McKinsey and Company ist eines der renommiertesten, wenn nicht das renommierteste Beratungsunternehmen der Welt. McKinsey schafft für seine Kunden unschätzbaren Wert, beeinflusst die Funktionsweise der Geschäftswelt und bringt viele der führenden Köpfe der Wirtschaft und Politik der Welt hervor.
Barry-Wehmiller und unser CEO Bob Chapman wurden kürzlich in einem wichtigen neuen Buch vorgestellt, das von vier Senior-Partnern von McKinsey geschrieben wurde. Es heißt Die Reise der Führung: Wie CEOs lernen, von innen heraus zu führen. Es wurde von Hans-Werner Kaas, Dana Maor, Ramesh Srinivasan und Kurt Strovink geschrieben.
Die Reise der Führung bietet Führungskräften eine Methode, mit der sie ihre eigene Führung beurteilen und ihren Ansatz neu erfinden können, und zwar auf eine Weise, die mit vielen der Prinzipien übereinstimmt, die Bob Chapman anspricht und über die wir in diesem Podcast oft sprechen. Die Autoren haben es vollgepackt mit Lehren aus McKinseys legendärem CEO-Führungsprogramm „The Bower Forum“, das im letzten Jahrzehnt über 500 globale CEOs beraten hat, sowie Erkenntnissen aus McKinseys globaler CEO-Beratungspraxis. Die Reise der Führung erklärt, wie Sie Ihre psychologischen, emotionalen und letztlich menschlichen Eigenschaften verfeinern können, um zu dem zu werden, was wir einen wahrhaft menschlichen Anführer nennen würden.
Für uns bei Barry-Wehmiller ist es eine Ehre, eine der Fallstudien in diesem Buch zu sein. Es erscheint in Kapitel 12 mit dem Titel: „Damit sich die Menschen kümmern, zeigen Sie ihnen, dass sie Ihnen wichtig sind.“
In diesem Podcast präsentieren wir Ihnen ein Gespräch zwischen Bob Chapman und einem der Autoren von Die Reise der Führung, Hans-Werner Kaas. Hans-Werner stellt sich vor und erklärt die Inspiration hinter dem Buch. Er und Bob führen eine bedeutungsvolle Diskussion über die Bedeutung einer menschenzentrierten Führung.
Abschrift
Hans-Werner Kaas:
Also, mein Name ist Hans-Werner Kaas. Ich bin in Deutschland geboren, und zwar in der Nähe einer römischen Stadt namens Trier. TRIER wurde 16 v. Chr. von den Römern gegründet. Ich glaube, hier habe ich meine Leidenschaft und mein Interesse sowohl an der antiken als auch natürlich an der zeitgenössischen Geschichte entwickelt. Und im historischen Kontext, und das ist auch wichtig für den Hintergrund des Buches, war ich fasziniert davon, verschiedene Führer verschiedener historischer Epochen zu studieren. Und wie Sie natürlich können – wir können lange über die Römer und natürlich die folgenden Jahrhunderte sprechen – aber das war sogar noch bevor ich mein Universitätsstudium begann und bei McKinsey & Company anfing. Ich entwickelte diese Leidenschaft, Führer und ihre Kennzeichen zu verstehen und sicherlich, was einen guten Führer und einen nicht so guten ausmacht, nennen wir es einen schlechten Führer, um es am Ende des Tages in sehr einfaches und klares Englisch zu sagen.
Ich ging also aufs Gymnasium und leistete meine Pflichtzeit bei der Luftwaffe ab. Mein ursprünglicher Plan war übrigens, mich als Offizier für viele Jahre als Kampfpilot bei der Luftwaffe zu verpflichten. Und in der letzten Phase wurde ich bei einem Simulatortraining aussortiert. Ich machte einen kleinen Flugfehler. Wir wollen Sie nicht mit den Einzelheiten langweilen, ich war ziemlich enttäuscht, aber in diesem Zusammenhang musste ich mich auch ein wenig neu erfinden. Ich sagte, was könnte ich sonst tun? Und ich kam auf die Idee mit der Betriebswirtschaft. Also studierte ich Maschinenbau und Betriebswirtschaft. Es ist ein Parallelstudium und man kann es in Deutschland als Parallelstudium machen, aber ich habe einen Masterabschluss in Maschinenbau und Betriebswirtschaft gemacht. Und in der Übergangszeit arbeitete ich als Berater ein Jahr lang bei Daimler-Benz. Dort entwickelte ich meine Leidenschaft für Autos.
