Wir haben im Mai 2021 zum ersten Mal mit Mark C. Crowley gesprochen als die Menschen begannen, inmitten einer globalen Pandemie, die das Paradigma der Fernarbeit im Jahr 2020 veränderte, ins Büro zurückzukehren
Etwa zur gleichen Zeit geschah etwas, das als „Große Resignation“ bezeichnet wurde, und fing gerade an, Aufmerksamkeit zu erregen. Laut einem Bericht der BBC kündigten im Jahr 2021 jeden Monat durchschnittlich fast 4 Millionen Menschen ihren Job.
In dem Bericht heißt es weiter: „Experten gehen davon aus, dass zwei Faktoren diesen Trend befeuern. Während die Pandemie als Auslöser diente, wurde die Saat für die Große Resignation schon lange vorher gesät – und bis die tief verwurzelten Faktoren, die dazu führen, dass Arbeitnehmer kündigen, angegangen werden, werden die Kündigungen wahrscheinlich nicht nachlassen.“
Mark ist Berater, Redner, Podcast-Host und Autor des Buches. Führung aus dem Herzen: Herzbasierte Führung für das 21. Jahrhundert, das kürzlich in einer Neuauflage mit fast doppelt so viel Inhalt wie zuvor neu aufgelegt wurde. Sie können mehr über Mark, sein Buch und seinen Podcast erfahren auf seiner Website.
Im Podcast „Truly Human Leadership“ dieser Woche sprechen Mark und ich über den Zustand der Belegschaft seit Beginn der Großen Resignation, wenn es noch immer dazu kommt, wie Führungskräfte reagieren sollten, und andere Probleme, die durch diese lange schwelende Abrechnung entstehen.
Abschrift
Mark Crowley:
Nun, jeder, der spekuliert hat, dass dieser große Rücktritt ein Eins und eins sein würde, hat sich als falsch erwiesen, richtig? Das ist also eine dauerhafte Sache, seit wir zusammengekommen sind, wie ich vermutet hatte. Tatsächlich habe ich vor vielen Jahren in der ersten Ausgabe meines Buches geschrieben, dass es unvermeidlich sein wird, dass die Leute einfach sagen werden: „Ich bin nicht bereit, dies als Gegenleistung für Arbeit zu akzeptieren länger." Und es dauerte viel länger, und ich hätte mir nie vorstellen können, dass es eine globale Pandemie sein würde, die die Welt dazu bringen würde, so zu handeln. Aber als ich zu sehen begann, dass jeden Monat eine Rekordzahl von Menschen aufhörte, war ich der letzte, der überrascht war. Es schien einfach vollständig auf das abgestimmt zu sein, was ich erwartet hatte. Sie hatten also zwei Jahre lang Leute, die von zu Hause aus gearbeitet haben und viel Zeit hatten, wo sie nicht pendeln mussten, und sie hatten Gelegenheit, darüber nachzudenken: „Ist meine Leiter an der richtigen Wand? Arbeite ich für das richtige Unternehmen? Mache ich den richtigen Job? Und übrigens, was ist mit meinem Chef?“
Als wir die Leute zum ersten Mal nach Hause entsandten, dachten natürlich viele Chefs, es sei alles wie gewohnt, als hätte sich nichts geändert. Alles, was Sie tun, ist, von zu Hause aus zu arbeiten. Das ist die einzige Variable. Und sie erkannten nicht, dass die Leute um Computer und Platz auf dem Schreibtisch konkurrierten. Sie hatten Kinder zu Hause, die Fernunterricht machten. Sie hatten ältere Eltern. Man musste in ihr Leben eintauchen, um sie zu managen. Und viele Leute sagten: „Das will ich nicht. Bring mir bis acht Uhr meinen Bericht, und alles ist gut.“
Und so rufst du sie um neun Uhr morgens an, und die Kinder schreien, und du sagst: "Hey, ich muss jetzt sofort mit dir reden." Und die Manager, die irgendwie herausgefunden haben: „Hey, ist das ein guter Zeitpunkt für ein Gespräch? Vielleicht möchten Sie mich in 15 Minuten zurückrufen, wenn Sie das geklärt haben?“ das waren diejenigen, die einen Unterschied gemacht haben. Aber diejenigen, die einfach so getan haben, als wäre nichts anders, die Leute schauen sich das an und sagen: „Das ist nicht gut. Ich möchte nicht für jemanden arbeiten, der mich nicht als Mensch sieht und das auch nicht wirklich tut kümmern Sie sich um mich, der sich nicht wirklich auf die Herausforderungen einstellen möchte, denen ich durch die Arbeit zu Hause gegenüberstehe."
Und so ist das Gesamtbild zufälligerweise, dass wir im November sprechen und der JOLTS-Bericht vom September gerade herauskam, und wir haben ... Ich glaube, ich habe eine Statistik gesehen, die besagt, dass 90 % der Top-CEOs darin sind das Land glaubt, dass wir nicht nur auf eine Rezession, sondern auf eine ernsthafte Rezession zusteuern. Und der nächste Schritt davon ist, dass ein hoher Prozentsatz von ihnen sagt: "Wir müssen am Ende vielleicht Leute entlassen." Wenn Sie also diese Informationen veröffentlichen, dann denken die Leute: „Ich möchte nicht wirklich in diesem Unternehmen bleiben, ich möchte nicht weiter für diesen Chef arbeiten. Ich möchte etwas ändern“, würden Sie Ich denke, das würde unterbunden werden, richtig, dass die Leute sagen würden: "Das kann ich mir nicht leisten, weil ich der erste sein werde, der entlassen wird, wenn ich der Neue bin." Stattdessen sahen wir nur einen sehr geringen Rückgang. Ich glaube, im September waren es immer noch 4.1 Millionen Menschen, die ihren Job gekündigt haben, und 4.2 einen Monat zuvor.
Also waren die Leute bereit, einen Schuss zu nehmen und woanders hinzugehen, weil sie einfach so unglücklich sind. Also, ich denke, nur die Zusammenfassung Ihrer Frage ist, dass die große Resignation unser Zeugnis dafür ist, wie effektiv wir Menschen geführt haben. Und bis wir die Art und Weise, wie wir Menschen führen, ändern und sie mit einer völlig anderen Philosophie wirklich neu erfinden, werden Sie sie meiner Meinung nach fortsetzen sehen, selbst wenn … Ich denke, eine große Rezession könnte die Dinge ein bisschen schwieriger machen dass die Menschen so schnell umziehen, weil es weniger Arbeitsplätze gibt. Aber unabhängig davon denke ich, dass die Leute entscheiden, dass das Leben zu kurz ist, um entweder für einen Chef oder ein Unternehmen oder beides zu arbeiten, das sie einfach nicht in erster Linie als Mensch wertschätzt.
