Vor einigen Wochen haben Barry-Wehmiller CEO Bob Chapman und Barry-Wehmiller Präsident Kyle Chapman hielt eine Präsentation vor der St. Louis-Sektion der Association for Corporate Growth.
Das Thema drehte sich um Familienunternehmen und den Übergang von Familienunternehmen, aber am Ende ging es um viel mehr.
Kyle und Bob erläuterten die Geschichte von Barry-Wehmiller – die Geschäftsstrategie, die uns zu einem mehr als 3 Milliarden US-Dollar schweren Unternehmen gemacht hat, und unseren Weg von der traditionellen Unternehmensführung zu wahrhaft menschlicher Führung.
Sie sprachen aber auch über die Zukunft von Barry-Wehmiller. Sie sprachen über das Unternehmen, das wir zu werden versuchen, ein Geschäftsmodell, in dem Menschen, Zweck und Leistung harmonieren, um einen Mehrwert für alle Interessengruppen zu schaffen, und nicht das eine auf dem anderen.
Und sie stellten Unternehmen überall vor eine Herausforderung – eine Kraft für das Gute in der Welt zu sein.
Über den obigen Link können Sie sich eine bearbeitete Version der Präsentation von Kyle und Bob anhören.
Transcript:
Kyle Chapman:
Barry-Wehmiller befindet sich im Umbruch. Eine große Veränderung der Führung, eine große Veränderung des Wachstums und der wirklich wichtigste Teil ist die große Veränderung der Wirkung, die wir in der Welt erreichen wollen. Das ist es, was wir möchten, dass Sie alle davonkommen, um zu zeigen, wie wir ein Beispiel dafür sein können, wie Unternehmen eine Quelle für Gutes in der Welt im Gegensatz zu Zerbrochenheit sein können.
Also, worüber wir heute mit Ihnen sprechen werden, sind diese drei Dinge und ein bisschen darüber, wie wir hierher gekommen sind. Wie war unsere Reise hierher? Und sprechen Sie mit Ihnen über die Vorteile des Geschäftsmodells, das wir geschaffen haben – wie es in der großen Rezession, der großen Pandemie und unserem weiteren Weg funktioniert hat. Und dann öffnen wir es für einige Fragen.
Diese transformativen Dinge, an denen wir arbeiten, kommen nicht ohne Hindernisse, oder? Jedes Mal, wenn Sie ein Familienunternehmen führen und über eine Umstellung nachdenken, stehen Sie vor einigen Dingen. Nun, das Gute ist, dass Familienunternehmen ein entscheidender Teil unserer Weltwirtschaft, unserer US-Wirtschaft, sind. Ich denke, es sind ungefähr 60 % des BIP, 60 % der Arbeitskräfte, die etwa 70 % einstellen. Das ist erstaunlich. Aber wenn man tiefer in die Statistik eintaucht, haben 40 % der Familienunternehmen keine sehr gute Nachfolgeregelung. Etwa 30 % schaffen es von der ersten Generation in die zweite Generation und etwa 12 % schaffen es von der zweiten Generation in die dritte Generation.
Diese Statistiken sind scheiße, wo ich gerade stehe. Mein Großvater William Chapman hat das Geschäft Mitte der 60er Jahre übernommen. Technisch gesehen ist er die erste Generation. Dann ging es in den 70er Jahren schnell an meinen Vater in der zweiten Generation über. Der drittgrößte CEO der Welt, das ist großartig. Bestsellerautor, ziemlich cool. (Ich) komme irgendwie ohne Rang rein. Ich lese nicht so viel, und ich schreibe nicht so gut, aber ... Ich habe hier keinen Druck, aber das ist okay. Ich genieße ein gutes bisschen Druck. Der Schatten, den mein Vater wirft, lässt mich nachts nicht zu kalt. Es ist ein Privileg, hier zu sein. Es ist ein Privileg, die Ehre zu haben, zu versuchen, dies in die dritte Generation zu bringen, und ich werde einige Möglichkeiten erklären, wie ich versuche, diese Form ein wenig zu durchbrechen.
Wenn Sie an das Wachstum denken, das wir anstreben, ist Barry-Wehmiller ein M&A-orientiertes Unternehmen. Früher waren wir wöchentlich in den Schlagzeilen über Unternehmen, die wir kauften. Wir haben über 115 Unternehmen gekauft. Wir haben über eine Milliarde Dollar an Kapital eingesetzt, richtig? Die meisten der Unternehmen, die wir im Laufe der Zeit gekauft haben, waren pleite oder schnitten schlecht ab. Und wir hauchen diesen Unternehmen mit unseren Geschäftsstrategien wieder Leben ein. Wir hauchen diesen Gemeinschaften wieder Leben ein. Aber der M&A-Markt verändert sich. Bei 3 Milliarden Dollar ist es nicht so einfach, eine Reihe von Unternehmen zu kaufen, die Skaleneffekte schaffen, oder?
Wir haben Private Equity, die unser Geschäft infiltriert und die Marktbewertungen auf das 12- bis 14-Fache getrieben haben. Ich meine, wir haben Unternehmen gekauft, die das EBITDA nicht multiplizieren konnten, weil es keine gab. Das Vielfache wäre unendlich gewesen. Bei 3 Milliarden US-Dollar müssen wir, um Unternehmen zu kaufen, größere Transaktionen eingehen, was ein anderes Risikoniveau schafft. Es gibt noch einen weiteren Gegenwind in unserer Transformation, oder? Beim Übergang eines Familienunternehmens nach M&A müssen wir einen anderen Weg finden, um zu wachsen als in der Vergangenheit.
Das größte Hindernis für unsere Transformation ist, dass Arbeit die Hauptursache für Stress in der Welt ist und Stress die Hauptursache für Herzinfarkte ist. Wir verletzen also unsere Leute. Die meisten Leute würden sagen, dass ihr Vorgesetzter für ihre Gesundheit wichtiger ist als ihr Hausarzt. Tatsächlich würden die meisten Leute auf eine Gehaltserhöhung verzichten, um ihren Chef zu feuern. Das ist traurig. Denken Sie an die Umgebung, in der wir uns gerade befinden. Wir versuchen also, hinauszugehen (und zu sagen), dass das Geschäft die stärkste Quelle für Gutes in der Welt sein kann, wenn wir die großartige Verantwortung der Führung übernehmen würden. Wenn wir den Menschen einfach zeigen könnten, dass wir das Privileg haben, zu führen, dass wir uns um sie kümmern können, können wir die Sicht auf das Geschäft ändern.