Und dort, ganz kurz nach Anfang 1991, trat ich dem Düsseldorfer und dann dem Frankfurter Büro von McKinsey & Company bei. Ich verbrachte sechs Jahre im deutschen Büro, was nicht überraschend war, und betreute sowohl einen Automobilhersteller, einen bekannten, als auch eine ganze Reihe von Technologie- oder Automobilzulieferunternehmen. 97 kam ich in die USA in das Büro in Cleveland und verbrachte dort gut anderthalb Jahre. Und dann gingen wir mit einer Handvoll anderer Kollegen, gleichgesinnter Kollegen, Ende 98 nach Detroit, um unser Büro in Detroit zu gründen, denn ob Sie es glauben oder nicht, wir hatten kein Büro in Detroit. Und die Leidenschaft für das Unternehmertum und natürlich die Betreuung der Automobilindustrie, das war es eigentlich, was mich zusammen mit einigen anderen Kollegen anzog. Wie ist das nun mit dem Buch verknüpft? Zunächst war ich, würde ich sagen, ein klassischer intellektuell orientierter Berater. Es gab ein Geschäftsproblem zu lösen, das konnte ein Strategieproblem sein, ein Betriebsproblem, ein Organisationsproblem.
Aber ich denke, ich habe durch die Beratung und die Arbeit mit Kunden sehr schnell gelernt, Erfolg und Erfolg nicht nur als finanziellen Erfolg zu definieren – wir alle wissen, dass die Kennzahlen für finanziellen Erfolg usw., ob es sich nun um ein privates oder ein öffentliches Unternehmen handelt, spielt keine Rolle –, sondern als Gesundheit der Organisation und als Menschen, die selbstmotiviert sind, jeden Morgen mit Freude zur Arbeit kommen und nicht in irgendeine Richtung gedrängt werden müssen, sondern einem klar definierten gemeinsamen Ziel und einer Vision folgen und diese sehen, und die Art und Weise, wie sie tatsächlich befähigt und mit Sorgfalt und Empathie behandelt werden, setzt letztlich, wenn Sie so wollen, das Potenzial und die Begeisterung von Menschen und Organisationen frei. Das war eine Erkenntnis, die ich wahrscheinlich im Laufe der Zeit entwickelt habe, und die nicht unbedingt ein Aha-Erlebnis war. Es war eher eine konstante Entwicklung über wahrscheinlich vier oder fünf Jahre. Und dann hat sich das offensichtlich entwickelt, als ich Kunden weltweit betreute, große US-Unternehmen, die bekannt sind, aber auch andere Unternehmen auf der ganzen Welt. Ich war immer mehr fasziniert davon, Führung und die verschiedenen Kennzeichen von Führung zu verstehen. Und das hat sich 2016 auch zu einer Partnerschaft mit meinem Freund, Kollegen und Co-Autor Ramesh entwickelt, um das Buch zu schreiben und das Bower Forum zu leiten, das Sie, Bob, sehr gut kennen, auch als Bower Forum-Coach. Das ist also eine sehr kurze Geschichte, wie ich mich eigentlich für Fragen der Führung interessierte und was die Kennzeichen außergewöhnlicher Führung wirklich ausmacht.
Brent Stewart:
Sie sagten, es war kein Aha-Erlebnis für Sie, aber als Sie Ihr ganzes Leben lang als Student der Führung so viele verschiedene Dinge lernten, als Sie diese Dinge lernten und erkannten, dass es wirklich etwas anderes gab, das nicht allgemein akzeptiert wird, wie leicht war es für Sie persönlich, das zu akzeptieren? War es etwas, das nicht mit dem übereinstimmte, was wir jeden Tag sehen, und das Sie nur schwer akzeptieren konnten, oder fiel es Ihnen im Laufe Ihrer Entwicklung und Ihres Studiums leichter?
Hans-Werner:
Ich denke, einerseits würde ich sagen, dass es nicht so einfach ist, denn als ich nach fundierter wissenschaftlicher Forschung und gut dokumentierten Erkenntnissen suchte, nach dem heiligen Gral der menschlichen Führung und danach, wie man Menschen behandelt und ihnen tatsächlich hilft, ihr volles Potenzial auszuschöpfen, kamen diese Veröffentlichungen erst viel, viel später. Man kann sogar sagen, dass sie wahrscheinlich erst in den letzten 10, 12 Jahren entstanden sind. Das war einerseits schwierig, weil es keine wirkliche Grundlage oder Fakten oder Erkenntnisse gab. Andererseits war es aufgrund meiner täglichen Arbeit mit Führungskräften und Kunden, seien es CEOs, aber nicht nur CEOs, etwas einfacher, denn wie Bob sehr gut weiß, ist die Rolle des CEO absolut entscheidend. Aber wie man zusammenarbeitet, wie man den Zweck, die Mission, aber auch die Art und Weise, wie man führt und arbeitet, ist genauso wichtig. Diese tägliche Arbeit war für mich also eine Inspiration und wenn Sie so wollen, auch der tägliche und sich wiederholende Beweis, dass es da draußen ein anderes Führungsparadigma gibt.