Brent Stewart:
Nun, etwas, das du gerade gesagt hast, es erinnert mich an etwas, das du neulich getwittert hast, und es ist irgendwie lustig, dass ich das gesehen habe, weil wir gerade eine Freundin von uns, Lynne Twist, im Podcast hatten, und sie und ich sprach viel über Buckminster Fuller und seinen Einfluss auf sie. Und Sie hatten kürzlich ein Zitat von ihm getwittert, das besagt: „Wir ändern die Dinge nie wirklich, indem wir gegen die bestehende Realität ankämpfen. Also, mit dem, was Sie gerade sagten, wie bauen wir an diesem Punkt ein neues Geschäftsmodell auf? Weil die jetzige so fest in unserer Gesellschaft und unserer Kultur, in unserem Wirtschaftssystem verankert ist. Trotz des großen Rücktritts ist die bestehende Struktur noch weitgehend vorhanden. Wie wird das gesprengt und wie wird das neu aufgebaut?
Mark:
Ich finde es toll, dass du dieses Zitat hervorgeholt hast, denn dieses Zitat bringt mich jedes Mal zum Lächeln, wenn ich es sehe. Und dahinter steckt eine kleine versteckte Geschichte in dem Sinne, dass ich jedes Mal, wenn ich etwas mit Buckminster Fuller sehe, an Amy Edmondson von der Harvard Business School erinnert werde, die direkt für ihn gearbeitet hat, als sie aus der Schule kam, ich bin mir nicht sicher, ob es so war ihren Master oder PhD oder wo es in der Regel so war, aber sie hat tatsächlich für ihn gearbeitet, bevor er starb. Aber die Idee, dass wir ein neues Modell brauchen, aber niemand bereit ist, es anzunehmen, ist mir nicht entgangen.
Und ich liebe dein fest verankertes Wort, denn ich denke, es ist nicht nur fest verankert. Es ist Teil der Grundlage, dass wir glauben, dass das Führungsmodell darin besteht, Menschen so wenig wie möglich zu bezahlen, so viel wie möglich aus ihnen herauszupressen und sie unter einem gewissen Maß an Angst und Einschüchterung zu halten. Wir glauben, dass dies die Leistung der Menschen antreiben wird. Und deshalb denke ich wirklich, dass es Unternehmen gibt, die leiden. Es gibt derzeit, sogar jetzt schon, mehr Stellenangebote als Menschen, die sich um eine Stelle bewerben. Das bedeutet, dass die Unternehmen wirklich Schwierigkeiten haben, nicht nur Leute zu finden, die Positionen besetzen, sondern die richtigen Leute, um Positionen zu besetzen. Irgendwann muss es doch genug Unternehmen geben, die hinschauen und sagen: „Was müssen wir tun, um die Blutung zu stoppen?“
Erst neulich las ich etwas, das besagte, dass es jetzt Beweise dafür gibt, dass Manager Angst haben, ein schwieriges Gespräch mit einem Mitarbeiter zu führen, wie zum Beispiel Leistungsprobleme zu konfrontieren, weil sie Angst haben, dass es nur eine andere Person sein wird, die kündigt und geht, und das wird sie hoch und trocken lassen. Also gehen wir eigentlich in diese Richtung. Wir werden die Leute einfach nicht managen, weil wir nicht wollen, dass sie gehen. Und ich sage: "Okay, alternativ, warum schaust du dir nicht an, wie du handelst und was die Leute daran nicht mögen, und behebst diese Dinge vielleicht?"
Das erste, was ich jedem aus der Personalabteilung sagen würde, der sich das anhört, ist, dass Sie zwei Dinge tun können. Übrigens dachte ich immer, das wäre eine Sache von oben nach unten. Ich dachte, CEOs würden die Wissenschaft sehen, von der ich spreche, und erkennen: „Wow, der Typ gibt uns eine Formel, wie wir unsere Führung ändern können.“ Aber selbst bei ihnen sagen sie: „Nun, warum sollte ich mich ändern? Ich bin der CEO des Unternehmens und ich war erfolgreich. Die Leute, die für mich arbeiten, waren erfolgreich. Warum also sollten wir das tun? etwas Neues annehmen?"
Das ist also der Widerstand gewesen, und jetzt sage ich: „Nun, es passiert von unten nach oben. Die Leute sagen dir, ob sie sich bewerben oder nicht, bleiben oder nicht bleiben, ob sie wollen oder nicht Ihre Kultur. Und wenn Sie wirklich großartige Leute anziehen und halten wollen, müssen Sie etwas anderes tun. Und ich denke, es gibt viele CEOs, die das herausfinden. Ich hatte Bill George erst vor ein paar Wochen in meinem Podcast, und er ist offensichtlich ein Fellow an der Harvard Business School, lehrt dort seit 20 Jahren, und er sagte: „Die Leute, mit denen ich spreche, die Leute in meinem Umfeld, CEOs, sie sind an Bord. Sie wissen, dass sie diesen Wechsel vollziehen müssen."
Es wird also dauern. Sie müssen sich zuerst auf die Idee einlassen. Ich denke, das erste, was ich die Personalabteilung bitten würde, wäre, damit zu beginnen, zu messen, woher die Fluktuation pro Manager kommt, weil sie wahrscheinlich hauptsächlich dafür verantwortlich sind. Es ist nicht das Unternehmen. Es geht im Wesentlichen darum, wie sich die Menschen behandelt, umsorgt und unterstützt fühlen, oder das Gegenteil davon.