Das sind also die Hindernisse, mit denen wir an diesem ziemlich großen Drehpunkt in unserer Organisation konfrontiert sind, und ich glaube, wir sind bereit für die Herausforderung. Ich trete ein wenig zurück. Papa, was wolltest du dazu sagen?
Bob Chapman:
Nun, ich würde diesem Publikum – M&A-Dealern – sagen, denken Sie an die Leute in den Unternehmen, die Sie übernehmen möchten, und sehen Sie sie an und sagen Sie, Sie können ihnen eine bessere Zukunft geben. Schaust du auf die Leute oder den Deal oder die Wirtschaft? Wir möchten also wirklich in der Lage sein, neue Unternehmen zu adoptieren und ihnen zu sagen, dass sie mit uns eine bessere Zukunft haben. Sehr oft weinen die Leute, wenn wir ihr Unternehmen kaufen, weil sie nicht glauben können, dass sie endlich für ein Unternehmen arbeiten, das sich um sie kümmert. Leider haben wir wieder Forsyth Partners ins Leben gerufen, weil ich mir Sorgen machte, dass dieser Fokus darauf, zu einem Dollar zu kaufen, ihn für 4 Dollar zu verkaufen, Ihr Kapital zu nutzen, es umzudrehen, dieses Land zerstört.
Denken Sie daran, dass 88% aller Menschen in diesem Land das Gefühl haben, für eine Organisation zu arbeiten, die sich nicht um sie kümmert. Das sind deine Kinder, deine Eltern, deine Freunde, deine Nachbarn. In Ordnung. Auch hier würden, wie Kyle sagte, 65% aller Menschen auf eine Gehaltserhöhung verzichten, wenn sie ihren Chef feuern könnten. Warum möchten Sie, dass Ihre Kinder eines Tages ins Geschäft gehen und von einem Ihrer Unternehmen gekauft und gekauft und umgedreht und ausgezogen werden? Ich möchte Ihnen sagen, dass wir diese Entwicklung zu einer wahrhaft menschlichen Führung als eine mächtige Kraft zum Guten in der Welt gesehen haben, weil wir 40 Stunden pro Woche Menschen in unserer Obhut haben.
Wenn Sie sich Ihre Geschäfte ansehen, können Sie sich die Leute in der Organisation ansehen, die Sie übernehmen und sagen, dass Sie unter unserer Obhut eine bessere Zukunft haben. Das ist der Pflegestandard, über den Sie nachdenken möchten.
Kyle Chapman:
Absolut. Gut, danke. Nun, lasst uns einen Kontext dafür schaffen, wer wir sind. Barry-Wehmiller kann als eine sehr komplexe Organisation angesehen werden. Ich mag es einfach zu halten. Wir betreiben fünf Plattformen mit einer Art wachsender Beratungsplattform, Chapman & Co. Wir haben heute einige Teilnehmer hier. Wir betreiben drei Ausrüstungsgeschäfte und ein Servicegeschäft, und dann haben wir BW Forsyth Partner. Die Ausrüstung, die wir herstellen, sind Abfüllungen, Verschlüsse, Etiketten, das ist unsere Verpackungsausrüstung. Wir berühren alles, was Sie alle berühren. Wir fertigen alles, was Sie täglich anfassen. Wir stellen auch Anlagen her, und in unserer Papiersparte wird Wellpappe hergestellt.
Wir machen die Wellpappe tatsächlich, wir falten sie, wir drucken sie. Ich bin sicher, Sie haben einige davon von Amazon vor Ihrer Haustür gesehen. Wir haben auch eine große Verarbeitungsplattform, auf der wir Anlagen zur Herstellung von Toilettenpapier herstellen. Wir nennen gerne ein Toilettenpapier. Es macht es etwas anspruchsvoller, aber es ist eine fantastische ...
Bob Chapman:
Oh, wir haben dich wahrscheinlich heute Morgen begrüßt.
Kyle Chapman:
Und dann haben wir eine Design Group, das ist unser Ingenieurberatungsunternehmen, das einige der größten Unternehmen beim Aufbau von Produktionsanlagen usw. berät.
Bob Chapman:
Weil Sie alle aus St. Louis sind und die meisten von Ihnen Emerson Electric kennen. In meiner Jugend habe ich jahrelang Emerson Electric, Chuck Knight studiert. Ich habe studiert, wie er Unternehmen gekauft hat usw. Er war mein Mentor für das Geschäftsmodell, und das Wort Balance kam von Emerson Electrics intensivem Fokus auf Balance.
Kyle Chapman:
Wir werden viel über Balance sprechen, aber wie Sie sehen, haben wir diese Plattform. Aber wenn ich darüber nachdenke, kommt ein Drittel unseres Geschäfts mit hochtechnisierten Geräten. Ein Drittel unseres Geschäfts besteht aus der Unterstützung dieser Geräte im Außendienst, und ein Drittel unseres Geschäfts besteht aus Beratungsdienstleistungen. Ich habe ein einfaches Gehirn, ich kann mich darum kümmern. Was wir in jedem Markt tun, liegt an unseren lokalen Führern. Das ist, wenn Sie über unser Geschäft und unsere Geschäftsstrategie nachdenken, das ist es, was wir tun.
Wir haben über hundert Standorte auf der ganzen Welt in 28 verschiedenen Ländern. Wir sehen uns gerne als Baumeister von Menschen und Unternehmen und versuchen, dies zu stärken. Sie können Organisationen mit Menschen, Leistung und Harmonie führen, nicht das eine auf dem anderen. Wir werden viel mehr Zeit damit verbringen.
Bob Chapman:
Ich werde das ergänzen. Ich wurde vor einigen Jahren von Professoren der Universität Washington, Organisationsentwicklung von Professoren, interviewt. Eineinhalb Stunden Interview. Am Ende des Interviews sagten sie: "Sie sind der erste CEO, mit dem ich je gesprochen habe, der nie über Ihr Produkt gesprochen hat." Ich sagte: "Ich habe die letzten anderthalb Stunden über unser Produkt gesprochen, es sind unsere Leute. Ich werde nicht stolz auf die Maschinen, die wir bauen, ins Grab gehen. Ich werde stolz auf die Menschen sein." der diese Maschinerie gebaut hat." Unser Fokus liegt also auf unseren Mitarbeitern. Es heißt Menschen, Zweck und Leistung.