Das hat mich wirklich begeistert. Und dann bin ich 2016 dem Bower Forum-Team beigetreten. Ich erinnere mich noch an das erste, das ich mit meinem – ich nenne es meinen Lehrer – Claudio Feser gemacht habe. Ich habe 2016 eines in London mit ihm gemacht. Es war faszinierend, weil man einerseits auf Bob zugeht, man ist sehr vertraut mit der Bower Forum-Methodik, diese tiefe Selbstversenkung usw., und so weiter, wie sie im Buch beschrieben wird. Aber andererseits hatte ich das Gefühl, als ich das erste Mal das Bower Forum mit Claudio leitete, dass dies genau das ist, was ich unter wirklich außergewöhnlicher menschlicher Führung verstehe. Ich war also so fasziniert, dass ich nach diesem zweitägigen Bower Forum in London sagte: „Claudio, ich habe mich angemeldet. Ich bin bereit loszulegen.“ Und buchstäblich fünf Wochen später machten Ramesh und ich eins, eigentlich sogar zwei parallele, um genau zu sein, Ende 2016 in New York. Das war also ein kleines Aha-Erlebnis, dieses Bower Forum, das erste oder das zweite. Aber es war fast so, als hätte ich mich selbst gefunden, mein wahres Ich.
Bob Chapman:
Eines der Dinge, die mir aufgefallen sind, Hans-Werner, ist, dass Sie das Wort Führung und nicht Management verwendet haben. Und auf meinem Weg, der sich von Ihrem unterscheidet, sage ich immer, dass ich Managementkurse belegt, einen Managementabschluss gemacht und einen Job im Management bekommen habe. Ich dachte also, mein Job sei es, Menschen zu führen. Und wenn ich darauf zurückblicke, sage ich in meinen Vorträgen, dass Management für mich aus meiner 50-jährigen Erfahrung die Manipulation von Menschen für meinen Erfolg bedeutet.
Und Führung bedeutet die Verantwortung für die Leben, die man führen darf. Und so kam mir bei meiner Transformation, bei meinem Aha-Erlebnis, die Linse, durch die ich die 13,000 Menschen in unserer Organisation betrachtete, von Funktionären, Ingenieuren, Buchhaltern, Arbeitern, Vertriebsleitern, Kunden. Meine Linse änderte sich von Funktionären meines Erfolgs zu jemandes geliebtem Kind, in dem Wissen, dass die Art, wie ich sie behandelte, einen tiefgreifenden Einfluss auf ihr Leben haben würde. Ich finde es toll, dass Sie das Wort Führung verwendet haben, denn für mich ist Führung etwas völlig anderes als Management.
Hans-Werner:
Ich stimme hundertprozentig zu, und ich bin darauf gekommen, Bob, ganz wie Sie gesagt haben: Sie manipulieren Menschen, um Ihre eigenen Ziele und Ihren Erfolg zu fördern. Und ich würde sagen, eine zusätzliche Beschreibung davon ist, dass Management eine sehr aufgabenorientierte Sichtweise ist, bei der ich sage, ein Team oder ein paar Einzelpersonen muss ich dazu bringen, etwas zu tun, eine Aufgabe zu erledigen. Denn die Aufgabe passt hoffentlich in eine Gesamtkaskade verschiedener Ziele. Ich habe jedoch eine sehr aufgabenorientierte Sichtweise. Mir gefällt die Formulierung, ich verwende sie als Objekte, als ob ich sie bewegen könnte. Es ist ein bisschen fast wie auf einem Schachbrett, ich weiß nicht, ob Sie Schachspieler sind usw. Sie bewegen Figuren von einem Feld auf das andere, weil Sie gewinnen wollen, richtig? Und das ist Ihre Zielfunktion. Sie verwenden sie also als Objekte und ich war wirklich ziemlich, ich würde sagen, enttäuscht, irgendwie nicht wirklich von einem solchen Ansatz überzeugt.
Und deshalb nutze ich diesen Führungsrahmen wirklich proaktiv und zielgerichtet. Und Führung bedeutet, dass Sie einerseits verstehen wollen, warum eine Einzelperson, ein Kollege, ein Interessenvertreter innerhalb oder außerhalb des Unternehmens mit Ihnen zusammenarbeiten sollte, um etwas zu erreichen. Und dahinter steht immer ein gemeinsames Ziel. Ein gemeinsames Ziel ist viel ewiger, viel langlebiger als die Gesamtrendite für die Aktionäre im 12-Monats-Zeitraum. Ihr EBITDA, ROI, was auch immer es ist, X Monate oder ganze Jahre usw. Also beginnt es mit dem Ziel. Und dann, zweitens, müssen Sie den Kontext und die Geschichte jedes Einzelnen verstehen, woher er kommt, wo er ist und wohin er will. Dann können Sie ihn begeistern und ihn mit Anstand, Freundlichkeit und Sorgfalt, mit Empathie behandeln. Bob, das ist ein Rahmen, den Sie wirklich entwickelt haben, ich meine, ich nenne es „Führung mit Sorgfalt“, „Führung mit Empathie“, beides in dem Buch.
