Ich bin nicht viel für Höhen, also würde ich das Fliegen oder das Pilotieren wahrscheinlich nie als Metapher für Führung verwenden, obwohl es eine ziemlich gute ist.
Als Pilot haben Sie viele Leben innerhalb Ihrer Betreuungsdauer, die Sie von einem Ort zum anderen führen. Sie heben diejenigen in Ihrer Obhut buchstäblich hoch und hoffentlich fühlen sie sich umsorgt und sicher.
Peter Docker diente 25 Jahre als leitender Offizier der Royal Air Force. Er war Force Commander bei Kampfflugeinsätzen und hat Dienst auf der ganzen Welt gesehen. Seine Karriere reichte vom Berufspiloten über die Leitung einer Luftfahrt-Ausbildungs- und Normungsorganisation, die Ausbildung von Postgraduierten am britischen Defence College bis hin zum Fliegen des britischen Premierministers um die Welt. Er war als Krisenmanager und ehemaliger internationaler Unterhändler für die britische Regierung tätig.
Sie erkennen Peter vielleicht an seiner Arbeit mit unserem Freund Simon Sinek. Peter arbeitete über 7 Jahre mit Simon zusammen und war einer der Gründer von "Igniters" in Simons Team. Er nutzte seine jahrelange praktische Erfahrung, um gemeinsam mit Simon und Find Your Why: A Practical Guide for Discovering Purpose for You and Your Team Co-Autor zu machen David Mead, der kürzlich in diesem Podcast vorgestellt wurde.
Im Dezember 2019 verließ Peter Simons Team, um sich darauf zu konzentrieren, seine umfassenderen Erkenntnisse darüber zu teilen, wie Unternehmen gedeihen. Er hat gerade ein neues Buch veröffentlicht, Leading from the Jumpseat: Wie man außergewöhnliche Möglichkeiten schafft, indem man die Kontrolle abgibt.
Peter trat vor kurzem in einem Webinar auf, das von gesponsert wurde Chapman & Co. Leadership Institute, Barry-Wehmillers externer Beratungsarm, der Unternehmen auf der ganzen Welt bei der Umsetzung der Prinzipien von Truly Human Leadership unterstützt.
Sara Hannah, geschäftsführende Gesellschafterin von CCO, hat Peter für diese Veranstaltung interviewt, die wir Ihnen in dieser Folge in bearbeiteter Form vorstellen.
Podcast-Transkript:
Peter Docker:
Nun, der Jumpseat ist der Sitz, der sich bei einem großen Passagierflugzeug direkt hinter den beiden Pilotensitzen befindet. Sie haben den Kapitän und den Copiloten, und dann haben Sie oft diesen dritten Sitz, den Jumpseat. Es ist normalerweise leer, aber die Besatzungsmitglieder können auf diesem Sitz nach Hause fahren. Das ist durchaus zulässig. Aber wenn Sie einmal dort gesessen haben, können Sie die beiden Piloten tatsächlich ausstrecken und berühren. Du bist so nah.
Der Name oder die Vorstellung, vom Sprungsitz aus zu führen, kam von einer Erfahrung, die ich gemacht hatte, nachdem ich gerade einen Flugzeugkapitän qualifiziert hatte und ich auf diesem Sitz saß und kurz nach dem Start einen Notfall hatte. Sie müssen also nur noch abheben. Wir haben einen Notfall. Beim Leiten vom Jumpseat aus geht es darum, andere hochzuheben und ihnen den Raum zu geben, damit sie aufsteigen und führen können. Für mich ist dies die höchste Form der Führung, denn es geht nicht darum, die eigene Macht zu erhalten oder zu vergrößern. Es geht darum, andere zu stärken.
Am Ende des Tages, wenn wir an Dingen arbeiten, die uns wirklich wichtig sind, werden wir irgendwann einen Schritt zurücktreten. Wenn wir CEO eines Unternehmens sind, gehen wir vielleicht in den Ruhestand. Wenn wir ein Team leiten, werden wir von diesem Team zurücktreten und den Job wechseln. Oder sogar als Elternteil werden unsere Kinder irgendwann erwachsen, verlassen das Haus und beginnen, ihr eigenes Leben zu führen. Es ist unvermeidlich, dass wir irgendwann die Kontrolle abgeben. Beim Führen vom Jumpseat aus geht es darum, dies zu erkennen und so zu führen, dass wir die Menschen darauf vorbereiten, Dinge zu führen und voranzubringen, die uns wirklich wichtig sind.
Sarah Hanna:
Ich weiß, dass der Satz Menschen hochheben ein Teil Ihres Hauptzwecks ist, wie Sie gefiltert und Entscheidungen über die Arbeit getroffen haben, die Sie tun. Können Sie mehr darüber sagen, woher das kommt, warum das für Sie wichtig ist?
Peter:
Ja. Nun, eigentlich ist es ziemlich schwierig, genau zu sagen, warum ich so empfinde. Aber ich weiß, dass es ein Teil von mir ist, denn immer wenn ich sehe, dass jemand seine eigenen oder die Erwartungen anderer übertrifft oder übertrifft, füllt es mich einfach vollständig aus. Es ist ehrlich gesagt ziemlich lächerlich, Sara. Ich glaube beim Olympiaschauen kenne ich die Athleten nicht von Adam, aber wenn ich die Erleichterung und die Freude in ihren Gesichtern sehe, wenn sie die Ziellinie überqueren oder im Hochsprung die Latte räumen, was auch immer, da bin ich genau richtig Sie. ich gut auf.
Es ist vielleicht keine Überraschung, dass einige meiner Lieblingsfilme dies widerspiegeln. Hidden Figures ist eine, die den Anfängen des amerikanischen Raumfahrtprogramms folgt und die Brillanz von drei Frauen feiert, die zu dieser Zeit vielleicht nicht so behandelt wurden, wie sie hätten sein sollen. Das ist einer meiner Lieblingsfilme. Apollo 13, es gibt großartige Führungslehren aus diesem Film. Aber auch hier sind es die Menschen, die außergewöhnlich sind in dem, was sie tun. Ja, das bringt mich wirklich hierher. Aus diesem Grund habe ich bei dem, was ich im Leben tue, das große Privileg und die Ehre, Menschen zu helfen, oft aus dem Weg zu gehen und sich auf eine Weise zu übertreffen, die sie sich vielleicht vorher nicht vorstellen konnten. Aber es dreht sich alles um sie. Es geht darum, was ihr Herz erfüllt, und das einfach zuteilen zu können, erfüllt mich mit Freude.
