lustige Geschichte. Bei unserem täglichen Standup-Meeting versammeln wir uns im Kreis und es werden 50 oder 60 von uns sein, und wir schnappen uns diesen Wikingerhelm aus Kunststoff mit zwei Hörnern, und er wird zum Gesprächsstab. Und der Grund, warum wir die zwei Hörner mochten, ist, weil wir paarweise arbeiten. Wenn Mary und ich ein Paar wären, hätte ich ein Horn und sie das andere, und wir würden darüber berichten, woran wir arbeiten, wo wir Hilfe brauchen, alle anderen allgemeinen Ankündigungen, und es wäre einfach im Kreis herumgehen. Nun, das können wir jetzt nicht. Es wäre sowieso nicht gesund, dasselbe Objekt zu berühren, und wir sind alle virtuell voneinander. Und so sagten wir, lass uns mit dem Zoom-Meeting aufstehen. Eines der Dinge, an denen wir uns freuen, ist, dass unser Stand-up-Meeting normalerweise 13 Minuten dauert, also schnell ist. Es braucht nicht viel Zeit.

Maria:

13, nicht 12. Nicht 20.

Rich:

Nein. Nun, und wir schauen nur auf die Uhr, und es fing um 10:00 Uhr an, es ist um 10:13 Uhr fertig. Es ist nicht vorgeschrieben oder so. Es ist einfach typisch, aus welchen Gründen auch immer, es ist fast wie ein Naturgesetz über das Menlo-Standup, dass es 13 Minuten dauert. Nun, wir haben angefangen, Zoom Stand-Ups zu machen, und es war eine komplette Katastrophe. Es dauert 25, 30, 35, 40 Minuten. Wir werden verrückt. Wir dachten, okay, wir ziehen nicht so viel Wert aus Standup, dass wir 40 Minuten dafür aufwenden sollten. Und dann sagt jemand: „Nun, sag dir was. Lass uns das versuchen. Denn der Grund, warum es katastrophal war, ist, dass niemand wusste, wer der Erste war. Niemand wusste, wer der Nächste war. Niemand wusste, wer mit wem gepaart war, weil Zoom alles durcheinander brachte die Bilder herum. Niemand wusste, wer zuletzt war. Niemand wusste, ob alle gegangen waren und all diese Dinge, also war es nur dieses Herumfummeln, um herauszufinden, wie man alles aufreiht.

Und jemand sagte, nun, lasst uns den Wikingerhelm durch das Chatfenster ersetzen. Also meldest du dich an... Wenn ihr beide euch anmeldet, würdet ihr einfach sagen, wenn ihr zusammengehört, würdet ihr sagen: „Als nächstes mit Brett“ oder so ähnlich. Und ich würde sagen: „Als nächstes mit Erica“, und es würde uns alle auf eine Linie bringen. Wir wussten also, wer Erster, wer Nächster und wer Letzter war, und plötzlich war das tägliche Stand-up im Zoom-Format wieder auf 13 Minuten reduziert. Ich war erst heute morgen dabei. Es war 10:14, als wir fertig waren. Ich weiß nicht, warum ich darauf achte. Ich bin ein bisschen ein Zahlenfreak, aber ja, und heute Morgen waren wahrscheinlich 42 Leute im Standup und sind in dieser Zeit durchgekommen.

Brent:

Ich hatte wirklich gehofft, jemand hätte einen Filter mit dem Helm entwickelt.

Rich:

Nun, wir haben den Sound des Dartboard-Weckers aufgenommen, der täglich im Zimmer aufsteht, und ich habe ihn auf meinem Computer. Wenn wir anfangen, kann ich einfach dieses kleine Video laufen lassen und es ist Bong, Bong, Bong, und wir alle lachen darüber. Wir haben uns also unsere skurrile Respektlosigkeit gegenüber üblichen Unternehmenspraktiken bewahrt und haben immer noch viel Spaß und viel Gelächter, während wir diese wirklich harten Zeiten gemeinsam überstanden haben.