Es beginnt mit unserer Verantwortung gegenüber Ihren Kindern, die eines Tages für uns arbeiten könnten, oder Ihren Freunden oder Kollegen, um einen Zweck zu erfüllen, der sie inspiriert, und dann müssen wir Werte schaffen. Es sind also die drei Ps, Menschen, Zweck und Leistung, aber alles beginnt mit Menschen, nicht mit Zahlen.
Kyle Chapman:
Wie sind wir hierher gekommen? Dies war eine lange Reise. Ich habe das vor kurzem gemacht, weil wir gerade ein Rekordjahr hatten und darüber nachdenken, dass dieses Rekordjahr Jahrzehnte in Anspruch genommen hat. Es gibt ein paar Dreh- und Angelpunkte, die Barry-Wehmiller in der Vergangenheit hatte. Es gibt diese Phase vor dem Börsengang, zu der eine Harvard-Fallstudie geschrieben wurde. Aber 1987 nahm Papa ein Publikum, nahm einen Teil unseres Geschäfts und gliederte es aus. Aber davor hat Papa viele seiner Führungsfähigkeiten oder Managementfähigkeiten gelernt, es war Brute-Force-Management. Er hatte eine kranke Firma, die einen kranken Markt mit konzentrierten Kunden bediente.
Er war in der Lage, Wachstumselemente zu finden, Bereiche, von denen er dachte, dass sie ziemlich profitabel wären, die schließlich zurückkamen und ihn beißen. Mitte der 80er Jahre lebte er von Gehaltsabrechnung zu Gehaltsabrechnung und konnte ein Geschäft zusammenbringen, das jemand anderes zum Glück mehr schätzte als er, und es rettete die Organisation. Bei diesem Auf und Ab, bei diesen Kämpfen und der Gehaltsabrechnung lernte er viele der Lektionen, die unsere Strategien für die Zukunft nährten.
Bob Chapman:
1986 waren wir ungefähr 55 Millionen im Umsatz, ziemlich schwach. Ich habe ohne Geld angefangen, Akquisitionen zu tätigen. Was kaufst du, wenn du kein Geld hast? Dinge, die sonst keiner will. Okay? Ich habe einige Akquisitionen zusammengeflickt, hatte ungefähr 35 unserer 55 Millionen, und mein englisches Team kam vorbei und sagte, vielleicht könnten wir unseren Teil des Geschäfts, das waren die Akquisitionen, ausgliedern und du könntest deine Schulden begleichen, weil ich es nicht konnte damals 5 Millionen leihen.
Wir haben die Unternehmen, die wir gekauft haben, die alle äußerst unattraktiv waren, zusammengeflickt und zusammengefügt und einen äußerst erfolgreichen Börsengang an der Londoner Börse durchgeführt. Es war so phänomenal, dass Harvard eine Fallstudie darüber schrieb, und ich begann zu unterrichten. Wir haben eine Unternehmensgruppe zusammengestellt. Das Unternehmen, von dem Kyle heute spricht, wurde 1988 nach diesem Börsengang wirklich wiedergeboren. Im Grunde würde ich Ihnen sagen, ich habe mich wahrscheinlich neun Monate hingesetzt, die 28 Millionen gezählt, die ich auf der Bank hatte, weil ich es nicht glauben konnte. Ich hatte keine Schulden und ich hatte die Chance, es noch einmal zu tun.
Aus den Fehlern und Erfahrungen, die ich in den 80er Jahren gemacht habe, habe ich ein Geschäftsmodell entworfen, das heute das Unternehmen widerspiegelt, über das wir heute sprechen. Wir hatten also die Chance, noch einmal anzufangen, aber jetzt hatten wir etwas Geld, keine Schulden und etwas Erfahrung. Das Unternehmen, das wir heute haben, war wieder das historische Geschäft mit Flaschenreinigungs- und Pasteurisierern, war nicht Teil des Börsengangs, und das war die Grundlage. Dann hatten wir 28 Millionen auf der Bank und keine Schulden. Da haben wir angefangen, 20 1988 Millionen Dollar.
Kyle Chapman:
Ich schätze es immer, an diesem Meilenstein innezuhalten, weil es für mich ein bisschen eigennützig wird. Hier würde ich gerne sagen, dass der echte Barry-Wehmiller gebaut wurde. Das macht Papa in der ersten Generation und ich in der zweiten Generation, also sind die Statistiken dreimal so wahrscheinlich, dass wir erfolgreich sein werden. Ich betrachte Barry-Wehmiller 1.0 gerne als ein anderes Geschäft, mit dem ich nichts zu tun hatte. Wie Papa sagte, verbrachte er ungefähr sechs Monate damit, das Geld zu zählen – ich meine, die Strategie festzulegen – für das zukünftige Geschäft.
Er hatte gelernt, dass eine einzige Produktlinie, eine einzige Technologie und ein einzelner Kunde keine gute Geschäftsstrategie sind. Stattdessen wollte er ein 100-Millionen-Dollar-Geschäft für Verpackungsmaschinen aufbauen, das auf einem ausgewogenen Verhältnis von Kunden, Märkten, Technologien und Preispunkten basiert. Also begann er damit, wahrscheinlich der ursprüngliche strategische Plan von Barry-Wehmiller und das, was wir werden wollten. Das geschah in den späten 80ern und in den 90ern. Aber als wir in die späten 90er kamen, werden Sie, wenn jemand das Buch Everybody Matters gelesen hat, feststellen, dass er eine Reihe von Offenbarungen hatte.
Einer davon war Ende der 90er Jahre mit einem Kundenservice-Team. Wir haben erkannt, dass Geschäfte Spaß machen können, wenn wir sie dazu anregen, wenn sie sich für die Arbeit begeistern. Genauso wie die Leute sich darauf freuen, den März-Wahnsinn zu sehen. Wir machten kompetitive Spiele usw. Das war eines der ersten Anzeichen meines Vaters dafür, was es sein könnte, den Leuten etwas zurückzugeben.
Dann, als wir in die 2000er Jahre eintraten, begannen wir mit der Diversifizierung. Nun, ich würde nicht sagen, dass es eine beabsichtigte Diversifizierung war. Wir waren opportunistische Diversifikation. Wir sind in den Wellpappenmarkt eingestiegen, von dem ich gesprochen habe, wir sind in den Tissue-Markt gekommen, über den ich gesprochen habe.