Wird sein:
Ich mag es, dass ich jetzt herausgefunden habe, dass du auch bei Olympia reißt. Wenn ich ehrlich bin, auch die Werbespots, weil die Vermarkter überall drauf sind.
Peter:
Ja, das weiß ich.
Wird sein:
Viele der Geschichten in Leading from the Jumpseat drehen sich um Ihre Karriere als Kommandant der Royal Air Force. Sie treffen eine Vielzahl von Entscheidungen, wenn Sie in dieser Art von Rolle sind, aber können Sie vielleicht über eine Führungsentscheidung sprechen, die Sie getroffen haben und die Sie nach Überlegung vielleicht wiederholen würden? Etwas, von dem Sie beschlossen haben, dass Sie, wenn Sie zurückgehen und das Drehbuch neu schreiben könnten, tatsächlich eine andere Entscheidung treffen würden.
Peter
Ja. Das kann ich eigentlich. Zunächst einmal die militärische Seite, viele der Geschichten in dem Buch, es gibt einiges über das Militär. Eine ganze Reihe von Situationen, die ich in Notsituationen in Flugzeugen erlebt habe. Ja, es macht eine gute Geschichte. Aber der Sinn des Erzählens dieser Geschichten liegt darin, dass daraus Lehren gezogen werden, die zeigen, wie sich Menschen verhalten, wenn sie am Ende der menschlichen Existenz stehen. Meiner Erfahrung nach sieht man dann das wahre Gesicht der Menschen. Die Lektionen, die wir in diesen Situationen lernen, können uns im Alltag helfen, wo unser Leben hoffentlich nicht auf dem Spiel steht, denn Menschen sind immer noch Menschen.
Aber um auf Ihre Frage zurückzukommen, ich habe einmal eine große Entscheidung getroffen, dass ... Nun, ich bereue es nicht so sehr, weil ich etwas daraus gelernt habe. Aber es war, als ich mein Geschwader übernahm. Das Geschwader ist die Hauptkampfeinheit der Royal Air Force und der meisten anderen Luftstreitkräfte der Welt. Es ist ein großes Privileg, das Kommando über das Geschwader zu erhalten. Ich meine, das, was ich hatte, ein Geschwader aus dem Jahr 1917. Sie haben all diese Geschichte und dieses Erbe weiterzuführen.
Aber zu der Zeit, als ich dieses Geschwader übernahm, übernahm ich die Nachfolge von einem Mann namens Ian, der ein brillanter Kerl war und immer noch ist. Riesige Ausstrahlung. Er war großartig in seinem Job. Alle liebten ihn, und der Staffel schien es gut zu gehen. Irgendwo in meinem tiefsten Inneren fand ich heraus, dass ich Ian spiegeln musste, um erfolgreich zu sein. Aber das hat natürlich, wie Sie sich vorstellen können, nicht wirklich gut geklappt, weil ich nicht so bin. Auch wenn andere das nicht in Worte fassen können, wer du bist, wenn es sich für andere nicht richtig anfühlt, dann ist es nicht nur peinlich. Es beginnt, andere Dinge zu zerstören, insbesondere Vertrauen.
Viele Leute, die mich kannten, als ich ein jüngerer Offizier war und bevor ich das Geschwader übernahm, wussten, wer ich war. Mit anderen Worten, sie wussten, wie ich auftauchte. Und dann erkannten sie diesen Kerl nicht, der die Staffel übernommen hatte, die meinen Namen trug, weil ich nicht der war, der ich wirklich war. Das war also keine so gute Entscheidung von mir. Ich habe ungefähr sechs Monate gebraucht, um herauszufinden, du selbst zu sein, weil alle anderen vergeben sind, wie jemand einmal sagte.
Als ich anfing, mich darauf zu entspannen, begann ich, das Vertrauen wieder aufzubauen, und die Dinge begannen viel besser zu laufen. Bereue ich es? Nun, ich denke, damals hätte ich es besser machen können. Aber wir lernen aus diesen Dingen, nicht wahr? Ich denke, das ist das Wichtigste an der Führung. Es geht nicht darum, es richtig zu machen, wie auch immer das Richtige aussieht. Es geht nicht darum, immer alles richtig zu machen. Was wirklich wichtig ist, ist Ihre Absicht. Sortieren Sie sich an der richtigen Stelle? Stehen Sie im Dienst Ihres Volkes? Außerdem sind es die Trends im Laufe der Zeit. Wir werden alle ein paar Pannen haben, aber wenn Ihre Absicht und die Trends in die richtige Richtung gehen, sind Sie in Ordnung. Wir sind alle Menschen. Wir tun-
Wird sein:
Chronisch schon.
Peter:
Absolut. Ja.
Wird sein:
Eines der Kernkonzepte des Buches ist diese Vorstellung von einer Haltung gegenüber einer Position und wie wichtig es ist, sowohl aus persönlicher Sicht, buchstäblich wofür ich stehe, als auch wegen der Auswirkungen auf die Menschen. Können Sie den Unterschied zwischen den beiden erklären oder uns eine Erfahrung mit einer Haltung gegenüber einer Position geben?
Peter:
Ja. Bestimmt. Es gibt einige sprachliche Unterschiede, die ich in diesem Buch verwende, denn wenn wir sprachliche Unterschiede haben, hilft es uns, unterschiedliche Gespräche zu führen, und dann können wir unterschiedliche Ergebnisse erzielen. In Position zu stehen ist eine der Auszeichnungen, die ich mir im Laufe meiner Jahre angeeignet habe. Es ist sehr leicht. Nun, eine Position ist gegen etwas. Ein Ständer steht für etwas. Lassen Sie uns also ein wenig darauf eingehen.
Das beste Beispiel sind eigentlich sehr enge Gassen. Wir leben hier in England auf dem Land, und es gibt eine schmale Straße, die durch die Felder zu unserem Dorf führt. Es gibt nur wirklich genug Platz für ein Fahrzeug in jede Richtung. Manchmal erhalten Sie zwei Fahrzeuge. Sie berühren sich fast Stoßstange an Stoßstange, und ihre Fahrer stellen sich oft gegen die andere Person. Das sieht so aus, als wären Sie zu schnell gefahren. Meine Reise ist wichtiger als deine. Sie sollten zurück zum Passierplatz zurückkehren. Was mit Positionen passiert, wir verankern uns immer mehr in diesen Positionen.