Brent:

Wie hast du dich gefühlt... Die Anpassung, ich stecke immer noch irgendwie fest, weil ich mit euch fühle und weiß, was ich über euch weiß, es musste einfach nur ein mentales Hindernis sein, um nur das zu überwinden Art und Weise, wie Sie zusammenarbeiten. Wie haben Sie das Gefühl, Ihre kulturellen Werte bewahrt zu haben? Bewahrt, was Menlo in all dieser Zeit gemacht hat?

Rich:

Ja, ich denke, als ich das Team beobachtete, wurde mir sofort klar, wie wertvoll die Beziehungen waren, die wir bis zu diesem Zeitpunkt aufgebaut hatten. Das war die solide Grundlage, denn jeder war damit beschäftigt, herauszufinden, wie das funktioniert und wie es funktionieren wird, und ob es so praktisch ist, wie wir es uns vorgestellt haben oder so ähnlich. Und wir haben uns einfach aufeinander gestützt, das haben wir alle getan. Und dieser grundlegende Geist des Guten, lassen Sie uns das Experiment durchführen. Lass uns Sachen ausprobieren. Machen wir uns nicht zu viele Sorgen. Fangen wir einfach an, vorwärts zu gehen. Ich denke, der kulturelle Aspekt des Handelns statt des Treffens hat uns in dieser Zeit wirklich geholfen. Und ehrlich gesagt denke ich, dass es am Ende besser funktioniert hat, schneller als jeder von uns es sich vorgestellt hätte.

Nun, der berühmte Teil von Menlo ist, dass wir zu zweit arbeiten. Zwei Personen, ein Computer und das Paar wechseln alle fünf Tage. Zum Glück für uns haben wir sieben Jahre lang kontinuierlich Remote-Pairing mit den Mitarbeitern unserer Kunden durchgeführt. Das technologische Stück, um herauszufinden, wie man Remote-Pairing durchführt, war also bereits vorhanden. Wir hatten es einfach noch nie in der Größenordnung des gesamten Unternehmens getan. Wir hatten es noch nie so gemacht, dass ganz Menlo virtuell war. Und wir hatten einen Typen in unserem Team, Nick, der für uns gearbeitet hatte … Ich glaube, er ist jetzt ungefähr sechs Jahre bei uns, aber ungefähr, nun, in den ersten vier Jahren war er nur ein Teil des Teams. Und dann verliebte er sich in ein Mädchen aus Moskau und sie wollten gerade eine Familie gründen und sie sagte: „Ich möchte Mama und Papa näher sein“, also zogen sie nach Russland und das Team liebte Nick so sehr. Das war lange vor der Pandemie, und sie sagten: "Kann Nick noch für Menlo arbeiten?"

Ich sagte: "Nun, ich weiß nicht. Wie würde das funktionieren? Ich meine, allein der Zeitzonenunterschied wird unglaublich sein." Und sie sagten: "Nun, Nick, möchtest du um fünf Uhr nachmittags kommen und bis ein Uhr morgens arbeiten?" Er sagt: "Nun, lass es uns versuchen." Und Nick arbeitete zwei Jahre lang so, bevor die Pandemie ausbrach. Also hatten wir diesen abgelegenen Menlonier in Moskau, der nach diesem seltsamen Zeitplan arbeitete. Sie bekamen sogar ihr erstes Kind in dieser Zeit. Ich bin mir immer noch nicht ganz sicher, wie das alles in seinem Leben funktioniert. Seitdem haben sie ihre zweite.

Aber was interessant war, diese Entwicklung über zwei Jahre hinweg zu beobachten, war, dass ich denke, dass Nick in Menlo in vielerlei Hinsicht am Rande war, ein Bürger zweiter Klasse zu sein, nur in dem Sinne, dass wir ihn nicht in alles einbeziehen konnten, weil er abgelegen ist und so würde einfach nicht funktionieren. Sie brachten ihn zum Stehen. Sie brachten ein kleines Telefon oder ein iPad mit Nick darauf, und wenn er es nicht hören konnte, schnappten sie sich den Wikingerhelm und benutzten ihn als Verstärker und stellten den Lautsprecher, das Telefon, hinein, um seine Stimme herauszubekommen der Rest des Teams. Aber ich denke, es war immer ein kleiner Kompromiss für Nick, in alles, was wir vorhatten, einbezogen zu werden.