Beginnen Sie also dort. Ich würde eine vierteljährliche Umfrage machen. Das habe ich von Google gelernt. Karen May hat mir das erzählt. Sie sagt: „Wir versenden vierteljährlich eine Umfrage und stellen den Leuten eine Frage: ‚Würden Sie Ihren Manager anderen Google-Mitarbeitern empfehlen?'“ Und das gefällt mir einfach. Es ist so binär und gibt Ihnen ein so unmittelbares Feedback, das so brauchbar ist. Und Sie fangen an zu gucken und sagen: "Na, was ist mit den Managern los, wo sie niemand empfehlen will?" Und so erkunden Sie es. Gehen Sie Mitarbeiter interviewen. Warum würden Sie Ihren Vorgesetzten weiterempfehlen? Worin können wir diesen Manager vielleicht coachen? Und dann fangen Sie an, mit diesen Managern zu arbeiten, und erhöhen im Idealfall den Prozentsatz der Leute, die sagen: „Ja, ich würde meinen Manager auf jeden Fall weiterempfehlen“, aber die Verhaltensweisen hervorheben: „Hier ist, was wir regelmäßig bei den Managern sehen, die es nicht sind empfohlen werden. Dies sind die Arten von Verhaltensweisen, die wir beobachten." Wir möchten mit diesen Managern zusammenarbeiten, um dorthin zu gelangen, aber wir möchten, dass alle anderen verstehen, wie der wahre Norden aussieht, wenn Sie so wollen.
Und dann müssen Sie natürlich die Leute aussortieren, die nicht bereit sind, diese Änderungen vorzunehmen. Also, die Veränderungen, nach denen wir suchen, wir wissen, dass die Daten immer wieder zeigen, dass Menschen für einen Chef arbeiten wollen, der sich um sie persönlich kümmert, der sie unterstützt, der ihnen ein sicheres Gefühl gibt, der wertschätzend ist, das sie wachsen lässt, sie entwickelt, all diese Dinge. Das ist also die Formel. Aber die binäre Frage ist, empfehlen Sie sie? Nun, Sie fangen an, mit diesen Leuten zu arbeiten, die nicht empfohlen werden, und steigern ihre Leistung oder lassen jemand anderen ihren Job übernehmen.
Das andere, was ich vorschlagen würde, ist das, und das ist für einige Manager eine höhere Hürde, weil ich denke, dass es immer noch diese Angst gibt. Sie hören das Wort Herz, Sie assoziieren es sofort mit allen Arten von Weichheit und: „Das wird uns in Schwierigkeiten bringen. Je mehr wir uns um Menschen kümmern, desto mehr werden Sie uns ausnutzen, und wir sind unsere Ziele nicht erreichen", all diese Mythologie. Aber was ich vorschlagen würde, ist, dass Sie anfangen, die Leute zu fragen ... Mit anderen Worten, die einzigen Leute, die Sie für eine Führungsposition einstellen, Management bedeutet, andere Menschen zu beaufsichtigen, dass es eine Anforderung gibt, dass sie zeigen müssen, dass sie sich wirklich um sie kümmern anderen Menschen, dass es nicht nur um sie selbst geht, dass sie vom Erfolg anderer Menschen profitieren, dass sie anderen Menschen zum Erfolg verhelfen wollen. Sie sind nicht durch ihren Erfolg bedroht. Sie sind Fürsprecher. Sie sind Trainer.
Und der Weg, dies zu tun, besteht interessanterweise darin, sie einfach zu fragen. Wenn ich also sagen würde: "Hey, hast du in deinem...?" Sie sind also ein Kandidat, und ich führe ein Vorstellungsgespräch mit Ihnen aus, und ich sage: „Gab es in Ihrer bisherigen Karriere jemals jemanden, dem Sie absichtlich geholfen haben, sich von der Position zu entwickeln, in der Sie ihn entweder eingestellt oder geleitet haben ihnen geholfen und ihnen absichtlich dabei geholfen haben, sich zu einer Beförderung oder vielleicht sogar zwei Beförderungen zu entwickeln? Haben Sie das jemals getan?“ Und natürlich sagen sie: „Nun, ja. Oh ja, auf jeden Fall mache ich das. Sicher mache ich das.“ Und dann gehen Sie auf den Schlag ein, der lautet: „Okay, großartig. Also, nennen Sie mir die Namen speziell dieser Leute. Nennen Sie mir zwei oder drei Beispiele und erzählen Sie uns dann, was ihre Aufgabe war und was Sie konkret getan haben, um zu helfen sie wachsen in ihrer Karriere und erreichen die nächste Beförderung." Und dann werden Sie im Allgemeinen sagen: „Oh, nun, ich …“ Und Sie stellen fest, dass diese Menschen nichts getan haben, um anderen Menschen zu helfen, weil sie nicht an andere Menschen denken.
Und ich nenne es ein fürsorgliches Gen. Und Gallup hat mir gesagt, dass … Jim Harder hat mir einmal gesagt, wir arbeiteten zusammen an einem Artikel, und er sagte: „Weil Sie wissen, dass es nur etwa 30 % der Weltbevölkerung gibt, die sich wirklich an das halten würden, was Sie tun reden." Und ich sagte: "Was meinst du?" Er sagt: „Nein, das wissen wir. Die meisten Menschen konzentrieren sich nur auf ihr eigenes Wachstum, ihren eigenen Erfolg, ihre eigene Karriere, ihre eigene Anerkennung. Sie kümmern sich nicht wirklich um andere Menschen.“ Daher ist es fast nicht verwunderlich, dass 30 % der amerikanischen Arbeitnehmer engagiert sind, denn genau wie durch natürliche Verteilung haben 30 % der Bevölkerung, 30 % aller Manager dieses Gen für Fürsorge. Wir müssen also nach Leuten suchen, die nicht nur wissen, wie man die Leistung vorantreibt, sondern auch wie ein Trainer agieren, wie jemand, der dem Team wirklich helfen will, gute Leistungen zu erbringen, ohne so selbstbezogen zu sein, dass die Leute das Gefühl haben, im Wettbewerb zu stehen mit ihrem Chef oder ihr Chef hält sie zurück.
So sollte das funktionieren: Wenn ich also ein CEO bin und sehe, dass Millionen von Menschen kündigen und ich eine enorme Anzahl unbesetzter Stellen habe und die Leute, die ich anziehe, nicht die Leute sind, die ich brauche, tun sie es Ich habe nicht die Fähigkeiten, sie sind nicht die, die ich will, aber ich kämpfe darum, Positionen zu finden, und ich schaue mir das an und sage: "Das ist wahrscheinlich ein Ergebnis unserer Kultur und wie wir Menschen managen." Also glaube ich, dass sie dann losgehen und sagen sollten: „Wir müssen unsere Kultur auf eine Art und Weise neu erfinden …“ Und das bedeutet nicht, sie in die Luft zu jagen. Es bedeutet nur: "Wie verfeinern wir es so, dass wir den Leuten sagen, dass dies die Werte sind, nach denen wir suchen, so wie dies das Verhalten ist, das unsere Manager leben sollen?"