Aber dann fährt ab und zu einer dieser Leute sofort rückwärts zum Vorbeifahrenden, denn diese Person hat einen Standplatz, und dieser Standplatz ist für die Höflichkeit auf der Straße. Das wirklich Interessante ist, dass, sobald sie wegen ihres Standes rückwärts fährt, sich die Position des anderen sofort auflöst, weil die Position nur existieren kann, wenn es eine Gegenposition gibt.
Aber was passiert mit dem Stand der Dame? Das wird tatsächlich intensiviert. Es wird mehr zu ihrem Fundament, wenn sie es praktiziert, und es hängt nicht von irgendjemandem oder irgendetwas anderem ab, um zu existieren. Der Grund, warum die Position zu etwas so wichtig ist, ist, dass wir in Bezug auf Führung, insbesondere wenn wir auf unbekanntem Gebiet oder in einer Krise führen, ein sehr klares Verständnis davon haben, wofür wir stehen, und es könnte viele Dinge geben, für die wir stehen denn, aber wenn wir das klar verstehen, gibt es uns die Leitplanke, den Handlauf, den wir brauchen, um herauszufinden, in welche Richtung wir gehen müssen, wenn wir uns auf unbekanntem Gebiet befinden, um besser zu führen. Das ist also die Position und die Standunterscheidung. Sie sind wirklich wichtig.
Wird sein:
Ich habe dazu ein paar Fragen, sowohl von der Seite der Person, die die Position einnimmt, als auch der Person, die die Stellung bezieht. Was hindert uns daran, von Position zu Position zu wechseln, außer einfach nicht so zu denken? Was sind die zugrunde liegenden emotionalen Qualitäten, die uns daran hindern oder uns in unsere Position sperren?
Peter:
Alles. Alles, was uns im Leben wichtig ist, wird von einem von zwei Dingen angetrieben. Es wird von der Angst getrieben, oder es wird von der Liebe getrieben. Sobald ich das Liebeswort erwähne, schrecken die Leute im Geschäft ein wenig zurück. Aber ich komme darauf zurück. Wie Angst aussieht, wie Angst in unserem Leben auftaucht, ist, nun ja, oft Ego. Wenn der Druck groß ist. In dem Beispiel meiner beiden Autos, die Stoßstange an Stoßstange anhalten, dreht sich alles um mich. Ich denke, Ego ist griechisch für ich. Wir verachten andere Leute.
Wut kommt auch in Angst. Oder wir sehen die Welt als Ort der Knappheit. Oder wir könnten den anderen Weg gehen, Schüchternheit. Die Sache mit der Angst ist, dass Angst in uns ausgelöst wird, wenn unser Leben, unsere Existenz, unser Status oder unser Ruf bedroht ist. Angst kann gut sein. Wenn wir auf die Straße treten und plötzlich ein Auto sehen, wird diese Angst uns dazu bringen, zu reagieren und wahrscheinlich unser Leben zu retten. Aber Angst kann im Weg stehen, wenn es tatsächlich um unseren Lebensunterhalt, unseren Status oder unseren Ruf geht. Da ist der Auslöser.
Aber dann haben wir Liebe. Wenn wir uns von der Liebe trennen, haben wir einen Blick auf die Welt der Möglichkeiten und Möglichkeiten, der Hoffnung. Wir haben eine Sicht auf die Welt, in der wir anderen dienen. Es geht nicht um mich. Anstelle von Ego haben wir das, was ich bescheidenes Selbstvertrauen nenne, wo wir die Demut haben, anderen Menschen zuzuhören, und doch sind wir zuversichtlich, entschlossen zu sein und uns vielleicht auf unseren Standpunkt, unser Engagement und unser Ziel zu konzentrieren.
Das Interessante zwischen Liebe und Angst ist, dass wir die Wahl haben. Wir haben immer die Wahl, wo wir uns sortieren. Wir können uns von der Angst trennen, wie in der Person, die eine Position von Ihnen einnimmt, mir aus dem Weg geht. Oder wir können uns entscheiden, uns von der Liebe zu trennen, von einem Standpunkt zu dem, woran wir glauben. Was diese Dinge verbindet, ist Mut. Mut kann nicht ohne Angst existieren, aber Mut kann nur durch Liebe aufrechterhalten werden.
Nehmen wir es in eine dieser Extremsituationen, in einen Notfall in einem Flugzeug oder in den Kampf. Jeder, der in solchen Situationen keine Angst hat, sollte seinen Kopf wahrscheinlich ein wenig untersuchen. Aber es erzeugt den Mut, und die Menschen bringen sich in diesen Fällen einer Kampfsituation weiterhin aus Liebe zu den Menschen in ihrer Umgebung in Gefahr. Das muss vorankommen. Nicht fürchten. Es ist Liebe.
Genauso verhält es sich mit den schrecklichen Fotos und Videos, die wir normalerweise von Frauen sehen, die ihr kleines Kind umklammern, wenn sie aus einem vom Krieg zerrütteten Gebiet wie Syrien fliehen. Die Angst vor dem, was passieren könnte, wenn sie bleiben, löst sie aus. Doch dann finden sie den Mut und die Liebe ihres Kindes, ins Unbekannte zu treten und in hoffentlich sicherere Gebiete zu fliehen. Dies ist also der Schlüssel. Das ist es, was uns antreibt ... Wenn wir es zulassen, wenn wir wollen, können wir von der Liebe angetrieben werden. Und das ist viel generativer als Angst. Das ist also die emotionale Seite.
Wird sein:
Können Sie mir aus Führungsperspektive ein Beispiel dafür geben, wie Sie oder Sie beobachtet haben, wie jemand eine Position einnahm, die es Menschen ermöglichte, von der Angst zur Liebe überzugehen? Wenn ich in einer Situation bin, in der beides präsent ist und ich leite, ich mich in diesem Führungszustand befinde und diese Gruppe brauche, um von einem Szenario zum anderen zu gelangen, wie hilft es dann anderen, Stellung zu beziehen?