Und dann sind wir plötzlich alle zu Hause. Und Nick wird vom Bürger zweiter Klasse zur wertvollsten Ressource im Team, weil es so war: „Nick, wie hast du das zum Laufen gebracht? Welche Tools verwendest du zu Hause?“ Und all das. Und so wurde Nick zu einem zentralen Element, um dem Rest des Teams dabei zu helfen, herauszufinden, wie man das macht, weil er es seit zwei Jahren selbst macht. Und so war es ein netter Moment, seine Zeit in der Sonne dafür.

Maria:

Glauben Sie also, dass die Fähigkeit ihres Teams, sich schnell anzupassen, die kulturelle Bank war, auf die Sie zurückgegriffen haben? Oder stellst du es für Menlo fit ein? Worauf führen Sie es zurück?

Rich:

Wir drei könnten einfach Beobachter von Menlo sein. Ich meine, nach 20 Jahren komme ich zu dem Schluss, dass ich Menlo jedes Jahr weniger kenne als im Jahr zuvor, und ich staune einfach darüber, wie es funktioniert.

Maria:

Es muss sehr befreiend sein.

Rich:

Es ist unglaublich befreiend, weil ich nicht mehr so ​​schlau sein muss. Ich kann einfach aus dem Weg gehen und sie tun lassen, was sie tun werden, und sie natürlich ermutigen und inspirieren und der Haupterzähler sein und die Geschichten festhalten, während ich sie sehe, und sie ihnen vorspielen, um das zu verstärken was sie tun, ist das Richtige und so in der Art. Eines der Dinge, mit denen ich bei Menlo sogar in Gedanken ringe, ist diese Idee, kulturell passende Mitarbeiter einzustellen. Und wenn Sie einen Menlonier fragen würden: „Machen wir das?“ Sie würden wahrscheinlich schnell antworten: „Ja, das tun wir.“

Weil die Art und Weise, wie wir interviewen, so unterschiedlich ist. Wir stellen keine Fragen. Es ist ein Masseninterview. Wir paaren zwei Kandidaten während des Interviews. Wir lassen sie 20 Minuten lang zusammenarbeiten, während eines unserer Teammitglieder zuschaut und sich Notizen darüber macht, was sie sehen, und wir sagen ihnen: „Schau, wir suchen nach guten Kindergartenfähigkeiten. Spielst du gut mit anderen? Nicht wahr den Bleistift aus der Hand der anderen Person zu reißen, während Sie die Übung zusammen machen?Aber was ich wirklich gelernt habe, als ich Menlo dabei zugesehen habe, wie er das alles durchgemacht hat, ist, dass ich nicht weiß, worum es geht einstellung für kulturtauglichkeit so sehr sie auch ist, wir lehren unsere kultur ab dem moment des ersten kontakts.

Ich weiß, ihr wisst das genauso gut wie jeder andere auf dem Planeten, wenn ihr anfängt, klare, rationale, vernünftige Erwartungen an Menschen zu stellen und sie gut zu behandeln, wisst ihr was? Sie passen sich an. Sie fangen an, so zu spielen, wie Sie es sich wünschen, weil Sie ihnen die Chance dazu gegeben haben. Ich denke, die meisten Einstellungspraktiken tun so etwas nicht. Verdammt, das meiste Onboarding für Unternehmen ist wie ein Schikanierungsritual, oder? Ich habe als Personalchef immer gesagt, als meine Aufgabe darin bestand, Sie produktiv zu machen, bevor ich Sie demoralisierte, richtig? Und es war wie ein dreiwöchiges bis dreimonatiges Rennen, das ich normalerweise verlor. Und sie würden mich nicht verlassen. Sie kündigen an Ort und Stelle. Dieselbe Person, sie kommt herein, kassiert immer noch Gehaltsschecks, aber sie hat ihr Gehirn im Auto oder auf dem Kopfkissen zu Hause gelassen. Was ich sehe, ist nicht eine Abwärtsspirale der Moral, die die Leute oft sehen, wir sehen diese Aufwärtsspirale der Moral. Wenn die Leute anfangen zu sehen, oh mein Gott, kann ich etwas beitragen. Sie legen Wert auf meine Meinung. Ich kann ein vollwertiges teilnehmendes Teammitglied sein.