Wir haben BW Forsyth Partners ins Leben gerufen, aber das wirklich Coole daran war Anfang der 2000er bis Ende – denn was wirklich wichtig ist, ist, dass sich unsere kulturelle Dynamik entwickelt hat. Wir haben unsere Führungsgrundsätze eingeführt. Wir haben eine Universität gegründet, um den Menschen beizubringen, zuzuhören, sich zu kümmern und zu führen. Das baute sich alles auf, und wir alle wissen, was 2008, 2009 passiert ist, oder? Die große Rezession. Wir hätten durch unser Handeln leicht die Arbeit eines Jahrzehnts wegwerfen können. Und wir nicht. Stattdessen trafen wir jede Entscheidung durch den Filter dessen, was es bedeutete, Erfolg daran zu messen, wie wir das Leben der Menschen berührten. So sind alle unsere Entscheidungen in der großen Rezession gefallen. Ich zeige dir später, wie wir da rausgekommen sind.
Bob Chapman:
Ich kann mich nicht an eine Akquisition erinnern, die ich jemals in unseren Vorstand eingebracht habe und die ihnen gefallen hätte. Ernsthaft. Das Wellpappengeschäft, das mittlerweile unser größtes Geschäft ist. Jemand bot uns die Gelegenheit, uns dieses Unternehmen in Northern Wisconsin anzusehen, das in Konkurs ging. Maschinen, die Wellpappe herstellen, ein Umsatz von etwa 88 Millionen US-Dollar.
Ich sagte wirklich: "Nein, nein, ich habe kein Interesse." Und sie sagten: "Oh Bob, du könntest dieser Firma wirklich helfen." Ich sagte: "Nein, nein, nein, wir sind in der Verpackung. Ich werde mich auf die Verpackung konzentrieren." Sagte: "Bob, du musst es dir ansehen." Und sie haben eine Start- und Landebahn direkt am Ende der Anlage. Du könntest an einem Tag dort oben und zurück sein. Ich sagte: "Okay, gut, wir werden es uns ansehen." Wir flogen dort hoch, in fünf Minuten wussten wir, dass wir es reparieren können.
Ich ging in meinen Vorstand, und mein ranghöchstes Vorstandsmitglied war zu dieser Zeit ein Mann namens Bob Lanigan, der Vorsitzender von Owens-Illinois im Chrysler-Daimler-Vorstand war. Und Bob sah mich an und sagte: "Bob, niemand verdient Geld mit Wellpappe, weil Wellpappe der Herstellung folgt. Tu es nicht." Ich sagte: "Bob, ich werde es tun und es wird dir gefallen."
Was Kyle beschreibt, ist eine sehr vielseitige Reise. Es gibt keinen Business Case, kein MBA-Programm, das jemals sagen würde, kaputte Unternehmen zu kaufen und sie zusammenzustellen und etwas Großartiges zu schaffen. Aufgrund unserer vielseitigen Reise und Akquisitionen hatte ich das Gefühl zu wissen, worin ich gut bin. Ich war gut darin, Unternehmen zu reparieren, die herausgefordert wurden, also musste ich das tun, was ich gut konnte.
Gleichzeitig – Kyle fängt an, über unsere Kultur zu sprechen – war unsere Kultur genauso vielseitig. Es war kein Buch, das wir gelesen haben, es war nicht jemand gekommen, um etwas zu reparieren. Was Sie heute sehen werden, ist dieses Bild einer sehr eklektischen Parallelreise von der Zusammenstellung dieser Unternehmen, die im Nachhinein phänomenal aussehen, aber zu der Zeit irgendwie herausfordernd aussehen. Warum sollten Sie ein paar kaputte Geschäfte kaufen? Setzen Sie sie zusammen und haben Sie etwas Tolles.
Aber noch einmal, die meisten Unternehmen, bis Kyle zu uns kam und Ryan, als wir dazu kamen, Unternehmen mit einer besseren Zukunft zu kaufen, würde ich Ihnen sagen, dass wir sehr herausgefordert waren. Familienunternehmen, ziemlich oft gescheiterte Private-Equity-Investitionen und wir gingen rein und reparierten es. Wir sind nie umgezogen, wir haben nie eine Firma gekauft und geschlossen und in ein Niedriglohnland verlegt. Wir schauen auf die Menschen und engagieren uns sehr für die Menschen. Also, sehr vielseitige Reise. Fortfahren.
Kyle Chapman:
So vielseitig, dass wir Ende der 2000er-Jahre mit der Skalierung begonnen haben. Wir sind aus der großen Rezession herausgekommen, weil wir unsere gesamte Mitarbeiterbasis noch intakt hatten. Wir haben niemanden gehen lassen. Wir haben angefangen, Maßstab zu bauen.
Außerdem gewann unsere Kultur so viel an Dynamik, dass jemand Papa sagte, er solle ein Buch schreiben. Dad liest auch nicht viele Bücher, also beschloss er, eines zu schreiben. Aber das war ... Wenn Sie das tun, geben Sie wirklich den Ton für Ihre Kultur an. Du kannst nicht zurück. Es ist aufgeschrieben. Die Leute können es lesen und sagen: "Hey, was ist mit Kapitel sechs passiert?" Das ist wirklich das, was uns veranlasst hat, wohin wir gehen.
Jetzt fing ich an, ein bisschen mehr auf meinen Vater zu zwitschern. Ich sagte: "Papa, die Leute werden dein Buch nur lesen, wenn wir auch auf Top-Niveau abschneiden. Wenn wir mit unterdurchschnittlichen Margen und unterdurchschnittlicher Leistung herumspielen und keine großen Innovatoren sind, Leute werden sagen, oh, ich weiß jetzt, warum du dir das nicht leisten kannst, weil du zu nett zu deinen Leuten bist.“
Bob Chapman:
Ich werde dem etwas Farbe hinzufügen. Tim Sullivan, mein Partner, bei der Entwicklung konnte man bei einem Deal, den wir abgeschlossen haben, nie ein Vielfaches des EBITDA angeben, da sie kein EBITDA hatten. Wir haben nie über EBITDA-Multiplikatoren gesprochen und unsere operative EBIDA-Performance war uns wichtig, weil wir diese einzigartige EVA-Methodik zur Entwicklung unseres Aktienkurses hatten. Unser Aktienkursanstieg war spektakulär, weil wir enorme Renditen auf unsere Investition erzielten. Aber wenn Sie es optisch betrachten, wie es die meisten Leute tun, und nun, wie hoch ist Ihr EBITDA-Prozentsatz? Wie gut bist du? Und was ist Ihr Wachstum.