Peter:
Nun, das Beispiel, das mir sofort in den Sinn kommt, Sara, ist, als ich 2003 Kommandant im Irakkrieg war. Ich hatte 200 Leute unter meiner Obhut. Wir waren in Saudi-Arabien. Unser Job war in gewisser Weise nicht sehr aufregend. Es war kein schlagkräftiges Flugzeug. Wir flogen ein großes Flugzeug, ungefähr so groß wie eine 737, voll Treibstoff, Benzin, um dort unsere Tanker zu verschenken. Also verschenkten wir diesen Treibstoff an Kampfjets in der Luft. Wir waren unverteidigt. Wir hatten keine Waffen und Flugabwehrgeschütze, um vom Boden aus auf uns zu schießen, was nach einiger Zeit etwas irritierend war. Aber zum Glück haben sie uns nicht oft geschlagen. Also ja, wir hatten Angst, da bin ich mir sicher. Aber ich war ihr Anführer.
Hier habe ich eine Unterscheidung von Seth Godin getroffen, was eine große Erleichterung war, als ich davon hörte, weil sie ein fehlendes Teil meines Puzzles ergänzte. Und das war der Unterschied zwischen authentisch sein und ... nun ja, Integrität haben. Gerade in Unternehmen und Führungsgesprächen hören wir viel davon, authentisch zu sein. Aber wie Seth sagt, verliert man mit etwa vier Jahren das Recht, authentisch zu sein. Ein vierjähriges Kind ist authentisch, schreit, weil es hungrig ist oder etwas wehtut, oder es will Aufmerksamkeit. Aber später müssen wir dort einen Filter setzen.
Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn Sie eine Führungsrolle übernehmen. Sie haben diese leitende Position, in der die Leute von Ihnen erwarten, dass Sie führen. Ich hätte absolut authentisch sein und meine Ängste, Sorgen und Befürchtungen mit dem Rest meines Teams teilen können, aber das hätte ihnen nicht gedient. Ich musste die Integrität der Rolle haben, die mir zugewiesen wurde, und das bedeutete, einen Filter zu setzen.
Das kommt zu deiner Frage, Sara, denn ich musste diese Integrität haben, um mit meinen Leuten einen Standpunkt zu teilen. Und dieser Standpunkt war, dass ich alle brauchte, von den Flugzeugtechnikern bis hin zu den Flugzeugpiloten und der Besatzung, um ihre Arbeit zu machen, weil die Leute sich auf den Treibstoff verließen, den sie den Kampfjets geben würden. Der Grund, warum sie sich darauf verlassen, dass die Kampfjets ihren Treibstoff bekommen, war, dass Leute, die britische, amerikanische oder australische Uniformen auf dem Boden im Irak trugen, auf die Luftunterstützung angewiesen waren, die wir ihnen geben konnten. Wenn wir ihnen diese Luftunterstützung nicht geben würden, würden sie wahrscheinlich sterben.
In sehr einfachen Worten, sehr ähnlich, habe ich das meinen Leuten gesagt, weil sie ein klares Signal brauchten. In all dem Lärm der Politik und der Zeitungen brauchten sie ein klares Signal, was wir hier tun? Woran können wir festhalten? Was ist unser Stand? Damals hatte ich diese Sprache nicht. Aber durch Glück, vielleicht mehr als nur ein Urteil, gab ich ihnen diesen Standpunkt. Weil es wirklich von mir kam, glaubten sie mir. Das gab ihnen dann die Energie, den Stand, von dem sie sich auch ernähren konnten. Wie Sie wissen, Sara, alles, was wirklich mit Führung zu tun hat, beginnt immer genau hier. Das ist das Beispiel, das mir in den Sinn kommt.
Wird sein:
Sie haben erwähnt, dass dies möglicherweise das ist, was wir sagen oder artikulieren. Ich werde jedem einen Grund geben, in diesem Moment zu sein. Wir haben darüber gesprochen, was das intern vielleicht erschwert. Sie haben den Satz erwähnt, die bescheidene Zuversicht. Ich beziehe also nicht nur Stellung. Es ist auch diese Idee, dass ich es auf eine bestimmte Art und Weise tue, die Menschen zu mir zieht und mich nicht wie eine Position von anderen distanziert. Können Sie darüber sprechen, wie Sie bescheidenes Selbstvertrauen definieren? Wie erwirbt man es? Woher kommt das? Warum ist dieses Konzept wichtig?
Peter:
Eines der größten Dinge für mich mit bescheidenem Selbstvertrauen ist die Bereitschaft zuzuhören. Oft haben wir die Idee, dass wir, um erfolgreich zu führen, die Antwort haben müssen. Aber wenn Ihre Führung davon abhängt, dass Sie die Antwort kennen, werden Sie zur Engstelle im Rohr. Ihr Team kann nur so schnell vorankommen wie Sie. Wenn Sie sich jedoch mit der Führung vertraut machen, wenn Sie die Antwort nicht kennen, und stattdessen den Raum schaffen, in dem andere eingreifen können, um Ihnen zu helfen, es herauszufinden, dann werden Sie Ihr Team wahrscheinlich viel weiter und viel schneller voranbringen als du würdest es sonst tun.
Zuhören ist ein wirklich wichtiges Konzept für bescheidenes Selbstvertrauen, aber sehr schnell war ein großartiges Beispiel für bescheidenes Selbstvertrauen in Aktion für mich kurz nach meinem 25. Geburtstag. Ich war ein erster Offizier und Copilot, der diese Passagierflugzeuge flog. Wir waren nach Nairobi in Kenia geflogen. Wir machten unseren Anflug gegen 7:00 Uhr morgens. Ein paar Meilen vor dem Aufsetzen stellen wir die Räder ab, wie Sie es in Flugzeugen tun, etwa 30 Kilometer vor dem Aufsetzen. Es dauert etwa XNUMX Sekunden, bis die Räder heruntergefahren sind, und Sie erhalten drei grüne Lichter, wenn sie in der Landeposition verriegelt sind. Wir bekamen ein grünes Licht für das Bugrad, ein grünes Licht für das rechte Rad, aber ein rotes Licht bleibt für das linke Rad, was bedeutete, dass das linke Rad nicht heruntergekommen war.
Um es kurz zu machen, wir verbrachten ungefähr zweieinhalb Stunden mit dem überschüssigen Treibstoff, den wir hatten, um dieses Rad fertig zu bekommen. Es wollte nicht herunterkommen. Alle ausfallsicheren Übungen, die wir hatten, funktionierten nicht. Wir standen also vor der Aufgabe, die 140 Passagiere darüber zu informieren, dass wir notlanden müssen, was, wie Sie sich vorstellen können, begeistert war. Wir waren auch nicht sauer deswegen. Aber in diesem Moment, als wir alles versuchten, war der Kapitän, Tony Webb, ein erfahrener Kapitän, und er führte mit bescheidenem Vertrauen. Er drehte sich zu mir um und sagte: "Peter, ich möchte, dass du die Bruchlandung fliegst."