Wir haben eine Praktikantin, die diesen Sommer zu uns kam, und es war einfach bemerkenswert, ihr zuzuhören, wie sie erzählte, dass dies ihr drittes Praktikum in ihren College-Jahren ist. Sie ist jetzt ein Junior. Sie sagt: „Wow, ich wurde noch nie wie ein Erwachsener behandelt. Ich wurde nie so behandelt, als ob meine Meinung wichtig wäre. Ich bekam einfach Dinge zu tun, als wäre es eine anstrengende Arbeit und ich bleibe einfach aus meinen Haaren. So wie hier , ihr habt mich gefragt, was ich von euch halte, ihr wollt, dass ich dazu beitrage." Und wenn ich diese Geschichten höre, sind sie sehr befriedigend. Also ja, ich denke, wir stellen Mitarbeiter ein, die der Kultur entsprechen, aber ich denke, das ist nur ein kleiner Prozentsatz dessen, was passiert.

Wir gehen sehr bewusst mit unserer Kultur um. Wir unterrichten im Moment des ersten Kontakts und dann wird es durch alle Verhaltensweisen des Teams verstärkt. Ich denke, jetzt haben wir 12 Leute virtuell durch diesen Interviewprozess eingestellt, sodass wir den Interviewprozess virtualisieren konnten, was wiederum eine enorme Erfahrung war, weil es vorher immer persönlich war. Jetzt haben wir ungefähr 12 Menlonier, die bisher nur virtuelles Menlo haben, was mich einfach umhaut.

Brent:

Wie war diese Integration? Wie hat das funktioniert oder was ist das Ergebnis davon?

Rich:

Wie gesagt, ich bin gleich bei dir. Ich beobachte das mit großer Faszination, auch wenn ich die gleichen Fragen habe wie du, richtig? Ich meine, könnten wir als erstes diese Masseninterview-Veranstaltung durchziehen, bei der die Leute paarweise zusammenarbeiten und wir sie beobachten und sie durch diese paar Stunden eines Vorsprechens führen. Das Team sagte entzückend nur: "Ja, wir können das schaffen." Und sie orchestrierten, sie alle zu einem großen Zoom-Meeting zu bringen, und dann würden Rich und James, mein Mitbegründer und ich, alles vorstellen, was sie gleich durchmachen werden. Sprechen Sie über die Geschichte des Unternehmens, warum wir so arbeiten, wie wir arbeiten, warum uns dieses ungewöhnliche Interview-Event in diesem Format so wichtig ist, und teilen Sie sie dann in Zoom-Breakout-Räumen auf, wobei zwei Kandidaten gleichzeitig einen oder zwei hinzufügen Menlonier, um einfach zu beobachten, wie sie zusammenarbeiten. 20 Minuten später, Paarwechsel, andere Aufgaben, andere Person, andere Menlonier. Mach das dreimal, schick sie alle nach Hause.

Dann blieben wir beim Zoom-Anruf, um zu überprüfen, was wir gesehen haben, und zu entscheiden, wer zu einem zweiten Interview kommt. Und unser zweites Interview im traditionellen Menlo war, dass Sie reinkommen und einen Tag lang arbeiten. In der Pandemie war Menlo, Sie kamen herein und arbeiteten einen Tag lang, es war einfach nur virtuell. Und so arbeiteten Sie morgens mit einem Menlonier und nachmittags mit einem anderen an echter Kundenarbeit. Wir bezahlen Sie für den Tag. Und wenn dieser Tag funktioniert, laden wir Sie zu einer dreiwöchigen kostenpflichtigen Testversion ein. Wieder persönliche Arbeit im traditionellen Menlo, virtuelle Arbeit im Pandemie-Menlo. Und es macht Spaß, die Geschichten zu hören.