Aus diesem Blickwinkel sahen wir nicht so gut aus, aber wir haben diesen Blickwinkel nie betrachtet. Weil wir diese Maßnahme hatten, die unsere Aktionäre mögen, die EVA-Methodik. Das war ein Grund, warum wir nicht gesehen haben, was ...
Also kommt Kyle aus dem professionellen Bereich und sagt: "Papa, die Leute werden sagen, ja, ich könnte nett zu meinen Leuten sein, wenn ich nur 7 % EBITDA machen wollte." Wir erkannten, dass wir unser Spiel verbessern mussten, um unsere Kultur zu bestätigen. Das war die Inspiration für uns. Denn wenn man keinen Menschen in wirtschaftlichem Wert und Harmonie schaffen kann, werden die Leute sagen: "Ja, ich wäre gerne nett zu meinen Leuten, aber so kann ich nicht auftreten."
Kyle Chapman:
Ja. Und Sie können Sie an diesem Tag sehen ... Ich meine, es ist nicht so, als hätten wir schlechte Dinge getan. Wir haben unser Geschäft von 2008 auf 2009 verdoppelt, aber wir haben unsere sogenannte „Schrittwechsel-Ära“ eingeleitet, in der wir uns wirklich darauf konzentrieren, Menschen und Leistung in Harmonie zu bringen und nicht das eine dem anderen zu opfern. So machen es die Leute normalerweise. Entweder muss ich großartig zu meinen Leuten sein und mich daher nicht um Profite kümmern, oder ich werde rücksichtslos Einnahmen erzielen, egal was ich unseren Leuten antun muss.
Bob Chapman:
Unser Aktienkurs ist 14 Jahre in Folge um über 25 % pro Jahr gestiegen. Wir fühlten uns gut, obwohl Kyle hereinkam und sagte: "Du bist nicht so gut, wie du denkst, weil du nicht auf dem Niveau der Branche spielst." Und wir sagten: "Nun, sehen Sie, es gibt keinen Grund, wenn wir eine großartige Kultur haben, die es den Menschen ermöglicht, ihre besten Talente mit uns zu teilen. Wir sollten nicht über dem Industriestandard abschneiden, um unsere Kultur für viele Menschen weiter zu bestätigen."
Auch dies ist nur ein Maßstab, um zu sagen, dass wir keine gemeinnützige Organisation sind. Wir sind eine wertschöpfende Organisation, bei der sowohl der menschliche als auch der wirtschaftliche Wert im Einklang stehen.
Kyle Chapman:
Dad brauchte ein paar Thanksgiving-Dinner, um darüber hinwegzukommen, dass ich ihm erzählte, dass sein Baby hässlich sei, aber schließlich kam er darüber hinweg und stieg ein.
Bob Chapman:
Er ist mein Baby.
Kyle Chapman:
Ja. Das ist auch ein guter Punkt. Ich bin direkt hineingegangen, nicht wahr?
Bob Chapman:
Ja.
Kyle Chapman:
Dies ist nur eine Anzeigetafel. Es ist kritisch, aber Sie müssen mehrere Punkte haben. Unser Aktienkurs stieg. Es gab andere Metriken. Wir wurden ein bisschen abgeschottet, wie wir dieses Geschäft betrachteten, und so begannen wir, uns woanders umzusehen. Jetzt, da Sie wissen, wer wir sind und wie wir hierher gekommen sind, möchte ich ein bisschen mehr über Balance sprechen. Das war für uns so entscheidend, insbesondere bei einigen der großen Störungen in unserer Wirtschaft, die wir hatten. Erstens, wie Sie Papa in den 80ern sehen können, wie er sagte, hatte er eine Produktlinie, eine Technologie, einen Markt, und alles hatte Probleme.
Bob Chapman:
Lassen Sie mich das verstärken. Unser größter Kunde war Anheuser-Busch. Es war unser erster Kunde im Jahr 1901. Wir bekamen alle ihre Geschäfte, die sie wuchsen. Eines Tages zog sich ein Gentleman aus dem Ingenieurwesen zurück und eine Person wurde von innen heraus befördert, und er entschied, dass sich diese hundertjährige Beziehung ändern musste. Und über Nacht haben wir unser größtes Unternehmen verloren. Wir haben nichts anders gemacht. Ein Herr ging in den Ruhestand, und plötzlich haben wir 40% unseres Geschäfts. Ich sagte nur, ich werde unsere Leute nie wieder in diese Lage bringen, denn ich kann nichts dagegen tun. Ich habe mich erholt, ich meine, ich habe es geschafft, aber deshalb hat es die Arbeit, die Chuck Knight mit mir geteilt hatte, in Bezug auf das Gleichgewicht verstärkt.
Kyle Chapman:
Aber wenn wir an Balance denken, haben wir wieder Dinge verfolgt, die andere Leute nicht unbedingt mochten oder für die wir keinen Wert hielten oder die nicht das sexieste Ding waren, das wir je erfunden haben. Wir sind kein so großes Technologieunternehmen. Ich werde hier ein paar Bilder einstellen. Was haben all diese Dinge gemeinsam? A, sie sind langweilig, wenn alle rauskommen, Toilettenpapier, braune Schachteln, Gesichtsmasken, Dosen, Tiernahrung, Halbleiterchips. Die andere Sache ist, dass sie alle während der Pandemie als unglaublich wichtig angesehen wurden und in Bezug auf die Nachfrage nach jedem dieser Dinge explodiert sind.
Das Letzte, was sie gemeinsam haben, ist, dass sie alle von unseren Geräten kommen oder alle etwas mit unseren Dienstleistungen, unseren Beratungsleistungen, zu tun haben. In der Pandemie haben wir gerade ein Rekordjahr hinter uns, und das liegt an der Balance und dem Geschäftsmodell, das wir eingeführt haben. Das ist eins. Wir bedienen großartige Märkte. Sie mögen langweilig sein, aber sie sind stabil, oder? Sie wachsen. Sie sind global.
Das wirklich Coole an dem, was in der Pandemie passiert ist, ist, wie sich unsere Kultur wieder einmal durchgesetzt hat. Die Art und Weise, wie sich die Menschen während dieser Pandemie umeinander kümmerten, um unser Geschäft gesund zu halten und die Sicherheit unserer Mitarbeiter zu schützen – wir bauten Maschinen für Clorox, Hygienetücher und erhielten einen besonderen Anreiz vom Weißen Haus, um sie in einer schnelleren Zeitachse herauszubringen zu der Zeit, als COVID tobte.