Nun, jeder, der den weiteren Kontext nicht kennt, würde denken, nun, warte. Verzichtet der Kapitän nicht auf seine Verantwortung? War er unsicher? War er schüchtern? Hatte er Angst? Nein, nichts davon. Der breitere Kontext war, dass Tony zwar ein sehr erfahrener Kapitän war, aber nicht so erfahren auf diesem Flugzeugtyp. Auf der anderen Seite hatte ich Tausende von Stunden auf diesem Flugzeug dieses speziellen Typs verbracht. Ich war damals auch an der Spitze meines Spiels. Ich war einer der wenigen Piloten, der unseren Premierminister herumflog, das britische Pendant zur Air Force One. Außerdem hatte ich zwei Wochen zuvor zufällig im Simulator Bruchlandungen geübt. Es war also eine sehr gute Wahl. Aber es brauchte bescheidenes Vertrauen.
Bescheidenes Vertrauen bedeutet nicht, schüchtern zu sein. Er hatte sich alle Eingaben angehört. Wir hatten alles versucht, was wir konnten, und dann dachte er, na gut, Peter ist am besten zum Fliegen gerüstet. Ich werde Peter jetzt dabei unterstützen, diesen Job zu machen, weil er von der Liebe zu seinem Standpunkt getrieben wurde, der sich um alle in diesem Flugzeug kümmern sollte. Was ist die beste Chance, davon wegzukommen? Er war überhaupt nicht schüchtern. Er war entschlossen, und er war entschlossen. Er gab mir die Unterstützung, die ich brauchte, um den Anflug zu fliegen. Und übrigens, mein Respekt für Tony ging danach durch die Decke, denn das war eine große Herausforderung. Es hat funktioniert.
Wird sein:
Wirst du uns hängen lassen? Was ist passiert?
Peter:
Oh, richtig. So-
Wird sein:
Du bist hier, also denke ich, es hat geklappt.
Peter:
Es hat funktioniert. Wir flogen den Anflug, oder ich flog den Anflug, und etwa 30-45 Sekunden nach der Landung gab es ein Klappern. Aus einem unbekannten Grund, den wir bis heute nicht wissen, bekamen wir grünes Licht, und das Rad unter dem linken Flügel kam herunter und verriegelte sich. Ich habe eine der sanftesten Landungen gemacht, die ich je gemacht habe. Also ja. Dann gingen wir in die Bar. Es hat funktioniert. Aber das ist für mich ein großartiges Beispiel für bescheidenes Selbstvertrauen, weil es für das Ego so einfach gewesen wäre, einzugreifen und für Tony zu sagen: "Nun, ich werde das tun." Jeder um ihn herum hätte wahrscheinlich gewusst, dass du nicht die beste Person dafür bist. Also kein bescheidenes Vertrauen.
Wird sein:
Ja. Ich würde mir die Erwartung vorstellen, dass wenn wir einen bestimmten Titel oder eine bestimmte Rolle tragen, eines der Dinge, die im Weg stehen, ist, dass die Leute erwarten, dass ich derjenige bin, der die harte Entscheidung trifft, oder von mir erwarten, dass ich derjenige bin, der den Crash macht Landung. Und ja, Ego, aber vielleicht auch etwas, was meine Wahrnehmung ist, die nicht wirklich stimmt.
Peter:
Ja. Wahrnehmungen sind eine tolle Sache, nicht wahr? Ich denke, ein sehr klares Verständnis dafür zu haben, wofür wir in diesem Fall stehen, alle sicher auf den Boden zu bringen, das geht auf einen früheren Teil unseres Gesprächs zurück, Sara. Das ist der wichtige Handlauf, den wir in diesen Zeiten brauchen, denn er gibt uns die Klarheit des Denkens, die wir brauchen, um im Moment die bestmöglichen Entscheidungen zu treffen, insbesondere in Krisenzeiten oder in Situationen, die für uns neu sind. Also ja, es kommt alles auf den Stand zurück.
Wird sein:
Was würden Sie Leuten sagen, die Schwierigkeiten haben, aus einem Cockpit zu übersetzen, die Rollen sind sehr klar definiert. Sie haben Titel wie Kapitän und was haben Sie. Wenn Sie sich in einem Umfeld befinden, in dem Sie entweder nicht der Anführer sind oder es bestenfalls düster ist, treffen diese Prinzipien dann zu und wieso?
Peter:
Absolut. Das Buch, es ist eine Anleitung. Genauso wie ich viele Geschichten aus meinem Hintergrund teile, sind die Geschichten dazu da, um ein Thema oder eine Idee von Führung hervorzubringen. Aber in ähnlicher Weise erkenne ich, dass sich die Menschen in verschiedenen Phasen ihrer Lebenskarriere befinden werden. Also habe ich die fliegende Metapher ein wenig übernommen. Der Grund, warum Fliegen meiner Meinung nach eine wirklich gute Metapher ist, liegt darin, dass das Cockpit eines Flugzeugs wie ein Mikrokosmos der Führung ist. Sie bekommen einige der besten Führungen, die ich je gesehen habe, und ehrlich gesagt, Sie können auch eine ziemlich schlechte Führung bekommen. Es ist also ein ziemlich gutes Mittel, um diese Führungsideen zu teilen.
Am Ende jedes Hauptkapitels des Buches habe ich einige Dinge mitgeteilt, die wir berücksichtigen sollten, um die Ideen, die ich in diesem Kapitel geteilt habe, in die Tat umzusetzen. Ich unterteile es in vier Abschnitte. Die erste ist das Fliegen lernen. Das zweite ist Fliegen. Und dann haben wir anderen das Fliegen beibringen und schließlich vom Sprungsitz aus führen. Zuallererst, Fliegen lernen, das wären vielleicht Menschen in einem früheren Stadium ihres Lebens, wo sie versuchen herauszufinden, was ihnen wirklich, wirklich wichtig ist, was wirklich wichtig im Leben ist. Für einige von uns kommt das ziemlich früh. Bei anderen dauert es noch einige Jahre. Aber bis wir uns wirklich darüber im Klaren sind, was uns wichtig ist, ist es schwierig zu erkennen, wo wir stehen und welche Verpflichtungen wir eingehen werden. Daher ist es schwieriger, andere zu führen. Aber die meisten von uns werden es schaffen.