Und für mich war der nette Moment … Jenny war die erste Einstellung, eine unserer Programmiererinnen. Und sie war im März beigetreten, glaube ich. Ja, sie kam im März dazu und ich glaube, es war noch während ihrer dreiwöchigen Probezeit, wir machten eine dieser virtuellen Touren, und Erica moderiert normalerweise mit mir, und sie ist diejenige, die festlegt, welches Paar kommen wird ein und mach mit. Und ich sagte: "Oh, wer wird sich uns anschließen?" Und sie sagte: "Oh, es werden Scott und Jenny sein." Das wird also faszinierend, oder? Das ist jemand, der nur virtuell mit uns zusammengearbeitet hat, und sie befindet sich immer noch in ihrem Vorstellungsgespräch. Also klick auf den Link und da sind Scott und Jenny. Und es war so lustig, denn die Gäste stellten ihnen alle Fragen und Jenny antwortete, als würde sie seit Jahren für uns arbeiten.

Und ich muss zugeben, ich glaube, mein Kinn schlug gerade auf den Tisch. Es war wie … ich dachte: „Oh mein Gott, das funktioniert wirklich. Das ist bemerkenswert.“ Und noch einmal, ich denke, der Grund, warum es für uns so gut funktioniert, ob traditionell oder pandemisch, traditionell oder virtuell, liegt einfach darin, dass Sie bei Menlo nie allein sind. Sie müssen die Dinge nicht herausfinden. Früher habe ich Leute in Kabinen gesteckt, und sie hatten noch keinen Computer, kein Telefon, keinen Stuhl. Hier, lies das. Wir melden uns in ein paar Wochen wieder, wenn Sie Richs Buch über fröhliche Kulturen oder so gelesen haben. Und wieder, jetzt kommt man rein und fängt an zu arbeiten. Die Tastatur geht unter die Hände des Kandidaten. Das ist nicht Schau mir bei der Arbeit zu. Nein, du wirst die Arbeit machen. Ich werde dich durch deine Ohren und deine Fingerspitzen lehren. Es wird natürlich langsamer gehen, also ist Geduld dabei, aber Sie lehren. Du lehrst vom Moment des ersten Kontakts an.

Und natürlich ermutigen Sie die Leute. Das sagen wir ihnen während des Vorstellungsgesprächs. Wir erwarten, dass Sie sagen: "Ich weiß es nicht." Wir erwarten, dass Sie neugierig sind. Wir erwarten, dass Sie Neues lernen. Tatsächlich stellen wir Sie nicht aufgrund dessen ein, was in Ihrem Lebenslauf steht. Tatsächlich sehen die Interviewer nicht einmal Lebensläufe. Sie stellen Sie für den Menschen ein, nicht für den Lebenslauf.

Maria:

Ja. So klar, dass du dich anpassen konntest. Wie haben Ihre Teammitglieder darauf reagiert? Was dachten sie darüber?

Rich:

Ich glaube, es gab anfangs eine Art Begeisterungssturm für die Umstellung, denn ich glaube, alle waren einfach... Sie waren froh, noch einen Job zu haben, richtig? Wie wir alle waren. Ich bin sicher, es war ein Trost zu wissen, dass alles in acht Wochen fertig sein würde, also war das sowieso nur vorübergehend. Aber als die Wochen vergingen und Sie sahen, dass es nicht schnell verschwinden würde und wir nicht wussten, wie lange es dauern würde, sahen Sie einfach, wie sie in dieses neue Muster fielen, und es funktionierte einfach. Und natürlich gab es Vorteile und die Leute erkennen, oh, mein Arbeitsweg ist jetzt viel kürzer. Ich kann in der Mittagspause etwas einfacher kleine Spaziergänge machen, vielleicht um mein Haus herum, oder ich kann für den Reparaturmann oder die Lieferung oder so etwas zu Hause sein.

