"Wer heilt die Heiler?"
Diese Frage stellte Bob Chapman, CEO von Barry-Wehmiller, 2019, lange vor der COVID-19-Pandemie.
Heute hat die Notwendigkeit einer besseren Führung im Gesundheitswesen einen Wendepunkt erreicht. Angehörige der Gesundheitsberufe leiden unter Burnout und anderen psychischen Problemen und verlassen den Beruf in Scharen.
In dieser Folge unseres Podcasts, Tierärzte der Gesundheitsbranche Paul De Chant und Bruce Cummings sprechen über ihre Bemühungen, die dramatischen Trends umzukehren.
Abschrift
Paul DeChant:
Derzeit arbeite ich als Beraterin für Führungskräfte in Gesundheitssystemen im ganzen Land, wie sie die Burnout-Treiber in ihrer Organisation reduzieren und einen gesunden Arbeitsplatz für ihre Mitarbeiter im Gesundheitswesen schaffen können. Und ich bin dazu gekommen, als ich 25 Jahre lang als Hausarzt praktiziert habe. Während dieser Zeit sind viele Dinge schief gelaufen, und ich bin in die Führung eingestiegen, weil ich versuchen wollte, diese Dinge zu beheben, die schief gelaufen sind. Schließlich arbeitete ich mich in die Rolle des CEO einer Gruppe von 300 Ärzten im Central Valley in Kalifornien hoch.
Während dieser Zeit wurde ich inspiriert, eine Transformation rund um das Thema der Rückkehr von Freude in die Patientenversorgung zu leiten, und entdeckte, dass es andere Gesundheitssysteme im ganzen Land gab, die etwas Ähnliches taten und tatsächlich Lean als Managementsystem und Kultur verwendeten und nicht die Art und Weise, wie die meisten Leute über Lean denken: "Oh mein Gott, hier kommt ein Effizienzexperte, um uns zu sagen, wie wir Dinge schneller machen können." Aber eigentlich beginnen wir damit, die Leute zu respektieren, die die Arbeit machen, weil sie wissen, was falsch läuft, und sie haben großartige Ideen, wie man es beheben kann.
Darauf aufbauend wurden wir im Laufe von fünf Jahren tatsächlich von Verbraucherberichten zwei Jahre in Folge als Spitzenreiter unter 170 medizinischen Gruppen im gesamten Bundesstaat Kalifornien anerkannt. Und unsere Ärztezufriedenheitswerte vom 45. auf das 87. Perzentil verbessert. Wir wussten also, dass wir auf etwas gestoßen waren. Und dann verließ ich sie und schloss mich einer Beratungsgruppe an, die uns bei dieser Arbeit geholfen hatte, und sie schickten mich zu einer Konferenz, auf der Bob sprach. Und ich ging zu dieser Konferenz, es war eine Fertigungskonferenz. Ich dachte: "Was werde ich von diesen Herstellern lernen?"
Und als Bob präsentierte, was er tat, um die menschlichen Beziehungen und die Fürsorge bei Barry-Wehmiller zu verändern, und die Bühne mit fünf anderen CEOs aus der Fertigungsindustrie teilte, die ähnliche Dinge in ihren Organisationen getan hatten, wurde mir klar, dass ich tatsächlich so war ohne es wirklich zu verstehen und uns wirklich für das Gesundheitswesen zu schämen, denn obwohl wir eine edle Mission haben, uns um Menschen zu kümmern, gehen wir innerhalb unserer Organisationen oft sehr hart miteinander um. Und so habe ich die letzten acht Jahre damit verbracht, wirklich an diesen Konzepten zu arbeiten. Ich habe ein Buch darüber mitverfasst und blogge regelmäßig und hatte das Vergnügen, Bruce vor ein paar Jahren zu treffen, um eine gleichgesinnte Seele zu finden. Und ich überlasse es Bruce, sich von hier aus vorzustellen.
Bruce Cummings:
Also, ich bin Bruce Cummings und hatte eine 40-jährige Karriere als Führungskraft im Gesundheitswesen in fünf verschiedenen Krankenhäusern, von denen ich in drei davon insgesamt etwa 27 Jahre dieser 40-jährigen Karriere als CEO tätig war. Und ich beendete meine Zeit als CEO, als Executive Vice President im Yale New Haven Health System und CEO des Lawrence + Memorial Hospital in New London, Connecticut, und des Westerly Hospital in Rhode Island.
Als ich in den Ruhestand ging, reiste ich und nahm mir Zeit, um Enkelkinder zu besuchen, und tat eine Reihe von Dingen, die ich tun wollte und nicht tun konnte, als ich als CEO aktiv war, aber ich verfolgte weiterhin die Literatur und was darin vor sich ging das Feld. Und als ich auf meine 40-jährige Karriere zurückblickte, wurde ich zunehmend besorgt darüber und begann zu erkennen, dass eines der Dinge, die nur wenige Führungskräfte im Gesundheitswesen wirklich verstanden, erstens das Ausmaß des aufkeimenden Burnout-Problems unter Klinikern war und zweitens a nahezu Unverständnis über die Bedeutung von Führung bei der Bewältigung des Burnout-Problems.
Im Gegensatz zu Paul, der Experte für Lean und Burnout ist, hatte ich also zuerst in einem Krankenhaus im Westen von New York und dann in meinem Krankenhaus in Connecticut Erfahrung mit Lean-Problemlösungstools und fand sie sehr effektiv. und wie Paul betont, die Nutzung des Fachwissens der Mitarbeiter an vorderster Front, die in der Lage wären, die besorgniserregenden Probleme im Arbeitsablauf und in der Arbeitsumgebung zu identifizieren, aber auch Lösungen zu deren Bewältigung zu finden.