Dann gehen wir zur nächsten Stufe über, dem Fliegen. Das ist vielleicht das Äquivalent dafür, dass Sie in einem bestimmten Job wirklich gut sind. Sie wurden von einer Firma angestellt, um diesen Job zu machen. Fliegen ist, wenn man im Flow ist. Darin bist du wirklich gut und du gedeihst darin. Du übst, wofür du stehst. Sie trainieren Ihre Fähigkeiten. Wir werden wahrscheinlich befördert, wenn wir wirklich gut sind. Und dann sind wir in der Phase, die ich als anderen das Fliegen beibringen bezeichne. Nun, die Chancen stehen gut, dass wir uns nicht auf die Computerprogrammierung konzentrieren, wenn dies unsere ursprüngliche Aufgabe war. Wir kümmern uns jetzt um Leute, die diese Rolle übernehmen. Wir müssen ihnen das Fliegen beibringen und anfangen, sie hochzuheben. Der Fokus verschiebt sich von uns selbst mehr auf andere Menschen.
Aber irgendwann kommen wir an den Punkt, an dem wir in der Firma sehr hoch sind, oder wir machen einen großen Schritt zurück. Ich spreche in ein paar Wochen mit einem CEO eines Unternehmens, der sich aus seinem Unternehmen zurückzieht. Wir alle gehen irgendwann. Aber dann sind wir Leading from the Jumpseat und können all diese Ideen zusammenbringen. Der Kicker oder das Interessante für mich ist, als ich das geschrieben habe, ist mir plötzlich klar geworden, weißt du was? Wir sind nicht alle auf dieser linearen Spur. In einigen Bereichen unseres Lebens bringen wir anderen vielleicht das Fliegen bei. Aber in anderen Lebensbereichen lernen wir vielleicht noch selbst zu fliegen.
Ein großartiger Führer, mit dem ich zusammengearbeitet habe, Generalleutnant Sir James Dutton, ein sehr, sehr hochrangiger Militärbeamter und ehemaliger Gouverneur der Königin von Gibraltar, dem Land Gibraltar, mit dem ich vor über 20 Jahren zusammengearbeitet habe, und er hat andere Leute hochgehoben. Er war vom Sprungsitz aus sehr in Führung. Aber in den letzten Monaten habe ich mit ihm zusammengearbeitet, während er zum Redner überging. Also lernt er wieder fliegen, und er ist so älter. Wir sind also in verschiedenen Teilen unseres Lebens auf unterschiedlichen Spuren. Es gibt Dinge, die wir in die Praxis umsetzen können, na ja, rund um das Führen vom Jumpseat, egal wo wir uns auf diesen Strecken im Leben befinden.
Wird sein:
Nun, ich denke, eine der Arenen, in denen Menschen, mich eingeschlossen, ständig das Fliegen lernen, ist die Elternschaft. Für diejenigen von uns, die Kinder haben, erzählen Sie sicherlich einige Geschichten in dem Buch. Könnten Sie uns ein Beispiel dafür geben, wo Sie einiges davon in Ihre Elternreise mitgenommen haben, insbesondere in Bezug auf das Konzept der Kontextverschiebung, eine weitere Fähigkeit, die in diesem Buch enthalten ist? Wie machen wir das für unsere Kinder? Wie können wir vielleicht umrahmen, wie sie manche Situationen sehen?
Peter:
Ja. Nun, Kontext ist alles. Wie Angst und Liebe mag ich Dinge zu zweit. Es gibt Kontext und Inhalt. Inhalt sind alle Puzzleteile auf dem Tisch. Das repräsentiert unsere Arbeit, die Dinge, die wir sagen, was wir tun. Aber der Kontext ist wie das Bild auf der Schachtel des Puzzles. Wir brauchen dieses Bild, damit wir sehen können, wie diese Puzzleteile zusammenkommen. Als Führungskräfte müssen wir uns wirklich auf diesen Kontext konzentrieren. Manchmal müssen wir die Puzzleteile umdrehen, um ein anderes Bild auf der anderen Seite zu finden. Ich meine, drehen Sie die Puzzle-Box um und es gibt ein anderes Bild, und die Puzzleteile kommen zusammen, aber sie haben eine andere Bedeutung. Das verschiebt also den Kontext.
Eine Geschichte, die mir als Antwort auf Ihre Frage einfällt, Sara, ist, als mein Sohn Patrick 18 Jahre alt wurde Fahrrad. Patrick wollte ein großes Fahrrad. Er wollte einen Suzuki Bandit, der in dreieinhalb Sekunden von Null auf 18 geht und über 60 Meilen zurücklegt.
Wird sein:
Der Traum aller Eltern, oder?
Peter:
Oh Gott. Jetzt ist es in vielen Ländern riskant, aber hier, wo die Straßen eng und verwinkelt sind, wäre vor ein paar Jahren einer von Patricks Freunden beinahe ums Leben gekommen. Also ja, wir waren besorgt. Mein anfänglicher Kontext kam aus Angst, und außerdem ging ich sofort in meinem Kopf in eine Position, in der Sie das auf keinen Fall tun würden, war das, was in meinem Kopf war. Aber wenn ich diesen Weg gegangen wäre, hätte Patrick höchstwahrscheinlich eine Gegenposition eingenommen, und das würde ich tun. Ich bin 18, ob es dir gefällt oder nicht. Ich möchte raus und meine Freunde sehen, und das gibt mir Mobilität und so.
Also habe ich den Kontext verschoben. Eigentlich stammt es von dieser Seite, von der Liebesseite. Ich dachte, was ist die zugrunde liegende Verpflichtung zu dieser Position, die mir in den Sinn kommt? Meine grundlegende Verpflichtung galt der Sicherheit von Patrick. Das hat mich getrieben. Also habe ich mich entschieden, damit zu führen. Ich sagte zu Patrick: "Schauen Sie, was wir tun werden, ist, dass Sie dieses Fahrrad bekommen. Tatsächlich habe ich eines aus zweiter Hand auf dem Markt gesehen. Wir werden es kaufen. Es wird im Schuppen stehen, bis wir ... bereit." Ich sagte: „Du machst das ganze Training durch und ich komme und mache das Training mit dir. Aber wir machen nicht nur das Grundtraining. Wir machen weiter und machen das Fortgeschrittenentraining, das du kannst in diesem Land machen und ein fortgeschrittener Fahrer werden. Auch das schaffen wir gemeinsam." Patrick dachte wahrscheinlich, weißt du was? Als fortgeschrittener Fahrer klingt das für mich ziemlich gut. Ja.