Aber ich habe auch ein paar der Artikel gelesen und mehrere von denen, die Sie mir freundlicherweise geschickt haben. Und bitte schicken Sie mir weiterhin E-Mails, Bob. Ich lese sie alle, auch wenn ich nicht immer sage „E-Mail erhalten“, ich lese sie alle. Das ist also mein Verständnis von Führung: Sie müssen dieses volle Potenzial freisetzen, indem Sie wieder Fürsorge zeigen. Und es gibt eines in unseren 12 Kapiteln, in Teil eins und Teil zwei, der Untertitel von Kapitel 12 fasst es aus unserer Sicht tatsächlich zusammen. Meiner Ansicht nach sehr gut. Wenn Sie möchten, dass sich die Leute um andere kümmern, zeigen Sie ihnen, dass Sie sich um sie kümmern. Sonst wird es nicht funktionieren. Das ist übrigens einer meiner Lieblingsuntertypen in den verschiedenen Kapiteln. Er fasst es so gut zusammen, was es in Bezug auf menschliche Führung ist.
Bob:
Ja, ich glaube, vor einiger Zeit hat der CEO Roundtable, Amerikas Top-CEOs, eine sehr gut formulierte Erklärung abgegeben, dass wir uns nicht nur um die Aktionäre kümmern müssen. Wir müssen uns um alle Stakeholder kümmern. Es war eine elegante Erklärung im Wall Street Journal, eine ganze Seite lang. Und ich kenne einige dieser Herren, sie sind wirklich feine Herren. Das Problem ist, dass ihnen nie beigebracht wurde, sich zu kümmern. Sie wurden nie dafür belohnt. Ihnen wurde beigebracht, Ziele zu erreichen, hauptsächlich finanzielle Ziele. Und wenn wir also das Wort sagen, österreichische Unternehmen, es ist eine Fähigkeit. Es geht nicht nur um „Danke, wie geht es Ihnen?“. Es ist eine Fähigkeit, die wir vermitteln müssen. Und was mich überrascht: Wenn wir den Teammitgliedern in unserer Organisation zeigen, dass sie uns wichtig sind, indem wir ihnen die Fähigkeiten der Fürsorge, des empathischen Zuhörens, der Anerkennung und des Feierns sowie eine Servicekultur beibringen, erzählen sie uns nicht, dass sie eine bessere Buchhaltungsabteilung führen. Sie erzählen uns, dass ihre Ehe besser ist und ihre Beziehung zu ihren Kindern.
Auf meinem Weg, meinem Bildungsweg, Hans-Werner, wurde mir nie gesagt, dass die Art, wie ich unser Unternehmen führe, das Privatleben der Menschen beeinflussen würde, abgesehen von ihrem Gehalt und ihren Sozialleistungen. Und es war einfach unglaublich beeindruckend für mich zu wissen, dass wir uns um die Menschen kümmern und sie nach Hause schicken können, damit sie bessere Eltern und bessere Familienmitglieder sind. Und so könnte das Geschäft eine mächtige Kraft für das Gute in der Welt sein, weil wir Menschen 40 Stunden pro Woche betreuen. Deshalb gefällt mir der Titel von Kapitel 12. Er berührt mich wirklich, denn Fürsorge ist ein Wort, das meiner Meinung nach universell ist. Menschen wollen umsorgt werden. Und die gute Nachricht ist, wenn sie sich umsorgt fühlen, setzt es sie frei, sich um andere zu kümmern.
Hans-Werner:
Gut gesagt, Bob. Und da Sie die Worte Fürsorge und Führung erwähnt haben, fällt mir immer noch ein anderer Gentleman, ein bekannter Unternehmensführer, ein, nämlich Alan Mulally, der ehemalige CEO der Ford Motor Company und auch ehemaliger CEO von Ford, Boeing, Entschuldigung, der Boeing Commercial Airplanes Division, bevor er 2006 als CEO zu Ford kam. Er verwendete den Satz „Führen heißt dienen“. Und ich denke, das ist sehr, sehr wirkungsvoll. Führen heißt dienen, und Sie haben Recht, Bob. Es geht nicht nur darum, Ihren Aktionären zu dienen, sagen wir den Aktionären von Barry-Wehmiller, wo Sie selbst tatsächlich Aktionär sind, offensichtlich der größte Aktionär. Es ist eine sehr einzigartige Situation. Aber sagen wir, wenn Sie in einem börsennotierten Unternehmen sind, dienen Sie offensichtlich den Aktionären. Sie dienen ganz sicher den Stakeholdern, nicht nur den Lieferanten, sondern auch den Kunden, sondern auch den Gemeinden in Bezug auf ökologische Nachhaltigkeit, Verantwortung, aber führen heißt dienen.