Und ich war davon überzeugt, dass die Bewältigung der Burnout-Krise eine starke Führung durch die Geschäftsführung erforderte und dass die umsichtige Anwendung von Lean-Prinzipien und -Praktiken, einschließlich der Führungsphilosophie, für diese Bemühungen von entscheidender Bedeutung sein würde. Also begann ich im ganzen Land nach einem Experten für Lean und Burnout zu suchen. Und das brachte mich dazu, Paul zu entdecken, ich bin an der Ostküste, er ist an der Westküste. Und so haben wir, wie Paul sagte, in den letzten Jahren zusammengearbeitet, um mit Gesundheitssystemen zusammenzuarbeiten und ihnen dabei zu helfen, sich besser auf die Rolle von Führung und Kultur einzustellen und die Anwendung von Lean-Prinzipien und -Praktiken für grundlegende Veränderungen zu nutzen der Arbeitsplatz.
Es gibt einen Artikel, der im März 2021 im Atlantic Magazine erschienen ist und meiner Meinung nach unsere gemeinsame Philosophie treffend widerspiegelt. Der Titel dieses Artikels von Olga Khazan lautete: „Nur Ihr Chef kann Ihr Burnout heilen." Und darum geht es uns, nach Möglichkeiten zu suchen, menschenzentrierte Führung in die C-Suite zu bringen und mit Führungskräften im Gesundheitswesen zusammenzuarbeiten, um ihnen bei der Bewältigung der Burnout-Krise zu helfen.
Brent Stewart:
Wenn Sie also an den Arztberuf denken, gibt es immer das alte Bild des freundlichen, alten Landarztes, der Hausbesuche macht und zu Ihnen nach Hause geht, wenn Ihr Kind krank ist und solche Dinge. Und heutzutage ist es fast so, als würden die Menschen das Gesundheitswesen als diese großen, monolithischen Gebäude betrachten. Es scheint fast so, als gäbe es diesen netten, alten Landarzt nicht mehr. Stimmt das mit der Art und Weise, wie manche Menschen Gesundheitsversorgung wahrnehmen? Ist da etwas Wahres dran, oder übertreibt das vielleicht nur, wo wir uns gerade befinden?
Paul:
Ich denke, da ist viel Wahres dran. Es gab so viele Veränderungen in den letzten 20 Jahren, vielleicht sogar 30, die sich auf die Fähigkeit von jemandem ausgewirkt haben, der dieser Landarzt sein möchte. Es gibt eine kleine Bewegung von Menschen, die eine sogenannte direkte Grundversorgung praktizieren, die eine ähnliche Praxis hat, aber die überwiegende Mehrheit der Gesundheitsversorgung wird jetzt von großen Unternehmen erbracht. Und die Kultur innerhalb dieser Unternehmen ist zu einem wesentlichen Teil der Herausforderung geworden.
Dass die Unternehmen als Reaktion auf mehrere externe Faktoren entstanden sind, die uns in den letzten 20 Jahren beeinflusst haben. Dieser alte Landarzt lebte wirklich sein Leben, hauptsächlich indem er die Dinge tat, die ihm berufliche Erfüllung verschafften, eine tiefe Verbindung zu Patienten herstellte, Verfahren durchführte, die Leiden lindern oder Leben retten, andere junge Ärzte ausbildete, die ihre Kollegen werden, oder vielleicht etwas forschte oder Innovation. Aber heutzutage verbringen wir vielleicht ein Drittel unserer Zeit damit, diese Dinge zu tun, und zwei Drittel unserer Zeit sind mit Verwaltung, Dateneingabe und anderen Dingen beschäftigt, die uns davon ablenken, wegen all der Faktoren, die hinzugekommen sind. Es gab Technologie Änderungen, regulatorische Änderungen, Versicherungs- und Finanzänderungen, demografische Änderungen. All diese Dinge haben die Art und Weise, wie Medizin praktiziert wird, wirklich beeinflusst.
Bruce:
Und Paul, ich hatte gerade das, als ich Ihre Frage aufgriff, Brent, was ich fand, wenn Ärzte zu mir kamen und Interesse an einer Anstellung bekundeten, sagten sie, fast jeder von ihnen, dass sie versuchten, eine zu leiten kleine Unternehmen, sowie die Betreuung von Patienten. Und so wurden sie einfach von der Last erdrückt, ein kleiner Geschäftsmann zu sein und zu versuchen, den Überblick über Versicherungsvorschriften und verschiedene Abrechnungsformulare zu behalten, sich mit Dingen wie Arbeitsunfallversicherung, Betriebshaftpflichtversicherung zu befassen, Dinge, die kein Arzt jemals tun würde geht aus keinem dieser Gründe auf die medizinische Fakultät und lernt selten, wenn überhaupt, tatsächlich etwas über diese Dinge an medizinischen Fakultäten. Aus regulatorischer Sicht wurde es also exponentiell schwieriger, eine Praxis zu führen.