Ich meine, ich habe das sogar persönlich bemerkt. Ich habe diese Woche endlich angefangen, wieder ins Büro zu kommen. Meine Frau arbeitet auch bei Menlo, und sie war eine der zentralen Notwendigkeiten, während des größten Teils der Pandemie im Büro zu sein. Ich sagte: "Ja, ich werde anfangen, reinzukommen." Sie sagte: „Nun, was ist mit dieser Lieferung? Ich sage: "Ja, nun, ich muss für diese Dinge zu Hause bleiben." Ich bin deswegen schon ein Hybrid-Arbeiter.

Ich denke, die andere Sache, die das Team gelernt hat, was meiner Meinung nach eine wirklich wichtige Anpassung war, war, sich jeden Morgen wirklich zu melden, wenn sie sich paarten. „Wie geht es dir? Geht es dir gut? Läuft alles gut für dich?“ Denn ich denke, für den Großteil der Menschheit war die größte Herausforderung der Pandemie Einsamkeit und Isolation. Nur der Mangel an menschlichem Kontakt mit anderen. Ich habe Mitglieder unseres Teams sagen hören, dass sie ihre erste Mahlzeit zum Mitnehmen vor einem Monat bekommen haben. Sie bekamen alle ihre Lebensmittel geliefert und so etwas. Einige unserer Teammitglieder nahmen den Aufenthalt weg von anderen Menschen sehr ernst, und das muss uns enorm betreffen. Ich denke, der Übergang zurück wird noch schwieriger.

Brent:

Wie sieht Ihrer Meinung nach die Zukunft für Sie aus? Wird es etwas geben... Arbeitest du immer noch daran? Wird es ein Hybrid? Was denkst du darüber?

Rich:

Nun, hier ist, was ich persönlich gelernt habe. So habe ich mich angepasst. Ich war mir sicher, dass Menlo 19 Jahre lang perfekt geformt war und man sich nicht damit anlegen sollte, und dann wurde damit rumgespielt, und ich mochte es nicht. Dann wurde mir klar, oh, es hat funktioniert. Und es hat so gut funktioniert, dass ich es nicht ignorieren kann. Ich kann nicht wegsehen. Ich kann nicht unsehen, was ich 15 Monate lang gesehen habe. Und ich sah, wie wir stärker wurden. Ich habe gesehen, wie wir in Bezug auf Verkaufsansätze und Marketingansätze disziplinierter geworden sind und dafür gesorgt haben, dass wir Geschäfte abschließen und in enger Kommunikation miteinander bleiben. Wenn ich auf die dritte Version von Menlo schaue, was auch immer die Nummer eins für mich sein wird, werde ich völlig aufgeschlossen sein. Ich habe keine Ahnung, wie es aussehen wird, und ich bin damit einverstanden. Damit war ich zu Beginn der Pandemie nicht einverstanden.

Zu diesen 12 Leuten, die wir eingestellt haben, gehören Sam aus San Antonio, Peter aus Chicago, Andy aus Grand Rapids, Michigan, nur ein paar Stunden von uns entfernt, und andere, und wow, wir können eine Mitarbeiterbasis erreichen, die größer ist als Michigan . Natürlich müssen wir jetzt anfangen, alle steuerlichen Auswirkungen dieses Zeugs herauszufinden und Verbindungen in anderen Staaten zu haben. Ich überlasse es meinem Mitgründer, sich darüber viel mehr Gedanken zu machen als ich. Und dann kam Nathan, eines unserer langjährigen Teammitglieder, mitten in der Pandemie zu uns und sagte: „Meine Frau und ich wollten schon immer in Seattle leben, und deshalb werden wir nach Seattle ziehen.“ "Das klingt gut." Er sagte: „Eine Frage. Kann ich immer noch für Menlo arbeiten?“ Vor zwei Jahren wäre die Antwort wahrscheinlich gut, das ist albern, nein gewesen. Ich meine, such dir einfach einen guten Job. Es gibt viele Jobs für Programmierer in Seattle.