Unsere Teammitglieder mussten zeigen, wie sie Maschinen bauen, Arm und Arm, und es fertigstellen. Es zeigte unglaubliche Kreativität, Flexibilität und Hingabe. Wir mussten sie nicht dazu zwingen. Es geschah organisch.
Wir hatten unsere deutsche Organisation, die Ausrüstung für Briefumschläge herstellt. Sie können sich vorstellen, wie gut dieser Markt war, als die Pandemie im Gange war. Sie saßen nicht still. Sie zeigten unglaubliche Agilität und Kreativität. Sie haben in 90 Tagen eine Gesichtsmaskenmaschine hochgefahren und davon im Wert von 16 Millionen US-Dollar verkauft. Unglaubliche Kreativität. Wieso den? Weil sie dem Geschäft recht machen wollten.
Wenn ich daran denke, was wir in diesem Jahr erlebt haben, würden wir dann das gleiche robuste Wachstum, die Kreativität, die Agilität mit einem Haufen unerfüllter Teammitglieder erleben, einem Haufen Leute, die sich mehr um sich selbst sorgen als um das allgemeine Wohl der Organisation? Nein, hätten wir nicht.
Was wir in diesem Jahr erlebt haben, bereitet uns einfach unglaubliche Freude, aber es kommt nicht von ungefähr. Absichtliche Kultur, bewusstes Geschäftsmodell.
Bob Chapman:
Wir engagieren uns sehr in der Dosenindustrie und haben Aluminiumdosen im Hinblick auf die globale Nachhaltigkeit festgestellt, dass sie viel umweltfreundlicher sind als Plastikflaschen. Die Nachfrage nach Dosen ist also Rekord. Unser größter Einzelkunde in diesem Jahr während der COVID-XNUMX-Pandemie war also die Dosenindustrie, die nicht genug Dosen kaufen kann.
Also mehrere und dann E-Commerce. Sie können im Moment nicht genug Kartons für den gesamten Übernachtversand von Wellpappe herstellen. Der Markt, von dem mir mein Direktor gesagt hat, dass ich ihn nicht betreten soll, ist also explodiert.
Kyle Chapman:
Es ist großartig, ein ausgewogenes und diversifiziertes Geschäftsmodell zu haben, aber wenn es in den schlechtesten Zeiten nicht funktioniert, was bringt es dann?
Während des Abschwungs '08/'09 haben wir weniger Geld verdient. Wir haben kein Geld verloren und niemanden gehen lassen. Alle unsere Wettbewerber haben erhebliche Geldbeträge verloren.
Bob Chapman:
Und unser Aktienkurs stieg '11/'08 um 09%. Ich würde Ihnen sagen, unsere Kultur und unser Geschäftsmodell wurden im schlimmsten wirtschaftlichen Schock '08/'09 auf die Probe gestellt, und wir sind wirklich stark geworden.
Kyle Chapman:
Ja. Wenn wir nach vorne blicken, fangen wir wirklich an, über den Aufbau eines Vermächtnisses zu sprechen. Wie ich bereits erwähnt habe, den Übergang, den wir gerade durchmachen. Ich bin seit ungefähr einem Jahr Präsident. Und man könnte meinen, dass wir aufgrund unserer bewussten Diversifizierung und bewussten Kultur eine bewusste Nachfolgeplanung haben. Wir nicht. Das sollte für euch alle kein Schock sein.
Ich war auf meinem fröhlichen Weg, ich war in Private Equity auf der dunklen Seite (sorry, Holly) und lernte eine Menge neuer Geschäftsmodelle und Dinge. Und dann ging ich zu einem Private-Equity-Unternehmen und spürte den Druck, im Besitz von Private Equity und Kurzfristigkeit und dergleichen zu sein. Aus heiterem Himmel wurde er gebeten, zurückzukommen und BW Forsyth Partners zu gründen. Letztendlich bot es eine großartige Gelegenheit zur Entwicklung von Führungskräften, um Unternehmen zu kaufen und aufzubauen.
Bob Chapman:
Die ganze Idee von Forsyth Partners ist, was wäre, wenn wir das Beste aus Private Equity mit dem Besten unserer strategischen Investitionen von Truly Human Leadership kombinieren könnten? Daraus entwickelte sich die Hybrid Equity.
Kyle Chapman:
Absolut. Und in den Anfangstagen war es ein großer nerviger Lärm von uns, von Barry-Wehmiller, einfach jede Strategie und Ressourcen zu nehmen, die wir konnten. Aber wir haben selbst 40 Akquisitionen getätigt und sind auf 750 Millionen angewachsen. Und wir begannen, da sagte mein Vater, Kyle sagte: "Hey, deine EBITDA-Margen könnten höher sein." Wir haben angefangen, die Dinge wieder nach Barry-Wehmiller zu bringen.
Vor ungefähr fünf Jahren war ich der strategische Finanzpartner meines Vaters. Das war nur eine nette Art zu sagen, ich durfte viel sagen, hatte aber keinerlei operative Verantwortung und die Leute mussten nicht auf mich hören, sondern konnten echte Wachstums- und Leistungssteigerungsmöglichkeiten aufzeigen.
Vor ungefähr zwei Jahren sagte Papa: "Also gut, lass uns dein Geld da hinlegen, wo dein Mund ist, komm rein und fungiere als Interims-CFO." Ich dachte mir: Okay, das kann ich schon sagen. Also haben wir eine ganze Agenda festgelegt, wo wir das Geschäft voranbringen werden. Das war der Januar 2020. Wir alle wissen, was im März 2020 passiert ist. Das Interessante an der Pandemie ist, dass sie diese wirklich einzigartige Gelegenheit bot, vor die Organisation gestellt zu werden. Ich habe Bargeld kontrolliert. Ich habe mir alle Kennzahlen angesehen, was gut lief und was nicht, und wir kommunizierten täglich mit der Welt.