Und gleichzeitig änderten sich die Zahlungsmodelle. Es gab weniger Geld und es drückte sich in festen Zahlungen aus. Das veranlasste eine Reihe von Ärzten in Gemeinden, denen ich diente, buchstäblich an meine Tür zu klopfen und zu sagen: „Ich liebe es, Arzt zu sein. Ich möchte in der Gemeinde bleiben. Ich kann es mir einfach nicht leisten, so weiterzumachen.“ Das sind also diese beiden Phänomene, die ich beschreibe, der Erstattungsdruck und die Herausforderungen, eine kleine Praxis zu führen, die viele Ärzte dazu veranlassten, eine Anstellung zu suchen, entweder in einer großen Gemeinschaftspraxis, wie sie Paul betrieb, oder in einem Krankenhaus Umwelt, wie ich es getan habe, aber das löst natürlich eine ganze Reihe anderer Kompromisse aus. Weniger Autonomie, Krankenhäuser und Gemeinschaftspraxen haben mit ihrer eigenen Bürokratie zu kämpfen. Die Umgebung änderte sich also, aber viele der Belastungen und Herausforderungen blieben unvermindert bestehen.
Brent:
Eines der Dinge, über die Sie vorhin gesprochen haben, ist Burnout. Kommt das Burnout nur von diesem finanziellen Druck oder dem Druck, wie Sie sagten, zu versuchen, ein kleines Unternehmen zu führen und Patienten zu sehen? Denn es scheint, dass das Burnout jetzt schlimmer ist als in der Vergangenheit.
Paul:
Es ist definitiv schlimmer als in der Vergangenheit. Sicherlich haben die letzten Jahre der Pandemie sie dramatisch erhöht, aber davor gab es noch erhebliche Probleme. Wahrscheinlich ist ein guter Weg, um Burnout besser zu verstehen, zunächst einmal zu verstehen, was es ist. Es ist ein Berufsphänomen.
Burnout wird sicherlich in der Wissenschaft definiert und durch Leute wie Dr. Christina Maslach, die eine der Pionierinnen auf diesem Gebiet war, identifizierte sie drei Erscheinungsformen von Burnout. Erstens, Erschöpfung. Wenn jemand alles gegeben hat, was er hat, und er nichts mehr zu geben hat. Sicherlich erleben viele Ärzte und Krankenschwestern das jetzt. Zweitens Zynismus. Es ist eine Reaktion, wenn man nichts mehr zu geben hat, fangen die Leute an, sich vor ihrer Organisation und sogar vor ihren Patienten zu schützen, indem sie zynisch und distanziert werden. Und das dritte ist ein Gefühl der Ineffizienz, als würde das, was ich tue, keinen wirklichen Unterschied machen, was in gewisser Weise von diesen beiden anderen Dingen herrührt. Wenn wir getrennt und erschöpft sind, ist es schwer, nicht das Gefühl zu haben, dass Sie keinen Unterschied machen.
Und doch kann der Patient in einer Interaktion mit einem Patienten großen Wert in derselben Interaktion finden, in der sich der Arzt oder die Krankenschwester fragt, ob sie überhaupt etwas bewirken, was meiner Meinung nach einzigartig und wirklich eine ziemlich traurige Situation ist . So manifestiert sich Burnout, aber Burnout ist die Manifestation einer Funktionsstörung am Arbeitsplatz bei einer Person. Und Maslach identifizierte auch sechs Haupttreiber am Arbeitsplatz, die Burnout vorantreiben. Und das erste ist die Arbeitsüberlastung, insbesondere im Gesundheitswesen, wir arbeiten heute in chaotischen Umgebungen mit Zeitdruck und Informationsüberlastung.
Wenn wir überlastet sind, empfinden wir ein Gefühl von Kontrollverlust, und Kontrolle ist für Ärzte und Krankenschwestern eine große Sache. Wir durchlaufen umfangreiche Schulungen, damit wir die Kontrolle übernehmen können, wenn dies erforderlich ist. Tatsächlich ist es eine dieser immateriellen Belohnungen, nach denen wir suchen, wenn wir in den Beruf eintreten. Und unzureichende Belohnungen sind der dritte Burnout-Treiber. Auch Dinge wie fachliche Anerkennung und Kollegialität. Wir als Ärzte und Krankenschwestern sind nette Menschen, wir hängen gerne zusammen, aber wir haben gesehen, wie unsere Fähigkeit, als Gemeinschaft zusammenzukommen, zusammenbricht. Und tatsächlich ist der Zusammenbruch der Gemeinschaft der vierte Auslöser für Burnout, zwischen Ärzten, die jetzt entweder ausschließlich im Krankenhaus oder ausschließlich außerhalb des Krankenhauses arbeiten, treffen wir uns nicht so oft. Und selbst wenn wir zusammen im selben Raum sind, tippen wir oft in einen Computer, interagieren mit dem Computer, nicht miteinander.
Der fünfte Treiber von Burnout ist mangelnde Fairness. Ein Teil davon ist dieser Sinn, der von all den anderen Dingen kommt, die ich gerade beschrieben habe. Da die klinische Belegschaft jedoch immer vielfältiger wird, erfahren viele Menschen, dass sie nicht respektiert werden, nicht wegen des Beitrags, den sie für ihre Organisation leisten, sondern wegen Dingen, über die sie keine Kontrolle haben, wie ihr Geschlecht, ihre Rasse, ihr Herkunftsland , oder ihre sexuelle Orientierung. Aus diesem Grund ist die DEI-Arbeit in Organisationen inzwischen so wichtig geworden.
Und der sechste Burnout-Treiber sind widersprüchliche Werte. Wenn meine persönlichen Werte im Widerspruch zu den Werten der Organisation stehen, für die ich arbeite, oder wenn ich mich in Situationen befinde, in denen ich mich um Patienten kümmere, die ich am Ende tatsächlich tun oder Dinge miterleben muss, die im Widerspruch zu meinen Werten stehen, viele Menschen, die während COVID erlebt haben, das sind auch Probleme.