Wird sein:
Es ist beschlossene Sache.
Peter:
Nun, und ich auch. Ja. Aber wir haben uns auf den Weg gemacht, und es ist ein ziemlich langes Training. Irgendwie kam Patrick zu mir. Er sagte: "Weißt du was? Ich habe darüber nachgedacht. Wenn ich die Versicherung und alles andere, die Kosten für dieses Fahrrad, bezahlt habe, werde ich nicht in der Lage sein, Kraftstoff hineinzufüllen." und geh überall hin." Er sagte: "Ich werde stattdessen ein Auto nehmen." Dies ist ein echtes Beispiel für eine ziemlich schwierige Führungsaufgabe, die ein vorhersehbares Ergebnis hätte haben können, wenn ich mit einer Position geführt hätte. Stattdessen habe ich den Kontext verschoben und von einem Standplatz aus geführt, und da haben sich viele Möglichkeiten ergeben. Ja, das Training, das wir gemacht haben, hat uns viel Spaß gemacht. Es hat uns näher zusammengebracht. Wir haben Chancen geschaffen, die es sonst vielleicht nicht gegeben hätte. Im Business und im Team ist es genauso, wie auch in Krisensituationen.
Wird sein:
Eine Frage, die sich stellt, bezieht sich auf die Idee, dass in dieser Geschichte, die Sie gerade erzählt haben, ein gewisses Risiko inhärent ist. Du könntest immer noch das Fahrrad bekommen, und du könntest immer noch ... Jetzt bist du trainiert. Wir haben vereinbart, dass wir in Sicherheit sind. Aber vielleicht passiert doch noch ein Unfall, dass es dort landet, wo Sie es am Anfang dachten. Und Führung, es könnte so aussehen, als hätte ich Sie trainiert, ich fühle mich bereit, die Kontrolle abzugeben, aber ein Fehler passiert. Es geht nicht so gut. Was ist der Rat, die Anleitung für Führungskräfte, die sagen: „Mann, ich schwanke am Rande, lasse ich dich diesen Weg gehen, wenn du am Ende noch nicht bereit warst? Habe alles getan, was ich konnte. Vorbereitet du. Du bist trainiert. Aber es könnte tatsächlich nicht so enden, wie du es dir wünschst"?
Peter:
Da denke ich, Sara, an ... Es ist eine andere Geschichte in dem Buch, weil wir uns an Geschichten erinnern, nicht wahr? Aber es gab eine Zeit, und dies ist wieder eine fliegende Geschichte. Ich war der Kapitän des Flugzeugs. Ich hatte einen Copiloten, dem es gut ging. Er war voll ausgebildet, aber er war nicht so erfahren. Wir flogen diesen Anflug nach Gander in Neufundland. Das Wetter kann ein bisschen, na ja, nicht so toll sein, um ehrlich zu sein.
Beim Anflug auf viele große Flughäfen gibt es sogenannte Präzisionsanflugindikatoren. Dies sind vier Lichter auf einer oder beiden Seiten der Landebahn. Sie können entweder rot oder weiß zeigen. Die Idee ist, dass Sie zwei rote Lichter und zwei weiße Lichter sehen, weil dies Ihnen sagt, dass Sie sich auf dem richtigen Anflughang befinden, um sicher zu landen. Wenn Sie drei weiße Lichter sehen, gehen Sie zu hoch. Wenn Sie drei rote Ampeln sehen, gehen Sie zu niedrig. Wenn Sie vier rote Ampeln sehen, sind Sie viel zu niedrig und es ist gefährlich.
Der fragliche Kerl flog den Anflug, und wir begannen mit zwei roten und zwei weißen Lichtern. Alles gut. Auf dem richtigen Anfahrtsweg. Aber dann bekamen wir drei rote Ampeln. Nicht so gut. Tief gehen. Also rief ich ihn an. Ich sagte: "Wir gehen im Anflug langsam runter." Er gab zu, dass er die Korrekturmaßnahme nicht ergriffen hat, die darin bestand, den Triebwerken etwas mehr Leistung zuzuführen, was Ihre Sinkgeschwindigkeit verlangsamt und uns wieder auf den richtigen Anflugweg bringen würde.
Ich habe ihn weitermachen lassen, weil es zu diesem Zeitpunkt noch nicht gefährlich war. Aber dann kamen wir an den Punkt, an dem wir vier rote Ampeln sahen. Jetzt sind wir noch weit zurück. Wir sind immer noch sicher. Aber es geht an den Punkt, an dem ich die Situation nicht mehr hätte wiederherstellen können, wenn ich es mit all meinen Fähigkeiten, die ich habe, weitergeführt hätte. Selbst dann habe ich nicht übernommen, denn wenn ich es getan hätte, hätte ich seinen Ballon und sein Selbstvertrauen zum Platzen gebracht, und das ist sehr schwer zurückzubekommen. Also rief ich es noch einmal an. Er hat keine Korrekturmaßnahmen ergriffen, und ich habe nur die Gashebel nach vorne geschoben. Wir kamen in den Zustand zurück, in dem wir zwei rote und zwei weiße Ampeln sahen, und landeten sicher. Danach haben wir darüber gesprochen und alles war gut.
Der Punkt dieser Geschichte ist, wann immer wir mit diesen Situationen konfrontiert sind, müssen wir wissen, was Ihr Vier-Rot-Licht-Moment ist? Wann erreichen Sie den Punkt, an dem Sie die Situation nicht mehr sicher wiederherstellen können, wenn Sie der anderen Person erlauben, fortzufahren? Ich gebe in dem Buch ziemlich viele Anleitungen dazu, weil es ein wirklich wichtiger Punkt ist. Nun, das erste, was Sie sich fragen sollten, ist, ist das wichtig? Denn oft ist es egal, in welchem Fall die Person weitermachen lässt. Du kannst hinterher darüber reden und sie werden daraus lernen, denn wir alle lernen aus unseren Fehlern oder wir haben die Möglichkeit dazu.