Während dieser acht Monate hatten wir großes Glück. Es gab ein paar dunkle Tage, an denen wir dachten: Geht diese Welt unter? Werden unsere Bestellungen aufhören? Und sie taten es nicht. April, Mai, alles begann zu kommen, und wir haben in dieser Zeit ziemlich gut abgeschnitten. Ich habe einen sehr fähigen CFO gefunden, er ist heute in der Menge. Also, Mike Monarchi, der dazu kam, und ich sagte: "Dad, was kommt als nächstes? Was soll ich tun? Ich gehe zurück zu Forsyth Partners, was auch immer." Er sagte, gut-
Bob Chapman:
Eigentlich ist das nicht wirklich passiert.
Kyle Chapman:
Das ist was passiert ist. Das ist was passiert ist. Lassen Sie nicht zu, dass Fakten einer guten Geschichte im Wege stehen.
Bob Chapman:
Tatsächlich kam der Vorstand zu mir und sagte: "Bob, du musst Kyle einsteigen lassen ..." Ich meine, Kyle hatte sich in diesen 10 Jahren so viel Respekt vom Vorstand verdient und was er damit gemacht hat Forsyth. Der Vorstand kam zu mir und sagte: "Du musst Kyle eine größere Rolle übernehmen lassen." Ich sagte: "Großartig." Es war die Idee des Vorstands, Kyle zum Präsidenten zu befördern und ich zum CEO. Es war also der perfekte Übergang für Kyle.
Kyle Chapman:
Gut. Er ist Kontrollaktionär und Aufsichtsratsvorsitzender. Aber er hat recht, es war die Idee des Vorstandes. Die Umstellung läuft gut. Ich habe das große Glück, mit meinem Vater, meinem Mentor, meinem besten Freund, dem Superhelden, zusammenzuarbeiten, und alles in einem Mann, mit dem ich arbeiten kann. Es läuft unglaublich gut. Ich würde ihm eine A geben. Nicht ganz ein A plus. Es gibt immer noch einige Tage, an denen er zurückschnappt, aber es läuft wirklich gut.
Bob Chapman:
Ich bin nur ein einfacher Buchhalter aus Ferguson.
Kyle Chapman:
Ja. Aber der Schlüssel ist, wenn die Leute nicht glauben, dass ich das Vermächtnis, das er aufgebaut hat, übernehmen kann, ist es mein Ziel, sicherzustellen, dass sein Vermächtnis weit über seine Zeit hinausgeht und wir das Geschäft als eine Kraft des Guten zeigen können. Wenn ich das nicht kann, mache ich meinen Job nicht, und wenn wir darüber nachdenken, wohin wir als nächstes gehen, reden wir viel darüber, was wir ändern werden. Nun, was wird sich nicht ändern.
Einer, warum der Filter, durch den wir alle unsere Entscheidungen treffen, Erfolg daran messen, wie wir das Leben der Menschen berühren, wird sich nicht ändern, solange ich das Privileg habe, zu führen.
Aber was wir tun werden, ist, unser Spiel zu verbessern. Wir werden zeigen, dass Sie mit Menschen und Leistung in völliger Harmonie zusammenarbeiten können und nicht das eine auf das andere verzichten muss. Sie müssen Ihre Mitarbeiter nicht opfern, um Finanzwerte im obersten Quartil zu haben. Das ist, wohin wir gehen und das werden wir beweisen. Sie alle müssen uns dafür zur Rechenschaft ziehen, denn das ist unser Ziel. Der andere Teil ist, wenn wir über Expansion nachdenken, wenn wir darüber nachdenken, unsere Kultur aus unseren vier Wänden herauszuholen, muss ich dies tun, damit mein Vater und andere dies tun können.
Wir haben viel mit der Welt zu teilen und wir brauchen Leute, die an unser Geschäftsmodell glauben, wer wir sind und wohin wir gehen, um dies zu tun. Worüber wir gerne sprechen, ist, dass unser Geschäftsmodell ein so robuster Ferrari-Motor ist. Sie können Ihren Motor nicht mit beschissenem Kraftstoff füllen. Unsere Kultur ist der Premiumkraftstoff, der das Geschäftsmodell, den Motor, auf höchstem Niveau macht. Es liegt nicht daran, dass wir eine großartige Kultur haben, wir machen es gut. Das liegt nicht daran, dass wir ein großartiges Geschäftsmodell haben, wir machen es gut. Es ist eine Kombination aus beidem.
Bob Chapman:
Außerdem war ich oben in Harvard, wo sie den Barry-Wehmiller vorstellten. Harvard hat vor etwa sechs Jahren, vor fünf Jahren eine Fallstudie über unsere Kultur geschrieben. Ich glaube jetzt, dass alle Harvard-MBA-Studenten die Kultur von Barry-Wehmiller studieren, die letzte Woche gerade dort oben unterrichtet haben. Ich ging dorthin, als es einer Gruppe von etwa dieser Größe vorgestellt wurde, 160 Führungskräfte aus der ganzen Welt kamen zu einer etwa einmonatigen Führungsveranstaltung in Harvard, und sie nutzten unsere Fallstudie.
Ich saß da drin, als sie über die Studie diskutierten, die sie am Abend zuvor gemacht hatten. Sie diskutierten eine gute Stunde, anderthalb Stunden. Am Ende sagte Jan Rivkin, der Vorsitzende des MBA-Programms, zu dieser Gruppe: "Ist Barry-Wehmiller aufgrund seiner Kultur oder seiner Strategie erfolgreich?" Und wieder saß ich nur da. Ich hatte kein Wort gesagt. Jan hat mir nicht gesagt, was er mich fragen wird. Sie diskutierten noch etwa 10 Minuten darüber und stimmten dann ab. 75% der Leute sagten, Barry-Wehmiller sei aufgrund unserer Kultur erfolgreich.
Ich stand vor dieser Gruppe sehr prominenter globaler Führungskräfte. Ich sagte: "Ich verstehe, warum Sie das für richtig halten, aber das stimmt nicht. Barry-Wehmiller ist erfolgreich, weil wir in den 1990er Jahren ein robustes Geschäftsmodell aufgebaut haben und diesem Modell treu geblieben sind, das Ausgewogenheit und Umsicht ist. Aber die Kultur ist die" Prämie, die darin enthalten ist, um das zu verstärken. Ich würde sagen, ich möchte, dass Sie weggehen, unser Fokus liegt darauf, haben Sie eine Geschäftsstrategie, die Ihren Mitarbeitern eine begründete Hoffnung für die Zukunft gibt?