Und so erinnere ich mich, dass ich im Laufe meiner Karriere bei... meinem allerersten Job nach dem College gearbeitet habe, es war ein Spar- und Darlehensgeschäft... es war praktisch eine Bank, wenn Sie so wollen. Aber sie waren im Grunde nur damit beschäftigt, Einlagen anzuziehen und Hypotheken zu verkaufen. Es ist alles, was sie taten. Und irgendwann haben sie gemerkt, dass das nicht mehr geht, dass sie nicht genug Geld verdienen können, um zu überleben. Und so begannen sie, verkaufsorientierter zu werden. Sie fingen an, ihre Mitarbeiter zu schulen, ihre Leute in den Filialnetzen, und wenn ein Kunde hereinkam, sagten sie nicht einfach: "Oh, Sie wollen eine CD? Okay, hier ist Ihre CD." Sie würden sagen: "Oh, während Sie hier sind, ist mir aufgefallen, dass Sie Ihr Girokonto nicht bei uns haben, und übrigens, wann haben Sie das letzte Mal refinanziert? Und wo ist Ihre Kreditkarte?" Und so führen sie ein engagiertes Gespräch mit Menschen, und ihnen wird beigebracht, wie das geht.
Nun, wenn Sie Leute bitten, plötzlich mit dem Verkaufen zu beginnen, wenn Sie das noch nie zuvor getan haben, ist das eine kleine Hürde. Sie müssen also sagen: „Hey, wir sind hier alle zusammen auf einer Reise. Wir sind alle neu darin. Hier müssen wir hin, und wir werden Sie trainieren, und wir werden es tun coachen. Wir werden dir beibringen, wie man das macht. Wir werden dir Zeit geben, es zu lernen, aber wir brauchen dich, um dorthin zu gelangen.“
Und das ist sozusagen das Modell für das, was wir hier tun müssen. Sie können Managern einfach nicht sagen: „Fangen Sie an, sich um sie zu kümmern“ und erwarten, dass irgendetwas passiert. Es muss ein System geben, wie eine Neudefinition von... Werten hinzufügen, wenn man so will. Wenn Sie Ihren Werten also nur Fürsorge hinzufügen, könnte der CEO zu den Managern gehen und sagen: „Das ist ein neuer Wert für uns. Wir müssen uns viel mehr um unsere Mitarbeiter kümmern, und wir werden daran festhalten Sie als Manager sind dafür verantwortlich. Wir möchten dieses Verhalten bei Ihnen sehen. Wir möchten es nicht nur bei Ihnen sehen. Wir möchten, dass Ihre Mitarbeiter uns sagen, dass sie es bei Ihnen sehen." Und so verändern sich Kulturen, also ist es nicht so, dass das nicht geht.
Und so, nur um es irgendwie festzunageln, während es angesichts des großen Rücktritts von unten erzwungen wird, ist der Weg dafür, dass dies geschieht, für CEOs und Chief Human Resource Officers, Chief Talent Officers, all diese Leute dort Diese Positionen sagen: „Wir werden uns jetzt umdrehen. Wir werden uns an der neuen Realität ausrichten, und das ist es, was es von uns nehmen wird, um großartige Leute anzuziehen und zu halten.“
Brent:
Weil diese derzeitigen Systeme, die wir jetzt haben, so tief verwurzelt sind. Was hält die C-Suite auf? Was stoppt das Brett? Was hindert aktivistische Investoren ein wenig später, entweder in eine Rezession oder gerade weit genug entfernt, wo sich die Dinge vielleicht wieder ins Gleichgewicht gebracht haben? Was hindert sie daran, wieder so zu werden, wie es war?
Mark:
Ich denke, ein Teil davon ist, dass Sie, wenn Sie... also eine hochrangige Führungskraft sind. Du bist wahrscheinlich irgendwo zwischen 45 und 60, richtig, in dieser Zeit, oder? Sie haben also schon 20, 25, 30 Jahre Erfahrung. Sie sind in Bezug auf Ihre Arbeitsweise in die Jahre gekommen. Die Prämisse „Hey, wir müssen die Art und Weise ändern, wie wir Menschen führen“ passt also nicht wirklich zu jemandem, der erfolgreich ist und es an die Spitze geschafft hat. Also fangen sie an zu vergleichen, worüber... redest du, worüber du sprichst, in Bezug auf die Weiterentwicklung unseres Managements. Und ich denke, sie sagen: „Was ist, wenn es nicht funktioniert? Wir müssen unsere Zahlen erreichen. Wir müssen unser Ziel erreichen, und wir können es uns nicht leisten, ein Quartal zu gehen und herauszufinden, dass wir uns um Menschen kümmern, dass die Leute aufhören zu arbeiten, die Leute aufhören zu produzieren, und wir müssen zur Wall Street und zu unseren Investoren gehen und sagen: ‚Wir hatten dieses schreckliche Experiment, das so schrecklich nach hinten losging.‘“
Vor ein paar Jahren sprach ich bei einer der bekanntesten Versicherungsgesellschaften, und dies war ihr Führungsteam. Sie kamen aus dem ganzen Land. Und als ich mit dem Auslegen meiner gesamten Diplomarbeit fertig war, stand der nationale Verkaufsleiter auf und sagte: "Weißt du was ..." Das ist genau das, was er gesagt hat. Er sagt: „Weißt du, was du gerade mit uns geteilt hast, ist absolut brillant und genau richtig, oder?“
Und ich glaube nicht, dass er mich verkuppeln wollte, aber dann sagte er: „Ich muss Ihnen sagen, ob ich der nationale Verkaufsleiter bin und wenn wir die Hälfte eines Quartals hinter uns haben und nicht am Ziel sind, meine Güte Es ist ein natürlicher Instinkt und wird es auch nach Ihrer Präsentation bleiben, Angst und Einschüchterung zu entwickeln. Und der Grund dafür ist, dass es funktioniert. Wenn ich Menschen drohe und sage: „Wenn Sie Ihre Zahlen nicht erreichen, können Sie es nicht tun Bekomme eine gute Bewertung, und wenn du keine gute Bewertung bekommst, setzt dich das auf die Liste für Entlassungen oder Kündigungen oder Feuer und Schwefel. 'Was auch immer es ist, ich werde das tun. Und er sagt: "Was hältst du davon?" Und ich sagte: „Nun, offensichtlich haben Sie meiner Präsentation nicht zugehört, weil Sie diese Frage nie gestellt hätten, weil es am destabilisierendsten ist, Menschen in Angst zu versetzen. Es ist eigentlich das Gegenteil davon, Menschen Unterstützung zu geben, um sie in Angst zu versetzen ihr optimales Leistungsniveau." Aber wir denken, dass das der richtige Weg ist.