Und nur um das zusammenzufassen, was die meisten Leute unter Burnout verstehen, ist: „Ich bin überarbeitet und erschöpft und deshalb bin ich ausgebrannt.“ Aber die anderen fünf Burnout-Treiber, dieser Mangel an Kontrolle, unzureichende Belohnung, Zusammenbruch der Gemeinschaft, fehlende Fairness und widersprüchliche Werte, treiben diese zynische Manifestation von Burnout voran. Und hier haben wir so viel Macht, die Art und Weise, wie wir führen, zu ändern, weil alle von Führung abhängig sind. Und wenn wir führen, sind wir versucht, weil es so ein chaotisches, herausforderndes Umfeld ist, mit Befehls- und Kontrollansätzen von oben nach unten zu führen, aber das führt nur zu weiterem Burnout. Wenn wir einen Führungsansatz finden, von dem wir wissen, dass wir ihn umsetzen können, und den Bob tatsächlich vorlebt, um Menschen zu befähigen und auszurichten, dann können wir wirklich etwas bewirken
Bruce:
Nur um konkreter zu werden, wie manifestieren sich diese Treiber in einem typischen Krankenhaus, woher meine Erfahrung stammt. Sicherlich sind die Schwierigkeiten mit der elektronischen Patientenakte, mit denen Ärzte und alle anderen Kliniker zu kämpfen haben, ein großes Problemfeld. Vor allem, wenn es nicht gut installiert wurde oder es keinen guten IT-Support gibt oder keine Anstrengungen unternommen wurden, um eine sogenannte Optimierung oder Behebung durchzuführen. Es gibt bestimmte Eingriffe, die unternommen werden können, damit die elektronische Patientenakte besser funktioniert.
Das regulatorische Umfeld von Krankenhäusern ist sehr komplex und wird mit diesen von außen auferlegten Anforderungen von Jahr zu Jahr komplexer. Und die sickern schließlich bis an die Front. Ich habe vorhin von Zahlungszwängen oder Erstattungsmodellen gesprochen. Diese ändern sich ständig und es kommt weniger, nicht mehr Geld ins Feld. Und dann nicht zuletzt konkrete Führungspraktiken. Paul verwies auf das Top-Down- oder Command-and-Control-Modell, das in Krankenhäusern immer noch weit verbreitet ist. All diese Dinge zusammengenommen schaffen dieses sehr schwierige Arbeitsumfeld für Ärzte und tatsächlich alle anderen Kliniker.
Maria Ruder:
Nun, es gibt eindeutig eine Menge, die repariert werden muss. Mein Gefühl ist, dass wir einige der Probleme nicht beheben können, also werden wir die Symptome beheben.
Bruce:
Nun, das ist eine sehr nachdenkliche Frage. Ich würde das umdrehen und sagen, eines der Dinge, die mich dazu veranlasst haben, aus dem Ruhestand zu kommen, war, dass ich damals und heute noch sehr gewissenhafte Führungskräfte gesehen habe, die sich angeschaut haben, was ihrer Meinung nach das Problem ist. Und die Lösungen, die oft in Gang gesetzt werden, sind Dinge wie die Schaffung einer Position eines Chief Wellness Officer und die Bildung eines Gesundheitsausschusses für Ärzte oder die Verbesserung der Wellnessleistungen. Dinge wie das Hinzufügen von geführten Bildern oder Yoga- oder Fitnessstudio-Mitgliedschaften. Und unserer Ansicht nach sind diese angenehm, diese sind nett, aber diese behandeln die Symptome, sie sind von Natur aus palliativ. Sie gehen nicht auf die eigentlichen Ursachen von Burnout ein.
Wie Paul oft betont, ist das Problem nicht der Arbeitnehmer, sondern der Arbeitsplatz. Was wir also wirklich versuchen, ist, der eigentlichen Ursache dieser sechs Treiber auf den Grund zu gehen und grundlegende Änderungen am Arbeitsplatz vorzunehmen, anstatt zu versuchen, die Symptome zu behandeln. Dieser Standpunkt, den Paul und ich vertreten, dass das Problem nicht der Arbeitnehmer, sondern der Arbeitsplatz ist, ist im Gesundheitswesen noch nicht allgemein bekannt oder anerkannt. Und wenn wir uns mit Kunden beschäftigen, tritt diese Art von Offenbarung auf und wir haben sehr gute Ergebnisse erzielt, aber das ist noch nicht allgemein bekannt.
Also, Paul ist wirklich ein nationaler und internationaler Experte, er spricht viel, tatsächlich hält er die Grundsatzrede auf der International Physician Health Conference, die im Oktober in Orlando, Florida, stattfindet. Dies findet alle zwei Jahre statt und ist eine gemeinsame Anstrengung der amerikanischen, kanadischen und britischen medizinischen Gesellschaften. Aber zu oft sind Leute, die solche Seminare oder Konferenzen besuchen, bereits wahre Gläubige, sie sind diese Chief Wellness Officers oder sie sind Chief Medical Officers oder sie sind die Präsidenten des medizinischen Personals. Sie sind im Allgemeinen keine Leute aus der C-Suite. Und das ist die Herausforderung, wie können wir diese Botschaft den Vorständen, CEOs und den direkt unterstellten Mitarbeitern des CEO vermitteln?
Paul:
Ich bekomme eine Reihe von Leuten, insbesondere an medizinischen Fakultäten, die mich bitten, bei großen Runden oder etwas Ähnlichem zu präsentieren. Also mache ich eine Reihe von Webinaren oder werde von einem Berufsverband gebeten, zu kommen und zu sprechen. Wir haben an dieser Stelle tatsächlich mehr Interesse daran, nur zu lernen, als tatsächlich zu handeln. Aber die Folge davon, sich intensiv mit der Arbeit zu beschäftigen, ist sicherlich viel seltener.