Aber dieses Mal war es so: „Natürlich. Lass uns das Experiment durchführen. Mal sehen, wie es funktioniert“, und es hat für ihn funktioniert. Steht etwas früher auf, aber sein Tag endet früher, sodass er wahrscheinlich mehr von der Sonne Seattles genießen kann als seine Nachbarn. Diese Art von Strecke für uns, wir schauen jetzt und sagen: "Ich denke, wahrscheinlich werden wir in absehbarer Zukunft unsere Einstellungspräsenz auf östlich des Mississippi beschränken, nur weil die Zeitzonenunterschiede für alle etwas einfacher sein werden, aber es wird nicht nur die Region Ann Arbor sein.

Wir haben angefangen... Erst diese Woche haben wir mit dem Umzug zurück ins Büro begonnen. Es wird langsam. Es wird methodisch sein. Es wird proaktiv sein. Und wir gehen davon aus, dass der Standardstandort für die Einheimischen in Ann Arbor minimal sein wird. Es wird das Büro sein, anstatt von zu Hause aus zu arbeiten. Aber schon fragen uns Teammitglieder: „Könnte ich einen gemischten Zeitplan haben? Könnte ich drei Tage bei Menlo und zwei Tage zu Hause arbeiten?“ Und ich denke, die Antwort lautet: „Nun, lass es uns versuchen. Mal sehen, wie es funktioniert.

Brent:

Ich meine, sie haben auch Pakete.

Rich:

Das stimmt, genau. Sie müssen sich mit dem Sprinkler-Reparateur treffen, genau wie ich es gestern Morgen getan habe. Ja. Der Durchbruch für mich persönlich war, dass ich schon früh mit etwas ringen musste, wofür ich noch nicht bereit war. Und es war so, dass ich wieder Unternehmer werden musste. Und ich dachte, nein, nein, ich bin über dieses Stadium hinaus? Ja, wir erfinden und wachsen immer noch und kommen auf neue Ideen. Nein, das war dramatisch. Das fühlte sich an, als würde ich wieder ein brandneues Unternehmen gründen. Und nach ungefähr sechs Monaten wurde mir klar, dass das wirklich Spaß macht. Ich genieße das. Ich fühle mich wieder jung, weil ich denke, dass ich innerhalb dieser sechs Monate und [unverständlich 00:39:01] mein Mitgründer ein paar Mal das Wort Ruhestand ausgesprochen habe, und ich denke, das hat ihn ein bisschen erschreckt. Aber jetzt habe ich wieder Spaß und musste eine ganz neue Arbeitsweise lernen.

Mein Kalender hat sich in dieser Zeit geleert. Ich war einmal die Woche im Flugzeug. Ich habe auf Konferenzen auf der ganzen Welt gesprochen und all das ist einfach verschwunden. Dann begannen die virtuellen Vorträge und ich habe so viele virtuelle Vorträge auf der ganzen Welt gehalten, dass es sich einfach normal anfühlt. Tatsächlich habe ich vor ein paar Tagen einen persönlichen Vortrag gehalten, und das fühlte sich wirklich komisch an. Es ist wie, ich bin im anderen Modus, als hätte ich das nicht bei einem Zoom-Anruf machen können? Sogar als öffentlicher Redner lernen, wie man Energie aus einer virtuellen Menge im Vergleich zu einer echten schöpft. Zu lernen, wie man in die Kamera spricht, anstatt vor einem Publikum zu sprechen, dem man wirklich individuell in die Augen sehen kann, und so weiter. Es ist eine interessante neue Welt, das ist sicher.

Maria:

Sie mussten Ihre Botschaft für Ihre Reden ändern, aber ich kann mir vorstellen, dass ein Großteil des Themas lautete: Wie sind Sie mit der Pandemie umgegangen?