Das ist eine hervorragende Formulierung. Und als wir im Januar dieses Jahres das Buch fertigstellten, ging ich tatsächlich zu Alan Mulally und fragte: „Alan, wärst du so freundlich, ein paar Zeilen einer Empfehlung zu schreiben?“ 24 Stunden später antwortete er mit einer druckfertigen Version einer Empfehlung. Und es ist eine der fünf Empfehlungen auf der Rückseite des Buches. Und es erinnert mich immer wieder daran, dass Führen zum Dienen führt. Und in all den verschiedenen Sitzungen und Gesprächen, die ich mit ihm hatte, ging es darum, dass Führen zum Dienen führt. Es gibt Dinge, die man mitnimmt, wenn man mit Führungskräften und Menschen zu tun hat. Das ist eine Sache, die ich mitgenommen habe: Führen heißt auch, zu dienen.
Bob:
Ich wurde anderthalb Stunden lang von den Professoren für Organisationsentwicklung einer großen Universität interviewt. Und nach anderthalb Stunden sagten sie zu mir: „Sie sind der erste CEO, mit dem wir je gesprochen haben, der sein Produkt nie erwähnt hat.“ Und ich hielt einen Moment inne. Ich sagte: „Ich habe die letzten anderthalb Stunden über unser Produkt gesprochen. Unsere Leute sind unser Produkt.“ Okay. Ich werde nicht stolz auf die Maschinen sein, die wir bauen, wenn ich ins Grab gehe. Ich werde stolz auf die Leute sein, die diese Maschinen gebaut haben, die sie völlig unvorbereitet getroffen haben. Und ich denke, ich stimme Alan zu, deshalb haben wir in unserem Unternehmen einen Ausdruck gefunden, unser Leitprinzip der Führung lautet: Wir messen den Erfolg daran, wie wir das Leben der Menschen beeinflussen. Unsere Teammitglieder, unsere Kunden, unsere Communities und wir selbst müssen darüber nachdenken, welche Auswirkungen unsere Handlungen auf die Menschen haben.
Und das ist der Leitstern unserer Organisation. Wenn wir Entscheidungen treffen, versuchen wir zu berücksichtigen, wie sich diese auf das Leben der Menschen auswirken, wie sich diese Entscheidung auswirken wird. Und das hat uns wirklich geholfen, unsere Denkweise bei Entscheidungen zu verbessern, denn es wirkt sich auf das Leben der Menschen aus. Und diese Art der Übereinstimmung mit Alan bei der Ford Motor Company, unsere Mitarbeiter sind unser Ziel. Und immer wieder erstaunt es mich, dass wir den Leuten an unserer Universität beibringen, wie man sich kümmert, denn erinnern Sie sich, ich habe Ihnen gesagt, Sie können die Leute bitten, sich zu kümmern, aber in Wirklichkeit wissen sie nicht, wie man sich kümmert. Sie müssen ihnen beibringen, wie man sich kümmert. Und das ist es, was wir an unserer (internen) Universität tun – was die Wirkung erzielt hat, die Ramesh und Sie gespürt haben – diese bewusste Bewegung vom Ausnutzen von Menschen hin zur Fürsorge für Menschen. Und wir sagen immer, man kann menschlichen und wirtschaftlichen Wert in Harmonie schaffen. Sie sind nicht in Disharmonie, sie sind tatsächlich in Harmonie, wie Sie in Ihrem Buch sagen.
Hans-Werner:
Gut gesagt, gut gesagt.
Brent:
Aufbauend auf dem, was Sie und Bob gerade besprochen haben, wie sich Ihre Vorstellungen von Führung weiterentwickelt haben, wie hat sich das auf Ihre Arbeit mit Ihren Kunden ausgewirkt? Wie haben sie auf diese Art von Ideen reagiert, die, wie wir bereits festgestellt haben, nicht die Norm sind? Wie haben sie darauf reagiert und wie haben Sie das in Ihre Arbeit mit Ihren Kunden integriert?