Brent:
Also, was wird es dann dauern? Ich meine, wir sind gerade mitten in dieser Sache, die die Leute die große Resignation nennen. Ich bin mir sicher, dass diese Welle im Gesundheitswesen in den letzten drei Jahren im Umgang mit der Pandemie wahrscheinlich da ist und kommt. Wird es aufgrund der Korporatisierung der Medizin notwendig sein, dass große Schwaden von Ärzten und Krankenschwestern kündigen und gehen, um die C-Suite dazu zu bringen, darüber nachzudenken? Was muss passieren?
Bruce:
Es passiert bereits, und ich denke, das gibt uns ein großes Gefühl der Dringlichkeit, unsere Botschaft an mehr Bekehrte weiterzugeben, denn über 50 % der Ärzte, Krankenschwestern und anderen Kliniker berichten von Burnout. Ich erinnere mich nicht an die genaue Statistik, aber ungefähr 40 % der Krankenschwestern sagten, dass sie den Beruf innerhalb der nächsten paar Jahre aufgeben würden. Und das zu einem bereits bestehenden Pflegenotstand.
Die Krise ist also eigentlich schon da und es gibt keine Anzeichen dafür, dass sie nachlässt. Ja, das Coronavirus ist weniger virulent und wird besser gehandhabt als zuvor. Aber diese Fahrer, von denen Paulus spricht, machen unvermindert weiter. Also, ich habe noch nichts gesehen, was darauf hindeutet, dass diese große Resignation in irgendeiner Weise im Gesundheitswesen abnimmt. Wenn überhaupt, scheint es sich zu beschleunigen.
Paul:
Wahrscheinlich ist das einzige, was abgenommen hat, dass wir es viel schlimmer sehen würden, wenn es nicht die Schulden gäbe, die die Menschen anhäufen, insbesondere an der medizinischen Fakultät. Viele Ärzte haben 300,000 $ oder mehr Schulden, wenn sie ihre Ausbildung beenden, bevor sie ihren ersten Tag ihrer eigentlichen Arbeit beginnen. Normalerweise sind diese Leute 30 Jahre alt oder älter, verglichen mit ihren Freunden vom College, die ziemlich schnell in die Arbeitswelt eingestiegen sind, diese Leute, sie haben kein Eigenkapital, sie haben noch kein Haus gekauft. Sie haben Schulden in Höhe von 300,000 Dollar und sind wahrscheinlich gerade an der Zeit, eine Familie zu gründen, wo sie auch anfangen müssen, Geld für alle möglichen anderen Aufgaben beiseite zu legen.
Ohne diese finanzielle Belastung würden meiner Meinung nach deutlich mehr Leute gehen. Der Job ist einfach, es ist so eine Herausforderung. Der Mangel an Menschen, die kündigen, bedeutet nicht, dass sie nicht leiden und in ihrer Arbeit unglücklich sind. Und viele Ärzte leiden tatsächlich und sind ziemlich elend in ihrer Arbeit, besonders dort, wo es viel mehr ein Top-down-Ansatz ist, wo ihr Vorgesetzter zu ihnen kommt und sagt: "Diese Produktivität erwarten wir von Ihnen. Wir erwarten, dass Sie diese Patienten jetzt in einer Stunde sehen. Wir erwarten, dass Sie diese Gebühren berechnen." Und doch wird ihnen nicht wirklich das Maß an Unterstützung gewährt oder bereitgestellt, das sie dafür haben sollten.
Wir nehmen einige der am besten ausgebildeten Fachleute des Landes, sagte ein GI-Arzt, mit dem ich sprach, als er seinen ersten richtigen Job antrat, einen Tag vor seinem Abschluss in der 26. Klasse, so lange durchlaufen wir die Ausbildung. Und doch versuchen diese hochqualifizierten Leute dann, mit der Arbeit mit einer Technologie fertig zu werden, die wirklich nicht benutzerfreundlich ist, wo sie am Ende zwei Drittel ihrer Zeit mit der Dateneingabe und anderen Verwaltungsaufgaben verbringen. Und welche andere hochrangige Führungskraft würde das tun? Es ist eine absolute Zeitverschwendung, zusammen mit einer Verschwendung von menschlicher Würde und Bedeutung und Sein.
Die Möglichkeit besteht hier darin, tatsächlich, wenn wir dieses Verhältnis von jeweils einem Drittel umdrehen könnten, sinnvolle Dinge zu tun, die tatsächlich einen Mehrwert bieten, und dies nur zu zwei Dritteln zu tun, indem wir Arbeitsabläufe neu gestalten und die Technologie verbessern, uns das Potenzial vorstellen um den Zugang für Patienten zu verbessern, um die Fähigkeit von Ärzten und Krankenschwestern zu erhöhen, sich wirklich auf ihre Patienten zu konzentrieren, damit die Menschen leichter hineinkommen und gesehen werden können. Es setzt uns die Kapazität frei, während wir bei der Arbeit sind, viel sinnvoller mit unseren Patienten in Kontakt zu treten und dadurch tatsächlich eine bessere Versorgung zu bieten.