Wenn es wirklich unser Leben bedroht oder andere Menschen bedroht oder unser Unternehmen zum Einsturz bringt, müssen wir wissen, was dieser Vier-Rot-Licht-Moment ist, damit wir eingreifen können, denn an diesem Punkt überwiegen die Bedürfnisse der vielen die Bedürfnisse der wenigen, von denen ich denke, dass sie Spock sind, nicht wahr, von Star Trek? Aber so oder so, es ist wahr. Da müssen wir uns klarmachen, wofür wir stehen, was uns leitet, dieser Handlauf. Genauso wie Tony Webb erkannte, dass er in diesem Flugzeug nicht wichtig war, wenn wir die Räder nicht runterbekommen konnten. Es war die Sicherheit aller 145 Menschen an Bord. Deshalb ist es so wichtig, unsere Stände zu kennen, und auch unsere vier Rotlicht-Momente zu kennen, ist so wichtig.
Wird sein:
Wir haben viel über verschiedene Konzepte gesprochen. Könnten Sie uns drei konkrete Aktionspunkte nennen, die jeder morgen tun könnte? Wenn Sie fragen würden: "Konzeptionell verstehe ich das. Ich möchte vielleicht vom Jumpseat aus zu mehr Führung wechseln", was sind drei taktische Dinge, die die Leute morgen tun könnten, um Fortschritte zu machen?
Peter:
Sicher. Als erstes kommt es auf die Person im Spiegel an, nicht wahr? Das erste ist, ein wenig zu reflektieren. Ich weiß, dass die Leute nicht gerne nachdenken, weil wir gerne vorankommen und in Aktion treten, nicht wahr? Aber es kommt darauf an, herauszufinden, was Ihnen wirklich, wirklich wichtig ist. Ein kurzes Beispiel dazu. Vor zwei Jahren hatte ich einen Anruf von meiner Frau. Sie hatte einen Autounfall gehabt. Zum Glück ging es ihr gut, aber sie brauchte meine Hilfe. Jetzt würde mir nichts mehr im Wege stehen, das Haus zu verlassen und zu fahren, um ihr zu helfen. Es war nur ein paar Meilen die Straße hinunter. Aber nichts wäre mir in die Quere gekommen. Wieso den? Denn Familie ist mir sehr wichtig. Das ist für viele Menschen wirklich wichtig.
Was ich interessant finde, ist das Feuer, das die Gesellschaft entzündet, denn wenn du mit dem verbunden bist, was dir wirklich, wirklich wichtig ist, steht dir nichts mehr im Weg. Wie Sie in dem Buch lesen werden, waren andere Dinge, die mir wirklich wichtig waren, die in meinem anderen Leben ans Licht kamen, nicht von anderen abhängig zu sein. Damit meine ich, andere Menschen nicht zurückzuhalten oder sie anrufen zu müssen, eine Belastung für die Menschen zu sein. Das war eines meiner Dinge, das mich antreibt, etwas, das wirklich wichtig ist. Ein anderer ist der Begriff des gegenseitigen Respekts. Nochmals, während Sie das Buch lesen, haben Sie das verstanden und mir dessen bewusst gemacht, dass ich einen ganz anderen Weg eingeschlagen habe. Ich musste tatsächlich mitten im Studium die Universität verlassen. Herauszufinden, was für Sie wirklich, wirklich wichtig ist, ist der Ausgangspunkt, denn das ist die Grundlage für alles andere.
Wir können auch demütiges Vertrauen üben. Wir können demütiges Vertrauen üben, indem wir zuhören und sicherstellen, dass wir dieses Ego-Ding in Schach halten und bereit sind, anderen zu erlauben, die Lösung oder Antwort auf eine Herausforderung zu finden, vor der wir stehen. Das kann gelten, wenn wir ein großes Team, ein kleines Team oder einfach nur zu Hause mit unseren Kindern leiten. Es gilt überall. Üben Sie, bescheidenes Selbstvertrauen durch Ego zu ersetzen, bereit zu sein, zuzuhören, aber auch entschlossen zu bleiben und sich auf den Grund zu konzentrieren, warum Sie versuchen, das zu tun, was Sie als Team oder Gruppe tun möchten. Ja. Das Loslassen der Vorstellung von dir wird immer die Antwort haben.
Und dann basiert vielleicht noch eine dritte Sache auf einem der anderen Schlüsselthemen des Buches, nämlich der Förderung des Zugehörigkeitsgefühls. Dies ist absolut wichtig in einem Team, wenn wir wollen, dass die Leute Verantwortung übernehmen und führen, nun ja, ohne darauf zu warten, dass man ihnen sagt, was sie tun sollen. Die Art und Weise, wie wir ein Zugehörigkeitsgefühl pflegen, zeigt tatsächlich, dass wir uns wirklich interessieren. Das geht über Empathie hinaus. Das ist wirklich fürsorglich. Nun, wie sieht das aus? Nun, es kann oft etwas sehr, sehr Einfaches sein.
Während des Irakkrieges fand ich Zeit, mich mit den Leuten unter meinem Kommando irgendwo in der Wüste an eine Wand zu setzen, mit einigen der jüngeren Leute eins zu eins, und mich einfach bei ihnen zu melden. Nur ein paar Minuten. Ich meine, ich habe es aus keinem anderen Grund getan, als mit dem Typen in Kontakt zu treten und zu sehen, ob es ihm gut geht, zu sehen, wie es zu Hause oder hier draußen ist. Es führt hinein, wenn ich davon spreche, bedeutend zu sein. Oft denken wir, dass wir große Dinge tun müssen, um einen signifikanten Unterschied zu machen. Aber oft ist es das Kleinste, Kleinste.
Es ist wie ein Kieselstein im Teich. Die Wellen können ausgehen und weit gehen. Das bedeutet Pflege. Wir können diesen Kieselstein in den Teich werfen und der Welleneffekt kann weit über das hinausgehen, was wir uns jemals vorstellen und erhoffen könnten. Wenn Menschen sich zugehörig fühlen, wenn die Menschen, auf die sie schauen, sich wirklich um sie kümmern, dann setzt dies das Potenzial, die Energie und den Antrieb frei. Sie fangen an, sich von dieser Seite der Gleichung, von der Liebesseite, für etwas zu beziehen, anstatt sich vor etwas zu fürchten.