Hans-Werner:
Die kurze Antwort lautet: Auf eine sehr grundlegende Weise, Brent. Lassen Sie mich das kurz beschreiben. Erstens brauchen Sie eine wirklich vertrauensvolle Grundlage, eine Vertrauensbasis, um sich auf eine solche Diskussion darüber einzulassen, was einen großartigen menschlichen Anführer ausmacht. Wo stehen Sie heute? Wo möchten Sie sein, wo sollten Sie sein und wie kommen Sie dorthin? Sie müssen also eine sehr vertrauensvolle Beziehung haben. Und in meinen Interaktionen mit Führungskräften und CEOs hat sich das im Laufe der Zeit entwickelt. Ich habe am Anfang vielleicht nur mit einem oder zwei gearbeitet, um herauszufinden, wie offen sie sind. Denn das Feedback, das Sie geben, Brent, ist manchmal auch ein bisschen, man könnte es als hartes Feedback bezeichnen, im Sinne von: „Tauchen Sie bei der Arbeit zuerst als echter Mensch auf. Tauchen Sie nicht als Aufgabenprüfer auf und sagen Sie, wir haben vereinbart, dass Sie diese acht Aufgaben erledigen sollten, und ich muss Sie dafür zur Rechenschaft ziehen. Und wenn Sie die Arbeit nicht erledigen, mache ich Sie dafür noch mehr zur Rechenschaft.“ Meine Antwort darauf ist immer, wenn die Leute sich selbst nicht zur Rechenschaft ziehen, dann gibt es ein noch grundlegenderes Problem. Sie übernehmen normalerweise Verantwortung und wollen alle erfolgreich sein. Die Frage ist, wie Sie ihnen helfen und wie Sie sie mit Ihrem menschenzentrierten Führungsansatz unterstützen können.
Also begann ich im Laufe der Zeit, nennen wir es Schritt zwei, a.) von einem oder zwei CEOs auf mehr CEOs oder Führungskräfte zu expandieren, um unser Denken in unserem Ansatz zu experimentieren, Bob, und ich wurden auch Berater, Coach, Ratgeber, wie auch immer Sie es nennen wollen. Ich wurde dabei mutiger. Ich wurde mutiger und berührte tatsächlich Themen wie Empathie und Fürsorge und ging sogar zu sehr spezifischen Meetings oder Interaktionen zurück, bei denen ich nicht viel Empathie oder Fürsorge sah. Ich sah nicht viel Bescheidenheit. Und übrigens, es ist immer dieser Balanceakt. Wir haben den Balanceakt in dem Buch beschrieben, Bescheidenheit gepaart mit Selbstvertrauen, Durchsetzungsvermögen, Entschlossenheit, aber auch gepaart mit Ermächtigung. Diese Balanceakte sind sehr wichtig.
Ich habe also Beispiele aus dem echten Leben verwendet, um diese Bewertungen tatsächlich vorzunehmen, wenn ich das wollte, aber es war eine gemeinsame Bewertung. Es war nicht so, als wäre ich ein Schullehrer, der sie erstellt und sagt: „Hey, ich habe Sie heute beobachtet, es tut mir leid, es ist bestenfalls eine 4 plus oder 3 minus.“ Aber ich sagte: „Ich habe dieses Verhalten beobachtet.“ Warum glauben Sie, haben Sie dieses Verhalten auch beobachtet, wenn Sie darüber nachdenken, was Sie gestern in der Besprechung getan haben? Und wenn Sie dann etwas tiefer gehen, sagt er oder sie: „Ja, das habe ich.“ Und ich sagte: „Nun, warum glauben Sie, haben Sie das getan?“
War es unbewusst oder haben Sie sich über etwas geärgert? Was sind die Ursachen? Wenn Sie sich damit befassen – und das sind übrigens auch Methoden zur tiefen Selbstbetrachtung, die wir im Bower Forum anwenden –, gehen Sie viel, viel tiefer. Sie gehen zwei oder drei Ebenen tiefer, unter die Oberfläche. Hier können Sie Führung und Menschen wirklich verändern, indem Sie von innen heraus führen, was bedeutet, dass Sie selbst, wir als Führungskräfte, unsere menschlichen Eigenschaften zuerst von innen heraus verändern müssen, bevor wir sie zeigen und mit anderen im Team und der breiteren Organisation interagieren.
Brent:
All diese Dinge, die Sie getan haben, all diese Dinge, die Sie gelernt haben, und dann das Bower Forum, und Sie sagten, das war ein kleiner Aha-Moment. Wie hat das alles dazu geführt, dass Sie das Buch geschrieben haben?
Hans-Werner:
Im Laufe der Jahre – und nur ein paar kurze Statistiken – bis heute, als wir das Bower Forum Anfang 2012 und 2011, Anfang 2012, starteten, und das Bower Forum hat sich übrigens in den ersten 18 bis 24 Monaten weiterentwickelt. Am Anfang waren wir etwas mehr, ich würde sagen, lehrbuchorientiert. Diese Methodik, unter die Oberfläche zu gehen, die persönlichen Motivationskräfte, die persönlichen Kämpfe zu verstehen, wie man ein menschlicherer Anführer wird. All das hat sich im Laufe der Zeit entwickelt. Und als wir dieses Gespräch im August 2021 hatten, also vor mehr oder weniger drei Jahren, traten Ramesh und ich, nachdem wir eine Bower-Forum-Sitzung durchgeführt hatten, tatsächlich einen Schritt zurück und fragten: Was haben Sie in den letzten Jahren wirklich gelernt? Und übrigens, wir haben ungefähr, ich glaube, insgesamt 145 Bower-Foren durchgeführt, über 520 CEOs haben in all diesen Jahren daran teilgenommen.