Denn wenn Sie Ihr Geschäftsmodell nicht richtig gestalten, werden Sie Menschen verletzen. Manche Leute sagen, es geht darum, die richtigen Leute in den Bus zu bekommen. Dem stimme ich nicht zu. Ich glaube, es geht darum, einen sicheren Bus zu bauen, das ist Ihr Geschäftsmodell. Und dann brauchen Sie Fahrer, die Ihre Führer sind, die wissen, wie man es fährt und wo es langgeht. Und dann wird es jedem gut gehen, den Sie in den Bus einladen. Aber unsere Hauptverantwortung als Führungskräfte besteht darin, ein sicheres Geschäftsmodell zu entwickeln. Es gibt unseren Leuten die Möglichkeit, Kinder aufzuziehen, ein Haus zu kaufen und ein Leben in einem gewissen Sinne von Sicherheit und Komfort zu führen. Wir leben in einem Umfeld von Downsizing, Right Sizing, Restrukturierung, und dies verursacht ein hohes Maß an Stress und Angst in diesem Land.
Die Statistik, die Kyle vorhin gesagt hat, liegt an uns. Okay, denn es sind alles Zahlen. Der Schlüssel liegt darin, sicherzustellen, dass wir das Richtige für die Menschen tun, die wir führen dürfen. Nicht die Aufgabe des Führens, das Privileg des Führens. Sie in diesem Raum könnten helfen, dieses Land zu heilen. Denn denken Sie daran, vor der Pandemie hatten wir die niedrigste Arbeitslosigkeit seit 50 Jahren, wir hatten eine starke Wirtschaft und wir schickten keine jungen Männer und Frauen in den Krieg der Welt.
Ja, wir hatten das höchste Maß an Angst und Depression, das wir je hatten. Wieso den? Wir hatten Frieden und Wohlstand. Warum sollten wir Angst und Depression haben? Weil Menschen sich für die Zwecke anderer verwendet fühlen. Sie fühlen sich nicht umsorgt. Das sagt die Statistik. Es kam mir weder in meiner Ausbildung noch in meiner Erfahrung mit der Young Presidents' Organization, allen anderen Organisationen, in den Sinn, dass die Art und Weise, wie wir unsere Geschäfte führen, die Art und Weise beeinflussen würde, wie Menschen nach Hause gehen und ihren Ehepartner, ihre Kinder und ihre Gesundheit behandeln.
Wenn Sie daran denken, was Sie alle in Ihren verschiedenen Rollen in diesem Bereich tun, sind Ihnen die Menschen genauso wichtig wie die Zahlen? Geben Sie den Menschen eine bessere Zukunft, wenn Sie die Chance haben, einzusteigen und ein Unternehmen zu erwerben? Kannst du ihnen in die Augen sehen und sagen: "Gemeinsam können wir Gutes tun. Jetzt lass es uns tun." Das ist der Standard der Sorgfalt, den wir versuchen, ins Geschäft zu bringen.
Das Schöne sind Sie in diesem Raum. Wenn jeder im Land in Ihrer Rolle in diesem Raum eine menschliche Seite annehmen würde, nicht nur eine wirtschaftliche, könnten wir die Zerbrochenheit heilen, in die wir unsere Kinder schicken.
Kyle Chapman:
Absolut. Das ist wahrscheinlich die größte Lektion, die Sie mitnehmen können. Gut. Ich weiß, dass Amy, ich glaube, ich weiß, dass wir Überstunden gemacht haben, also nur um es klar zu sagen und euch allen wirklich zu schätzen, wenn ihr unserer Geschichte zuhört, uns an alles festhält, was wir sagen. Wir befinden uns an einem ziemlich coolen Drehpunkt in unserer Organisation und freuen uns einfach über die Möglichkeit, dies mit Ihnen zu teilen.
Unbekannter Sprecher 1:
Gut. Wir nehmen ein paar Fragen.
Unbekannter Sprecher 2:
Ja. Kyle, Bob, das war großartig. Danke schön. Wenn Sie Ihre Geschichte hören, passiert natürlich viel. Wie würden Sie Ihre individuellen Fähigkeiten einschätzen, sich den Werten, die Sie in das Fundament Ihres Unternehmens legen, zur Verantwortung zu ziehen?
Kyle Chapman:
Ja. Ich meine, es ist jeden Tag eine Herausforderung, oder? Wir sind nur so gut wie der Mensch, der in der hintersten Ecke, in der am weitesten von uns entfernten Einrichtung sitzt. Das ist so gut wie wir an jedem beliebigen Tag. Wenn diese Person unsere Kultur nicht spürt, dann machen wir unsere Arbeit nicht gut genug, und wir sind ehrlich gesagt noch nicht so weit. Was würde ich uns geben? Ich weiß nicht, eine sechs von zehn. Ich denke, wir sind weiter als die meisten, aber dies wird eine Reise sein, die ewig andauert.
Es ist ehrlich gesagt, wenn Sie jetzt denken, dass es einfacher ist, Unternehmen auf diese Weise zu führen. Es ist einfacher, ein Geschäft zu führen, indem man nett zu den Menschen ist, offen ist, kommuniziert und im Team arbeitet. Es ist einfacher. Wir haben zu komplizierte Geschäfte.
Finanzielle Hebelwirkung, wie wir über verrückte Transaktionen sprechen, wie man Leute führt, sie herumkommandiert, man hat die bürokratischen Hierarchien, die es gibt. Wir haben zu komplizierte Dinge. Es ist so viel einfacher, ein Unternehmen so zu führen, wie wir es nennen, weil Sie einfach Dinge betreiben, die Sie beherrschen, Menschen so behandeln, wie sie behandelt werden möchten, und als Team arbeiten. Es ist so viel einfacher.
Bob Chapman:
Wir möchten daran glauben, dass wir dem Unternehmen einen Mehrwert bringen und den Menschen eine bessere Zukunft ermöglichen können. Das ist es, was uns antreibt. Ich hoffe, dass Sie alle bei Ihren Deals daran denken. Können Sie sich die Menschen ansehen, die Sie beeinflussen werden, und sagen: "Wir können Ihnen eine bessere Zukunft geben?" Oder sind Sie nur Finanzingenieure, die Vermögenswerte kaufen, Kosten herausstreichen, sie um verschiedene Vielfache drehen? Denn genau das tut weh.
Dies ist nicht die Art von Unternehmen, für die Sie möchten, dass Ihre Kinder eines Tages arbeiten, weil die Menschen sich wertgeschätzt fühlen möchten und Sie die Möglichkeit haben, ihnen zu zeigen, dass Sie uns wichtig sind.