Dazu ist es erforderlich, dass Führungskräfte erkennen, dass dies die Herausforderung ist, und dann in die Arbeit investieren, die erforderlich ist, um Arbeitsabläufe neu zu gestalten. Und die Gesundheitssysteme sind heutzutage aus vielen Gründen, von denen einige echte finanzielle Gesundheitssysteme sind, größtenteils unglaublich angespannt. Es kann sich also entmutigend anfühlen, das Geld zum Investieren zu finden. Diejenigen, die diese Investition jedoch nicht tätigen, riskieren möglicherweise, sich tiefer in dieses Loch zu graben. Langfristig werden diejenigen Gesundheitsorganisationen wirklich erfolgreich sein, die dies erkennen und mit diesen Änderungen darauf reagieren. Ärzte und Krankenschwestern werden zu den Orten gehen, um zu arbeiten, die sie mit dem Respekt behandeln, den sie verdienen, und ihnen die Möglichkeit geben, die Arbeit zu tun, die sie tun möchten. Und die Stellen, die das nicht tun, die sie wirklich nur als Fließbandarbeiter behandeln, können dort irgendwann einfach nicht mehr weiterarbeiten.
Maria:
Ich bin neugierig zu wissen, also sagen Sie, dass medizinisches Fachpersonal, Gesundheitsdienstleister, an vorderster Front, zufriedener und weniger ausgebrannt sind, wenn sie mehr Möglichkeiten haben, Patienten direkt zu versorgen. Bedeutet das also Notarzt oder Notarzt? Da der typische Fall, der hereinkommt, viel akuter ist, würde ich mir vorstellen, dass das Modell dort so ist, dass sie mehr Zeit mit ihren Patienten verbringen. Ich bin neugierig zu wissen, ob diese Art von Ärzten die gleiche Art von Burnout erleben? Gibt es gruppenübergreifende Trends?
Paul:
Es gibt also Unterschiede von Fachgebiet zu Fachgebiet, aber es ist nicht so groß, wie Sie vielleicht denken, abgesehen von einigen seltenen Ausreißern, zwischen den meisten Fachgebieten gibt es irgendwo zwischen 40 und 60 % der Ärzte, die an Burnout leiden. Nun, man könnte sagen, das sind 20 % Unterschied, aber meine Güte, 40 % der Menschen, sogar in der Dermatologie, fühlen sich ausgebrannt, das sollte inakzeptabel sein, und doch ist es so.
Bruce und ich arbeiten tatsächlich ziemlich eng mit Krankenhausleitern in Sicherheitsnetzkrankenhäusern zusammen und konzentrieren uns auf ihre Verbindung zu ihren Notarztärzten. Und diese Ärzte leiden unter Burnout, sie müssen sich immer noch mit der elektronischen Krankenakte auseinandersetzen und Daten in diese Akte eingeben. Sie haben immer noch mit vielen Fragen des Regulierungs- und Verwaltungsaufwands zu kämpfen. Die Zeit, in der sie sich intensiv mit dem befassen, was sinnvoll ist, bringt immer noch Freude, und deshalb tun wir es, deshalb kommen die Menschen Tag für Tag wieder. Es gibt also einige Unterschiede je nach Beruf, aber wir sehen tatsächlich mehr Unterschiede je nach Organisation. Sogar innerhalb dieser Krankenhäuser, mit denen wir zusammenarbeiten, können wir von der Führung die Unterschiede in der Zufriedenheit und dem Burnout bei den Ärzten feststellen.
Brent:
Die Dinge, die ihr beschreibt, machen so viel Sinn, und doch werden diese größeren Probleme einfach nicht behandelt. All diese ernsten Statistiken, dramatischen Statistiken, warum passiert so etwas nicht?
Bruce:
Ich probier das mal aus. Ich denke, es ist schwer, die außerordentliche Komplexität zu vermitteln, die mit dem Betrieb eines Krankenhauses verbunden ist. Peter Drucker, der bekannte Management-Guru, den viele als Vater der modernen Managementtheorie und -praxis betrachten, stellte vor etwa 30 Jahren fest, dass Krankenhäuser mit Abstand die komplexeste Organisation waren, die jemals in der Geschichte konzipiert wurde. Und viele von uns blicken zurück und das waren die guten alten Zeiten. Die Komplexität hat also im Laufe meiner Karriere exponentiell zugenommen.
Es gibt also so viele Probleme zu jonglieren. Es gibt so wenig Zeit, es gibt wenig Bandbreite. Und sicherlich ist sich die durchschnittliche Chefetage eines Krankenhauses des Burnouts bewusst, aber wegen all dieser vielen anderen Probleme, die sie ringen, finanzielle Herausforderungen, regulatorischer Druck, Mandate, Herausforderungen bei der Rekrutierung, Personalprobleme, Planung, Compliance, Gleichstellung und Initiativen zur Patientensicherheit, Bedenken hinsichtlich der Patientenzufriedenheit. Es bleibt einfach nicht genug Zeit, um sich wirklich auf etwas so Verwickeltes, Schwieriges und Vielseitiges wie dieses zu konzentrieren.
Und so passiert allzu oft diese Art von Reduktionismus oder Delegation, bei der der CEO sagt: „Ich weiß, dass es ein Problem gibt. Ich weiß nicht genau, was ich dagegen tun soll, aber ich werde eine verantwortliche Position schaffen Wir werden einen Chief Wellness Officer haben, weil ich gehört habe, dass das eine gute Sache ist, und wir werden dieses Ärzte-Wellness-Komitee gründen, weil ich gelesen habe, dass das eine gute Sache ist. Und dann betrachten wir das Problem als gelöst. Bei der nächsten Krise gehe ich weiter." Und in Wirklichkeit ist das nur der Anfang, es ist nicht das Ende. Und das ist ein Teil dessen, was Paul und ich versuchen zu erklären, dass dies eine nachhaltige, kontinuierliche Führung und Änderungen der Führungspraktiken seitens der C-Suite erfordert. Es kann nicht delegiert werden.