Wir haben tatsächlich angefangen, diese Erkenntnisse auf sehr einfache Weise aufzuschreiben. Und ehrlich gesagt war es nur eine Seite. Es war nichts weiter als ein Gespräch, das wir führten, und wir sagten, wir müssen diese Erkenntnisse einem breiteren Publikum von Führungskräften in der Wirtschaft, aber auch außerhalb der Wirtschaft, zugänglich machen. Was wir in dem Buch beschreiben und unsere Kernthese der menschenzentrierten Führung und des Inside-Out-Ansatzes, davon sind wir fest überzeugt, dass dies für Führungskräfte im öffentlichen Sektor, im Regierungssektor, in der Philanthropie, im akademischen Sektor usw. wertvoll ist. Nicht nur für die Wirtschaft sind sie sehr wichtig, aber dann haben wir einerseits all diese gewonnenen Erkenntnisse gesammelt und aufgezeichnet und waren sehr beeindruckt und ich würde sagen, demütig. Und gleichzeitig sagten wir, aber es ist nur ein sehr kleines Publikum, das sie erlebt hat. Das sind ein paar hundert CEOs, großartig übrigens, aber es sind nur ein paar hundert CEOs.
Es gibt so viele Führungskräfte auf der Welt in unterschiedlichen Rollen. Und dann sind da wir und unsere anderen, nennen wir sie Bower Forum-Coaches, sowohl ein paar andere McKinsey-Seniorpartner als auch unsere CEOs als Coaches wie Bob und andere. So entstand die Idee, die Erkenntnisse zu teilen und die Debatte über menschenzentrierte Führung zu eröffnen oder sie auszuweiten, zu vertiefen, weil – Everybody matters,, Bob, hat das Buch offensichtlich schon viel früher und viel ausführlicher veröffentlicht – das war die Entstehung des Buches vor gut drei Jahren. Und wir wussten, ich würde sagen, am Anfang, wir wussten nicht wirklich, was das genaue Endprodukt drei Jahre später sein würde. Ja, die großen Themen waren, ich würde sagen, mehr oder weniger klar, aber wie es sich entwickelte, wie wir menschliche Führung in diese unterteilten, nennen wir es führen und bewerten, selbst reflektieren, sich zuerst neu erfinden, was wir in unserem Buch als Teil eins bezeichnen, bevor Sie dann Ihr Team, Ihre breitere Organisation nach außen führen.
All das entwickelte sich. Und heute im Bower Forum reflektieren wir diese Methodik, um uns selbst, unsere Emotionen, unsere Gedanken und unser eigenes Verhalten besser in den Griff zu bekommen. Natürlich geschieht das in einem sehr klar definierten Rahmen. Wir haben normalerweise drei bis vier andere CEOs im Raum, die von einem McKinsey-Partner begleitet werden, und dann das Fakultätsteam, Leute wie Bob, andere, aktive CEOs, ehemalige CEOs und Leute wie Ramesh und ich als Gastgeber. Das war wirklich die tiefgreifende Natur der Entwicklung des Buches. Und das Buch an sich war eine faszinierende Reise, denn je tiefer wir gruben, desto mehr lernten wir die menschliche Führung kennen, denn es gab immer einen neuen Aspekt, den wir entdeckten. Und dann sagten wir: Oh ja, bei diesem Bower Forum vor drei Monaten gab es ein oder zwei CEOs, die genau dasselbe Problem hatten, und dann zeichnete sich ein Muster ab und wir formulierten und extrahierten die Erkenntnisse aus dem Muster.
Bob:
Ich hatte die Gelegenheit, Claudio Feser lud mich zum Bower Forum ein, an dem ich teilnehmen durfte, und Ramesh war der Partner für unsere Veranstaltung in New York. Erinnern Sie sich, was Ramesh im Gedächtnis geblieben ist, als Sie vier zusammenkamen – und Sie hatten Hunderte von CEOs und 145 Foren –? Ich fühle mich unglaublich geehrt, dass Sie unsere Reise zu wahrhaft menschlicher Führung in Kapitel 12 des Buches aufgenommen haben und welches Interesse Sie seitdem gezeigt haben. Aber wie hat das, was er über meine Teilnahme an unserem Forum in Erinnerung hatte, zu der Botschaft beigetragen, die Sie in dem Buch vermitteln wollten?