Und dann haben wir leider immer noch diesen großen Hang dazu, dass Aktionäre die wichtigsten Stakeholder für Unternehmen sind. Die CEOs, die ich fordere, den Wandel voranzutreiben, hören also auch von ihren Aktionären, ohne es direkt zu sagen: „Uns ist es egal, was Sie für Ihre Mitarbeiter tun. Was uns wichtig ist, ist, dass Sie treffen deine Zahlen." Und so gibt es diesen Druck von: "Wenn ich zu nett bin, wenn ich zu fürsorglich bin, wenn ich zu unterstützend bin, wird das nach hinten losgehen und ich werde arbeitslos sein." Da ist also diese ganze Spannung.
Und doch gibt es so viele Unternehmen, die bewiesen haben, dass dies die richtige Formel ist, dass... Ich weiß nicht, was es braucht, wenn es noch mehr Kündigungen und mehr Schwierigkeiten bei der Suche nach Leuten braucht. Einige Leute sind also schon dabei. Bill George bestätigte das. Es gibt CEOs, die sich bereits in diese Richtung bewegen und versuchen, ihre Kultur zu ändern. Und dann wird es diese Widerstände geben, das heißt: „Das ist Bullshit, und wir müssen nicht von Herzen führen. Wir müssen uns nicht um Menschen kümmern. Menschen werden für einen Job bezahlt bekommen ihren Lohn. Wir geben ihnen eine Gehaltserhöhung, wenn sie gute Arbeit leisten. Wir geben ihnen einen Bonus, wenn sie gute Arbeit leisten, und wir werden sie los, wenn sie es nicht tun. Das ist unser Deal. " Und es wird CEOs geben, die so denken, aber das sind nicht die Leute, die ich zu beeinflussen versuche, weil sie größere Schmerzen erleiden müssen, bevor sie zur Vernunft kommen.
Brent:
Ich wollte Sie noch etwas fragen, ich denke, es ist wahrscheinlich eine gute Idee, dass Sie diese Unterscheidung treffen. Sagen Sie uns, was der Unterschied darin ist, von Herzen zu führen und eine vom Herzen geführte Führungskraft zu sein.
Mark:
Ich möchte nur... Jetzt werde ich mich hier blamieren, aber ich möchte dich dafür umarmen, dass du diese Frage gestellt hast. Es ist so eine großartige Frage, weil ich den Ausdruck hasse ... Lassen Sie mich zurückgehen und das Whiteboard säubern. Ich stimme dem Ausdruck herzgeführter Führer nicht zu, obwohl niemand länger darüber gesprochen hat als ich, richtig, in dem Sinne, dass die Idee des Führens aus dem Herzen etwas ist, für das ich mich einsetze und fördere in den letzten zwölf Jahren und öffentlich. Und die Idee ist, denke ich, um CEOs, die gleichen Leute, über die wir gesprochen haben, oder irgendjemanden in der oberen Führungsebene oder sogar viele einzelne Manager davon zu überzeugen, dass dies Sinn macht, sie aus dem Unternehmen zu holen Glaube, dass das Herz ein weiches, schwaches, sentimentales Valentinsherz ist, all die Fantasien, die wir haben, wie das Herz ist wie Kryptonit.
Also möchte ich diese Denkweise ändern, denn was ich wirklich spreche, ist die Wissenschaft des biologischen Herzens, nicht das Valentinsherz, nicht das romantische Herz, aber es gibt Wissenschaft, die zeigt, dass das Herz tatsächlich eine bedeutende Rolle bei der Beeinflussung unseres Herzens spielt Entscheidungen und unser Verhalten, dass Gefühle und Emotionen unser Verhalten bestimmen. Und wenn das der Fall ist, dann müssen wir grundsätzlich neu erfinden, wie wir uns der Führung nähern, in dem Wissen, dass dies die biologische Wahrheit ist.
Aber die Idee einer herzgeführten Führungskraft impliziert oberflächlich betrachtet, dass sich alles um das Herz dreht. Und wir müssen darauf achten, dass... Was ich sagen will ist, es ist ein Gleichgewicht zwischen Herz und Verstand. Es ist nicht das eine oder das andere. Wir haben es bisher nur mit dem Gehirn geschafft, was uns meiner Meinung nach in Schwierigkeiten bringt. Wir denken nicht an die Auswirkungen auf den Menschen. Wir entlassen Leute, weil wir glauben, dass es uns helfen wird, unsere Quartalszahlen zu erreichen, und wir verstehen nicht, dass wir unsere Belegschaft nur mit Angst verseucht haben. Sie denken: "Nun, ich werde der nächste sein, der entlassen wird, also warum sollte ich hier loyal sein?" Wir denken nicht so, und diese Gedanken kommen nicht aus dem Verstand. Sie kommen von Herzen.
Aber gleichzeitig erfordert die Führung eines Unternehmens immer noch unseren Verstand. Wir müssen immer noch Daten nutzen und harte Entscheidungen treffen. Und so ist es eine Balance zwischen beidem, die ich wirklich anstrebe. Und der Grund, warum mein Buch... Du könntest sagen: "Nun, dein Buch heißt Lead from the Heart, also bist du nicht heuchlerisch?" Und ich sage: "Nein, denn wir haben kein Herz in der Art, wie wir heute führen." Und deshalb sage ich, dass das die fehlende Komponente ist, ist die Fürsorge und das Einfühlungsvermögen und sogar Mitgefühl, Dinge, die historisch lächerlich und weich geklungen haben, von denen ich sage, dass sie tatsächlich einen enormen Einfluss auf die Menschen haben. Aber das alles kann es nicht sein. Sie können also nicht nur Menschen danken und die ganze Zeit wertschätzen und sie entwickeln und wachsen lassen. Sie müssen sie immer noch für die Leistung zur Rechenschaft ziehen.