Paul:
Und es gibt ein Modell, um dies effektiv zu tun, das jedes Krankenhaus des Landes in den letzten zwei Jahren erlebt hat. Als COVID zuschlug, richtete jedes Krankenhaus im Land eine Kommandozentrale ein, die die gesamte oberste Führung zusammenbrachte, um mit allen Herausforderungen fertig zu werden, und sie waren vielfältig und andauernd und verschlechterten sich oft. Aber zwei- bis dreimal am Tag kamen diese Führungskräfte zusammen und erfuhren, was vor sich ging, was an der Front schief lief und was sie tun mussten, um ihre Frontarbeiter zu unterstützen. Und angesichts dieser existenziellen Bedrohung durch COVID haben wir einige Dinge bewiesen, die wir nicht für wahr hielten.
Zunächst einmal haben wir bewiesen, dass sich das Gesundheitswesen schnell ändern kann, als wir uns früher sagten, dass dies nicht möglich ist, dass es zu reguliert ist, dass zu viel gefährdet ist und dass wir uns nicht schnell ändern können, aber tatsächlich, Innerhalb einer Woche gingen wir von jedem Arztbesuch, der persönlich in einer Praxis stattfand, zu 90 % davon über Telemedizin. Und wir haben Räume, von denen wir nie gedacht hätten, dass sie als Intensivstation fungieren könnten, wie eine normale Krankenstation oder eine Koloskopieeinheit, in ein Intensivbett für die Behandlung der Patienten verwandelt.
Aber als COVID, dann die Intensität von COVID abnahm, nahm die Nutzung dieser Kommandozentralen-Meetings ab. Und jetzt, während es immer noch diese Krise von Ärzten gibt, die unglaublich ausgebrannt sind, Leute bereit sind zu gehen, anhaltende Selbstmordraten, wir haben das noch nicht wirklich angesprochen, aber es gibt drei bis 400 Selbstmorde von Ärzten pro Jahr in den Vereinigten Staaten von diesen Ausgaben. Und all das wird immer noch nicht als Krise genug angesehen, um das Intensitätsniveau aufrechtzuerhalten, das uns diese Kommandozentralen in der Lage waren, die COVID-Krise zu bewältigen.
Wir haben also ein Modell, um diese Arbeit zu erledigen, dieses Modell ist durch die Kommandozentralen da. Wir haben dies einfach nicht als dringend genug angesehen, um es mit dieser Intensität anzugehen. Jetzt brauchen wir wahrscheinlich keine Kommandozentralen, die sich zweimal täglich treffen, um Burnout anzugehen, aber die meisten Kommandozentralen treffen sich jetzt, wenn sie sich überhaupt treffen, einmal pro Woche oder einmal im Monat. Und die Organisationen, die langfristig erfolgreich sein werden, sind diejenigen, die dies ernst nehmen und einen weitaus intensiveren und reaktionsschnelleren Ansatz zur Bewältigung dieser Herausforderungen verfolgen.
Maria:
Während all dieser Gespräche haben wir nicht einmal über Patientenfehler gesprochen. Neugierig zu wissen, welche Auswirkungen dieses Burnout auf den Patienten hatte?
Paul:
Es gibt einen großartigen Arzt an der University of Rochester, eigentlich einen Psychiater. Er hat sich gerade aus seiner aktiven Praxis zurückgezogen, aber er interessiert sich leidenschaftlich für Burnout und dafür, wie die menschlichen Faktoren, die an der Organisation und Bereitstellung unserer Pflege beteiligt sind, unsere Funktionsfähigkeit beeinflussen. Sein Name ist Michael Privitera. Und diese Arbeit zu menschlichen Faktoren zeigt tatsächlich, dass Menschen, die ausgebrannt sind, weniger Blut in ihr Gehirn bekommen, dass anatomische Veränderungen auftreten, die unser Kurzzeitgedächtnis verringern und unsere Reaktionsfähigkeit erhöhen und sich tatsächlich auf unsere Feinmotorik auswirken Kontrolle, wenn Sie daran denken, dass jemand operiert wird. All diese Faktoren wirken sich also auf unsere Fähigkeit aus, wirklich tief in Kontakt zu treten, Aufmerksamkeit zu schenken und sich der Herausforderungen bei der Versorgung unserer Patienten bewusst zu sein. Also ja, es wirkt sich auf die Qualität aus.
Maria:
Ich würde denken, das würde sich in den Leistungswerten eines Krankenhauses zeigen. Und das ist für mich etwas, von dem ich denke, dass die hochrangigen Führungskräfte darauf achten würden, sicherlich würde die Gemeinsame Kommission darauf achten.
Paul:
Mary, das ist ein großartiger Punkt, und dafür gibt es jetzt ein wachsendes Bewusstsein, sicherlich in den Behörden, die Institutionen im Gesundheitswesen regulieren, sei es die AAMC, die die Regulierungsbehörde für medizinische Fakultäten ist, die ASGME, für die medizinische Ausbildung mit Abschluss und jetzt Joint Kommission. Sie fangen an, darauf zu achten und benötigen tatsächlich Anstrengungen, um Burnout zu reduzieren oder es zu messen und zu verfolgen und an der Reduzierung zu arbeiten.