Rich:

Ja. Die Botschaft, eine Kultur der bewussten Freude zu schaffen, ist absolut gleich geblieben. Das hat sich kein bisschen geändert. Aber natürlich wäre es dumm, denselben Vortrag zu halten und sich während dieses Vortrags auf Menlo zu beziehen und nicht auf die Anpassungen einzugehen, die wir sowohl für die Pandemie und die virtuelle Arbeit als auch für die wirtschaftlichen Auswirkungen vornehmen mussten, die sie auf uns hatte. und wie wir uns darauf eingestellt haben. Das waren sehr reale Geschichten der Neugier, die die Leute über uns haben, weil sie uns so gut kannten von ... Viele Leute, die uns besuchen, haben das Buch gelesen und haben daher ein sehr klares Bild davon, wie Menlo war , und sie wussten, dass es anders sein musste, und sie wollten hören, was die Unterschiede waren.

Brent:

Glaubst du, dass du in den letzten 15 Monaten oder so die Freude über diesen Unterschied bewahren konntest?

Rich:

Ich werde sagen, dass ich Freude immer von Glück unterscheide, nur um das klarzustellen. Freude ist ein viel längerer Bogen gut gemeinsam geleisteter Arbeit, während Glück diese Momente sein können. Und Glücksmomente gab es auf dem Weg auch in schweren Zeiten. Ihr wisst das, weil ihr es 2008/2009 durchgemacht habt, da entwickelt sich etwas in einer Gruppe von Menschen, wenn man dieser äußeren Kraft gegenübersteht, über die man keine Kontrolle hatte, man konnte es nicht planen. War niemand in Ihrem Team schuld, dass dies passiert ist, aber Sie mussten sich trotzdem damit auseinandersetzen. Und wir haben es getan, und wir sind wirklich gut damit umgegangen. Und wir kamen in einer Version von Menlo heraus, die keiner von uns vorhersehen konnte, als wir uns damit befassten.

Ja, jetzt, wo es uns wieder gut geht, hat jeder, der das in den letzten 15 Monaten durchgemacht hat, ein kleines Abzeichen, ein Verdienstabzeichen, das besagt, dass ich geholfen habe. Ich war ein Teil davon. Ich war dort. Ich habe es gesehen. Ich habe gesehen, was wir getan haben. Ich verstand jetzt, was es brauchte, um diese schwierigen Zeiten zu überstehen, und wir haben es geschafft? Ich kann mir nur vorstellen, dass das größeres Vertrauen für alles, was zum Teufel in der Zukunft kommen wird, schafft, wenn wir das durchgemacht haben, was wir durchgemacht haben. Irgendwie für mich, weil ich weiter von Menlo entfernt war, weil ich nicht mit allen anderen im Raum war, also war es etwas schwieriger für mich, einfach auf dem Laufenden zu bleiben, was alles vor sich ging. Ich wachte irgendwie jeden Morgen mit einem neuen Menlo auf. Es gäbe etwas, das die Leute ausprobieren, etwas, das wir auf eine Weise liefern, wie wir es noch nie zuvor getan haben.

Es war ein stolzer Moment für mich, als mir klar wurde, dass all die Arbeit, die wir geleistet haben, vielleicht für einige, sogar für mich, manchmal könnte ich sagen, nun ja, die Theorie der Freude so überaus praktisch ist, dass es so wichtig ist, dass wir sollte all diese Aufmerksamkeit darauf gerichtet werden, diese absichtlich freudige Kultur aufzubauen? Und dann, denke ich, war es in diesen letzten 15 Monaten dieser gigantische Aha-Moment, fast so, als wären die letzten 19 Jahre genau für diese Zeit vorbei. Das ist der Grund, warum wir es getan haben. Darauf haben wir uns vorbereitet. Und ich weiß nicht, was als nächstes kommt. Ich weiß, dass es nicht sein wird... Das Geschäft ist nie einfach und es ist nie ein Kinderspiel, und Sie befinden sich nie in einem großartigen Nirvana-Zustand, in dem alles genau so funktioniert, wie es soll, aber ich weiß, was wir haben die ich in den letzten 15 Monaten erlebt habe, hat in jedem von uns die Entschlossenheit vertieft, dass wir bereit sind für das, was als nächstes kommt, und ich denke, es war wirklich eine Freude, das zu beobachten.