Also werde ich diese eine Interpunktion machen, das heißt, wenn Sie zu Leuten gehen würden, die über lange Jahre, 25 Jahre, auf jeder Ebene, die ich verwaltet habe, für mich gearbeitet haben, und gesagt hätten: „Nun, was wäre ein Wort, das Sie tun würden um Mark Crowley, Ihren ehemaligen Chef, zu beschreiben?" Sie würden jetzt besonders denken, dass sie sagen würden: "Oh, er ist der Herztyp. Er ist ganz Herz. Er dreht sich alles um das Herz." Das ist das Wort. Und doch, wenn Sie zu ihnen gingen, würden sie Ihnen wirklich sagen: "Er ist der anspruchsvollste Manager, für den ich je gearbeitet habe."
Also würdest du sagen: "Nun, wie könntest du das damit vereinbaren, die Herzensperson zu sein?" Und die Art und Weise, wie ich es versöhne, ist, A, ich bin wettbewerbsfähig. B, ich werde für Leistung belohnt. Führung ist ein Job, bei dem es darum geht, Ergebnisse zu erzielen, also bin ich voll dabei. Aber wenn ich Menschen unterstütze, ihnen ein sicheres Gefühl gebe, ihnen absichtlich ein sicheres Gefühl gebe, mich für ihre Entwicklung einsetze, persönliche Vorkehrungen treffe, um alles zu unterstützen, was in ihrem Leben vor sich geht, das herausfordernd sein könnte, so einfach wie ihnen zusätzliche 15 Minuten zu geben zu spät kommen, damit sie ihre Kinder zur Schule bringen können. Wenn ich diese Anpassung vornehmen kann, werde ich diese Anpassung vornehmen, weil es sich für die Menschen gut anfühlt und sie dafür dankbar sind. Ich werde all diese Dinge tun und Menschen schätzen und ein Team von Menschen haben, die sie unterstützen werden. Also mir geht es um Zusammenarbeit. Mir geht es vor allem um gegenseitige Unterstützung, den Rücken füreinander und die Schaffung dieses fantastischen Umfelds.
Meine Überzeugung war, wenn ich dies tun werde, wenn es sonst niemand tut, dann steigere ich ihr Potenzial. Also habe ich immer nur gesagt: „Schauen Sie, wir werden hier nicht mittelmäßig sein. Das ist unser Leben. Wenn wir das also tun und ich Sie auf diese Weise unterstützen werde, denke ich, wir sollte höher zielen." Also haben wir unsere Ziele immer deutlich höher gesetzt, als das, was alle taten oder verlangten, höher als das, was das Unternehmen von uns verlangte, aber auch das, was alle anderen vorhatten. Niemand hat es ins Visier genommen. Es ist wie: "Du willst X, wir bekommen X." Und ich sage: "Nein, machen wir X plus 20 %."
Und anfangs sagt mein Manager: „20 %? Das ist doch lächerlich. Wie konnten Sie das von uns verlangen?“ Und ich sagte nur: "Nun, erstellen Sie einfach einen Plan, sehen Sie einfach, ob Sie Wege finden, dies zu tun." Und sie fingen an, es sich anzusehen, und sie sagten: "Ja, das können wir tun." Also haben wir früher alle umgehauen, weil wir uns von Anfang an vorgenommen hatten, etwas viel Größeres zu erreichen, und das hätten wir nur getan, wenn ich nicht die Grundlage der Unterstützung aufgebaut hätte, mit all den vielschichtigen Dingen, die ich sicherzustellen, dass diese Menschen das Gefühl haben, zur richtigen Zeit für die richtige Person, den richtigen Job und das richtige Unternehmen zu arbeiten.
Brent:
Was sehen Sie gerade in Bezug darauf, wo wir uns befinden, wenn es darum geht, hybrid oder remote zu sein? Was funktioniert? Was funktioniert nicht? Was denken Sie gerade?
Mark:
Als wir zum ersten Mal zurück ins Büro gingen, schrieb ich einen Artikel für Fast Company, den mehrere Leute falsch interpretierten. Und was ich sagte, war, dass wir keine Vollzeit-Fernarbeit in Betracht ziehen sollten. Das ist keine gute Idee. Und die Leute haben mir geschrieben … Das einzige Mal, dass ich Hasspost bekommen habe, haben die Leute mir Nachrichten geschickt, in denen stand: „Du bist ein Firmen-Spion und wirbst nur für CEOs, die wollen, dass wir zurückgehen.“ Und ich sagte ... Richtig? Und ich möchte einfach zurückgehen und sagen: "Gehen Sie zurück und lesen Sie es, und Sie werden sehen, dass ich ein Verfechter von Hybrid bin", also ist das, was, vor 18 Monaten, was auch immer? Also war ich damals ein Befürworter von Hybrid. Aber was ich sagen wollte, war, dass es für uns Menschen nicht gut ist, die ganze Zeit fern zu sein. Und das Gegenargument, das ich von Leuten bekam, war wie: „Ich habe Freunde, und ich habe Familie, und ich bin mit meinen Kindern zusammen, und ich bin mit meinem Ehepartner zusammen, also schadet es mir, wenn ich keine Interaktionen habe. "
Aber es gibt wirklich wissenschaftliche Erkenntnisse, die zeigen, dass dies nicht der Fall ist, insbesondere, wenn Sie fünf Tage die Woche von zu Hause aus arbeiten, an Ihrem Schreibtisch sitzen, an einem Computer sitzen, mit dem Sie nicht interagieren andere Leute, und Sie verpassen etwas wirklich, wirklich Wichtiges. Menschliche Verbindung, Zugehörigkeit wird erreicht ... Ich weiß, das wird völlig verrückt klingen, aber es ist wahr. Unsere Herzen brauchen die Verbindung zu anderen Menschen. Wir müssen mit anderen Menschen zusammen sein. Und das stimmt auch sehr gut mit allem überein, worüber ich die ganze Zeit nachdenke, nämlich dass unsere Herzen ... Unser Verstand sagt uns: „Nein, nein, ich kann von zu Hause aus arbeiten. Ich kann effektiv von zu Hause aus arbeiten, und ich werde alle Verbindungen bekommen, die ich brauche." Was ich gerade sehe, ist, dass die Herzen der Menschen ihnen sagen: "Weißt du was?" Verzeihung. „Ich vermisse es, im Büro zu sein. Ich vermisse es, mit Menschen zusammen zu sein.“ Es ist also wie eine Form der Einsamkeit, die ein Zeichen unseres Körpers ist, der sagt: „Du musst rausgehen und mit Menschen zusammen sein, denn allein zu sein und die ganze Zeit alleine zu sein, ist nicht gut für dich.“
Es gibt auch Wissenschaft, die zeigt, dass es die Mikroverbindungen sind. Also treffe ich dich in der Halle und sage nur: "Hey, wie geht es dir? Hast du letzte Woche das Spiel gesehen?" weil ich weiß, dass du Fußball magst. Wir haben ein fünfsekündiges Gespräch und ich gehe weiter. Du gehst weiter. Ich gehe eine Stunde später und ich gehe in die Cafeteria und die Person, die in der Cafeteria arbeitet, und wir unterhalten uns darüber, was das Besondere ist, aber wir haben eine Interaktion, und wir wissen, dass sich das tatsächlich zusammensetzt etwas wirklich Sinnvolles für uns.