Bruce:
Und ich möchte nur hinzufügen, Mary, ich denke, wir haben wahrscheinlich alle dieses augenzwinkernde Zeichen gesehen, das besagt: "Die Auspeitschungen werden fortgesetzt, bis sich die Moral verbessert." Hier gibt es einen ernsten Punkt, nämlich dass, wenn Krankenhausleiter eine Verschlechterung der Qualitätsbewertung oder der Patientensicherheitsbewertung feststellen, die Tendenz besteht, die traditionellen Bemühungen zu verdoppeln. Wir brauchen mehr Dokumentation, bessere Dokumentation. Wir brauchen mehr Berichte. Wir brauchen mehr Aufsicht über diese Ärzte und Krankenschwestern. Anstatt einen Schritt zurückzutreten und die Frage zu stellen: "Was macht es an den Arbeitspraktiken oder der Arbeitsumgebung für diese Kliniker schwierig, die Ergebnisse zu erzielen, von denen wir glauben, dass wir sie erhalten sollten?"
Sprechen Sie also mit ihnen, finden Sie heraus, was dagegen spricht, die Art von Ergebnissen zu erzielen, die sie auch sehen möchten. Aus diesem Grund haben Paul und ich den verkürzten Ausdruck verwendet, um uns wirklich mit der Veränderung von Führungspraktiken zu befassen. Das wäre für mich ein sehr gutes Beispiel für diesen Punkt.
Brent:
Also, während wir hier abschließen, haben wir Probleme diagnostiziert, wir haben etwas, von dem wir glauben, dass es ein Heilmittel dafür sein könnte. Wo ist also die Hoffnung? Wo ist die Hoffnung, die ihr für die Zukunft seht, und die Hoffnung, was passieren könnte, was sein könnte und welche guten Dinge beginnen zu passieren?
Paul:
Sicherlich wächst das nationale Bewusstsein. Der Surgeon General hat gerade in den letzten Monaten einige Aussagen zum Thema Burnout herausgebracht und verstärkt seine Aufmerksamkeit darauf. Die National Academy of Medicine konzentriert sich seit einigen Jahren darauf und hat gerade veröffentlicht ... Eigentlich, nein, sie ist gerade dabei, am 3. Oktober eine neue Reihe von Empfehlungen zu veröffentlichen und sich darauf zu konzentrieren.
Wir sehen mehr Diskussionen über Burnout, entweder einzelne Präsentationen innerhalb einer anderen Konferenz oder mehr Konferenzen über Burnout, wie die International Conference on Physician Health, und eine andere Konferenz, an der Bruce und ich beteiligt waren, ist eine Reihe von Burnout-Symposien, die jetzt alle stattfinden sechs Monate oder so. Es gibt also ein wachsendes Bewusstsein, und in jedem Krankenhaus gibt es jetzt einen gewissen Fokus darauf, sei es durch den Ansatz des Chief Wellness Officer oder durch andere Bemühungen, sich auf das Wohlbefinden der Kliniker zu konzentrieren. Es gibt also Hoffnung.
Ich denke, das, was zum Handeln anspornen wird, ist, wenn diese Herausforderung so bedeutend wird, dass sie die Organisation bedroht. Es gibt so viele andere Herausforderungen, mit denen sich Krankenhausleiter auseinandersetzen müssen, finanzielle Herausforderungen, die Bedrohung durch Hackerangriffe auf IT-Systeme und vieles mehr. Dass es viele Herausforderungen zu bewältigen gibt, aber da dies als Besorgnis noch deutlicher zunimmt, werden wir sehen, dass ihm immer mehr Aufmerksamkeit geschenkt wird.
Bruce:
Ich denke, Hoffnung entspringt ewig. Krankenhäuser können trotz ihrer Komplexität eine anpassungsfähige Organisation sein. Paul nutzte dieses hervorragende Beispiel dafür, wie auf dem Höhepunkt von COVID Kommandozentralen eingerichtet wurden und das scheinbar Unmögliche aufgrund dringender Umstände möglich wurde. Und auf seltsame Weise denke ich, wenn diese Krise aufkeimt, denke ich, dass das … In gewisser Weise bringt jede Krise eine Chance mit sich, und ich denke, dass nachdenkliche Führungskräfte und Vorstände zunehmend zurücktreten und sagen werden: „Okay, wir eindeutig etwas anderes machen müssen. Und was ist das?“ Und ich denke, dank Pauls Arbeit, sowohl seinem Reden als auch seinem Schreiben, gibt es einen Weg nach vorne für jene Organisationen, die etwas anders machen wollen.
Maria:
Ich denke, ein weiterer Hoffnungsschimmer ist, dass die Zulassung zum Medizinstudium oder die Bewerbungen für das Medizinstudium gestiegen sind. So viele Leute bewerben sich immer noch an der medizinischen Fakultät, also gibt es immer noch viele idealistische Leute da draußen, die trotz allem, was passiert, Ärzte werden und sich um Menschen kümmern wollen. Und so haben wir zumindest auch das, um uns Hoffnung zu geben.
Paul:
Du hast recht, Mary, es gibt immer noch viele, viele idealistische Menschen, Menschen, die nach Sinn in ihrer Arbeit suchen. Und das treibt trotz aller Herausforderungen wirklich das Wachstum der medizinischen Studienbewerbungen voran. Und es gibt auch viele kreative, intelligente Leute, die daran arbeiten.
Bruce:
Und bei all den Herausforderungen, die wir beschreiben, das Burnout, die Pflege, die Medizin, die Pharmazie, die verschiedenen Therapien, das sind alles noch wunderbare Felder. Ich denke, die Herausforderung besteht darin, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das dem Idealismus dieser jungen Menschen gerecht wird.