Also, was meiner Meinung nach passiert, ist, dass Sie immer noch Leute haben, die sagen ... Ich interessiere mich sehr für die Arbeit aus der Ferne und für Leute, die mit ihren Familien umziehen und weggezogen sind. Leute in der Technologie, ich denke, sie haben einen einfacheren Job oder eine einfachere Zeit. Es gibt normalerweise weniger Interaktion in ihrem Leben in der Art und Weise, wie sie Codieren und Programmieren und solche Dinge tun. Aber für die meisten Leute ist Hybrid die beste Lösung, glaube ich. Ich denke, von zu Hause aus arbeiten zu können ... Ich arbeite von zu Hause aus, ich liebe es. Ich liebe es absolut. Aber wenn ich die Gelegenheit bekomme, zu sprechen oder mich zu beraten, bin ich so glücklich, mit anderen Menschen zusammen zu sein, dass ich merke, dass ich gleichzeitig introvertiert und extrovertiert bin. Ich denke, ob das für alle Menschen gilt, was für alle Menschen gilt, ist, dass wir wirklich mit anderen Menschen zusammen sein müssen. Und das geht einfach nicht, wenn man fünf Tage die Woche remote arbeitet.
Brent:
Lassen Sie uns kurz über die neue Version von sprechen Von Herzen führen. Erzählen Sie uns ein wenig darüber. Erzählen Sie uns, was die Leute davon erwarten können und warum Sie sich entschieden haben, eine zweite Ausgabe herauszubringen.
Mark:
Die ursprüngliche Prämisse des Buches war, dass wir Menschen in unserem Ansatz, sie am Arbeitsplatz zu führen, falsch interpretiert haben und dass unsere Führungstheorien weit über 100 Jahre zurückreichen, bis in die Industrielle Revolution, als wir damals zumindest glaubten , dass sie wirklich nicht arbeiten wollten, dass die Arbeit hart war und dass man sie zur Arbeit brachte, indem man ihnen sagte, dass sie bezahlt würden und dass sie vielleicht ein bisschen mehr Gehalt bekommen würden, wenn sie es täten mehr produzierte, als wir erwartet hatten, und dass wir im Laufe des Tages dafür sorgen würden, dass wir die Flamme die ganze Zeit über unter euch hielten. Wir wollten Ihnen also auch so wenig wie möglich zahlen und so viel wie möglich aus Ihnen herauspressen, einfach basierend auf der Prämisse, dass dies den Eigentümern mehr Gewinn bringen würde.
Arbeit war also eine beschissene Erfahrung für die Leute, und sie akzeptierten es, einfach weil sie ein Dach über dem Kopf und Essen auf dem Tisch brauchten, und das war die Art und Weise, es zu tun. Und so mussten die Leute im Grunde alles nehmen, was ihnen angeboten wurde. Und so haben wir diese ganze Philosophie im Grunde genommen über 100 Jahre lang fortgesetzt und nie wirklich darauf geachtet, um zu sagen: "Hat sich etwas geändert? Hat sich etwas geändert? Ist das immer noch das Richtige?" Und die Wahrheit ist, dass die Menschen arbeiten wollen. Die Leute wollen nicht nur arbeiten, als ob es nicht mehr nur um Bezahlung geht, die Leute wollen davon erfüllt werden. Darin wollen sie wachsen. Sie wollen etwas Sinnvolles und Bedeutsames tun, und sie wollen mit Menschen zusammenarbeiten, mit denen sie gut zusammenarbeiten können, also ist dies ihr Leben, wie sie es sehen. Die Menschen veränderten sich also seit Jahrzehnten grundlegend in Bezug auf ihre Ansprüche an die Arbeit und was sie glücklich, zufrieden und engagiert bei der Arbeit machen würde, und wir hielten an dieser alten Philosophie fest.
Also, da ist das, aber dann, als ich das Buch ursprünglich geschrieben habe, sage ich auch noch etwas ganz anderes, nämlich dass wir nicht die rationalen Menschen sind, für die wir uns halten. Descartes sagte: „Ich denke, also bin ich“, und wir haben ihm lange, lange, über ein Jahrhundert lang geglaubt. Und wir wissen jetzt, dass das einfach nicht der Fall ist, dass es einen... Antonio Damasio, als er am Salk Institute war, schrieb ein Buch mit dem Titel Descartes' Irrtum, in dem er bewies, dass Intelligenz tatsächlich durch den Körper verteilt wird, nicht nur im Gehirn, und dass wir eigentlich hauptsächlich von Gefühlen und Emotionen getrieben werden. Und es gibt viele, viele andere Forscher aus allen möglichen akademischen Ebenen, die mit einer ähnlichen Prämisse herausgekommen sind, aber im Grunde bestätigen, dass wir nicht wirklich so rational sind, dass Gefühle und Emotionen bis zu 95 % unseres Verhaltens bestimmen, und dann wir Verwenden Sie unseren Verstand, um das Gefühl zu rationalisieren.
Und auch verbunden mit der Arbeit von Damasio und anderen habe ich entdeckt, dass das Herz tatsächlich eine Rolle bei all dem spielt, dass das Herz und der Verstand miteinander verbunden sind, dass das Herz mehr Informationen an den Verstand sendet als umgekehrt, und dass die ständige Zirkulation von Gefühlen und Gedanken im Grunde unser gesamtes Verhalten ständig antreibt. Wenn ich also sage: „Führe aus dem Herzen“, dann sage ich, dass wir die Menschen im Herzen berühren, denn das ist es, was ihr Verhalten antreibt. Das war also die ursprüngliche Prämisse des Buches. Und der Titel des Buches, Lead from the Heart, war für Geschäftsleute so abschreckend, weil sie sofort dachten: „Er muss weich sein. Der Typ bekommt keine Geschäfte. Er ist ein religiöser Spinner. Er ist ein Spiritist . Daran stimmt etwas nicht. Wir bringen kein Herz in die Führung."
Was ich also tun musste... Und das Interessante war Bildung. Das Buch wird jetzt an 10 Universitäten gelehrt, also hat die Ausbildung es schnell herausgefunden. Das Geschäft wehrte sich dagegen, allein schon wegen des Titels. Also entschloss ich mich, Artikel zu schreiben. Ich schreibe für Fast Company, und dann habe ich einen Podcast gestartet und all das, damit die Leute mich darüber sprechen hören und diese Ideen hören oder diese Ideen lesen und mit der Zeit erkennen, dass: „Hey, vielleicht ist mein Widerstand dagegen nicht angemessen. Vielleicht muss ich das ein bisschen mehr vertiefen."
Aber was dabei passierte, waren die Leute, mit denen ich sprach … Ich bin daran interessiert, von Leuten zu lernen, die über etwas sprachen, das diese These stützen wird. Das ist also der gemeinsame Nenner aller Leute, die ich in meinem Podcast hatte. Ich habe also von allen gelernt. Eine weitere Komponente davon war, dass mein Verleger kam und sagte: "Weißt du...?" Das war also im vergangenen August vor einem Jahr, also vor 14, 15 Monaten: "Wissen Sie, dass Ihr Buch letztes Jahr mehr Exemplare verkauft hat als in den ersten acht?" Und ich sagte: "Nein." Und sie sagten: "Wir denken, die Welt ist jetzt bereit für Ihre Botschaft, vollkommen bereit." Und sie sagten: "Wenn du es in 100 Tagen schreiben kannst, werden wir es veröffentlichen, eine zweite Auflage." Ich habe es also 75 geschrieben, weil ich mich seit der ersten Auflage damit beschäftigt habe. Und das ist die Antwort.
Brent:
Also, was denkst du für die nächsten paar Jahre? Was denkst du wird...? Glauben Sie, dass die große Resignation weitergehen wird, auch wenn es eine Rezession gibt? Was denkst du darüber, wie wir vorankommen?
Mark:
Keiner von uns weiß, was auf die Wirtschaft zukommt. Es gibt einfach so viele seltsame Variablen mit Kriegen und polarisierter Politik und "Wird China in Taiwan einmarschieren?" Wir haben all diese Arten von Problemen, aber wir haben auch gesehen, wie sich die Hypothekenzinsen verdoppelt haben. Die Zinsen steigen einfach weiter. Die Inflation frisst ... Ich habe gestern 120 Dollar bezahlt, um mein Auto zu tanken. Wir haben all diese Arten von Herausforderungen. Es scheint also fast offensichtlich, dass das nächste Jahr, die nächsten paar Jahre aus wirtschaftlicher Sicht schwieriger werden als bisher. Geld ist teurer, all diese globalen Herausforderungen, mit denen wir konfrontiert sind. Es wird eine Verlangsamung geben.
Aber wenn ich ein CEO bin und ein Unternehmen in einer schwierigen Zeit leite, möchte ich, dass wirklich gute Leute für mich arbeiten, um uns da durchzuhelfen, und ich möchte sicherlich nicht, dass die Leute gehen . Die anderen Unternehmen suchen also und sagen: "Ich muss hier noch gute Talente finden, weil wir Gegenwind haben und ich einige Leute brauche, die uns dabei helfen, dorthin zu gelangen." Es wird also immer noch diese Spannung in Unternehmen geben, wo, wenn Sie sich nicht wirklich um Ihre Leute kümmern, es immer die Möglichkeit geben wird, dass ein anderes Unternehmen hereinkommt und sagt: "Hey, wir haben vielleicht Leute entlassen, aber wir brauchen immer noch Leute mit Ihrem Talent, und wir möchten, dass Sie hierher kommen, und wir werden Ihnen X als Vergütung geben, aber wir werden Ihnen auch diese anderen Dinge geben", und diese anderen Dinge sind die Dinge, die sie suchen.
Wenn ich mir also einen CEO ansehe und sage: „Nun, es sind alle Mann an Deck, und wir werden unsere Leute einfach einsetzen, und so werden wir die nächsten paar Jahre überstehen Jahren", sage ich, "du wirst vom Universum verprügelt werden, weil du so denkst." Mit anderen Worten, das ist der Moment, in dem Sie sich ändern wollen. Dies ist der Moment, in dem Sie sagen möchten: „Wir möchten ein Umfeld schaffen, in dem niemand gehen und jeder kommen möchte, denn das wird der Unterschied sein. Wenn wir ein Team von Leuten aufbauen können, die Ich liebe es, hier zu sein, die sich für unsere Arbeit einsetzen, das sind die Leute, die uns durchbringen, die Stabilität schaffen, das Interesse wecken, die Unterstützung schaffen werden.
Und das sind die Unternehmen, die in dieser Wirtschaft gedeihen werden. Und die Sache ist die, dass es so unvorhersehbar und so ungewiss ist, dass, wenn Sie in einer zwiespältigen Zeit arbeiten, in der wir gerade leben, das Letzte, was Sie brauchen, eine ganze Menge Unterbrechungen in Ihrer Belegschaft sind. Sie wollen nicht, dass 10, 15, 20 % Ihrer Mitarbeiter kündigen, weil es die Geschäftstätigkeit einfach so sehr belastet.
Ich habe gerade gelesen ... Chipotle, sie hatten so viel Umsatz, dass sie in ihren Läden beobachten konnten, dass ihre Produktivität erheblich gesunken ist, und das liegt daran, dass die Leute noch nicht lange genug dort sind, um zu wissen, wie man das macht Essen schnell genug. Und es ist wie: "Welche Zutat gehört in dieses?" Und so sind die Leute frustriert, weil sie ein- und aussteigen wollen, und das wegen der massiven Fluktuation. Wenn es also in Chipotle passiert, passiert es überall. Sie können es sich einfach nicht leisten, auf talentierte Leute zu verzichten, und Sie brauchen nicht die Instabilität, dass Leute kündigen, weil Sie die falsche Kultur haben. Ich denke also, dass die große Resignation in diese Richtung enden wird, und CEOs und leitende Manager werden wirklich schlau sein, wenn sie sagen: „Dies ist der Moment, in dem wir uns wirklich dafür einsetzen werden, ein Umfeld zu schaffen, in dem Menschen dazugehören wollen."