Hans-Werner:
Ich gebe mein Bestes, um meinen Freund Ramesh zu vertreten, aber Sie sollten ihm die Frage vielleicht auch nächste Woche stellen. Aber hier ist, was ich aus den Gesprächen mitgenommen habe, die Ramesh und ich geführt haben, als wir sehr, sehr schnell völlig aufgeregt waren. Ich habe nicht nur beschlossen, Sie einzuladen, in dem Buch erwähnt zu werden, Sie für das Buch interviewen zu lassen. Es war wirklich so, dass im Laufe der Jahre in diesen Bower-Foren – und ich gebe Ihnen eine kurze statistische Zahl, weil sie relevant ist – warum Sie so ein großartiger Mitwirkender waren und sind. Wir haben uns die meisten Themen angesehen, die CEOs für das Bower-Forum auswählen, und es gibt Vorbereitungen im Vorfeld des Bower-Forums. Wir raten dem CEO und den Partnern von McKinsey & Company, sich die zwei oder drei Themen auszusuchen, die ihnen am wichtigsten sind, vorbereitet zu kommen, die Branche, den Unternehmenskontext usw. usw. zu verstehen.
Und es ist sehr bemerkenswert, dass 57 % der Teilnehmer unter anderem das Thema persönliche Führung und persönliches Betriebsmodell wählen. Es gibt immer einige, die mit einer eher klassischen Frage zur Entwicklung einer strategischen Agenda kommen. Es könnte eine organisatorische Frage sein usw. Es könnte sich um eine Zusammenarbeit mit einem Vorstand als Schlüsselfrage handeln. Aber die überwiegende Mehrheit kommt zum Bower Forum, um tatsächlich Rat zu bekommen und tief in das persönliche und menschliche Betriebsmodell und das eigene Führungsverhalten und die eigenen Führungseigenschaften einzutauchen. Und wenn man sich diese Statistiken ansieht, und das war uns schon klar, bevor wir uns die Statistiken angesehen haben. Übrigens, als Ramesh und ich sprachen, sagten wir sehr schnell, dass es niemanden gibt, der besser zu diesem Thema der persönlichen Entwicklung und des Menschseins am Arbeitsplatz und des Führens am Arbeitsplatz sprechen könnte als Bob.
Und das war, meine ich, auch das, was er aus dem Bower Forum-Seminar mitgenommen hat, das Sie tatsächlich unterstützt und besucht haben. Denn wenn wir Trainer beim Bower Forum haben, gibt es, wenn man auch nur eine Sitzung mit ihnen gemacht hat, immer ein oder zwei Kennzeichen, die man sehr schnell mitnimmt und sagt: „Ja, dieser Typ, „Mark“, war so engagiert mit den Stakeholdern, er hat Zeit investiert, um sein Managementteam kennenzulernen.“ Im Fall von Bob war es das, was ich „menschlichen Führungsansatz“ nannte, was, glaube ich, zu der Zeit, als Sie teilnahmen, Bob, für Sie vielleicht natürlicher war, aber für die Welt, in der wir tätig waren, ist menschliche Führung und auch heute noch etwas, das noch viel mehr Fürsprache braucht. Das ist also das, was wir aus Ihrem Beitrag zum Bower Forum mitgenommen haben. Und andererseits war es eine naheliegende Entscheidung, dass Sie zu dem Buch beitragen sollten.
Bob:
Das Bower Forum war ein ganz besonderes Umfeld, Vertraulichkeit, tiefe Beziehungen in kleinen Gruppen, wirklich ehrlicher Austausch, keine Manipulation. Ich fühle mich also geehrt, dass ich vor wahrscheinlich 10 Jahren dieses Bower Forum hatte und Ramesh und ich seitdem in Kontakt geblieben sind. Aber ich denke, die Entwicklung meines Denkens vom Management zur Führung, vom Ausnutzen von Menschen zur Fürsorge für Menschen, die Tatsache, dass sie in Ihrem Buch festgehalten ist, ist für mich zutiefst bedeutsam. Und diese Botschaft der Heilung, der Heilung der Armut der Würde in der Welt, in der sich die Menschen nicht ausgenutzt, sondern umsorgt fühlen. Wenn also ein CEO vor Ihnen steht und sagt: „Okay, ich nehme dieses Buch und lese es. Was soll ich daraus mitnehmen?“ Was ist Ihrer Meinung nach, was Ramesh und Ihre Mitautoren die eigentliche Botschaft des Buches? Wenn Sie es in wenigen Worten sagen müssten: Was ist die eigentliche Botschaft, die Sie dem Leser, dem CEO und den Führungskräften in verschiedenen Teilen der Organisation, aus dem Buch mitnehmen möchten?
Hans-Werner:
Ich würde es in drei kurzen Punkten zusammenfassen. Der erste ist der Kern: Seien Sie in erster Linie ein Mensch, wenn Sie eine Führungskraft in einer Organisation sind, und zeigen Sie wirklich menschliche Eigenschaften, Bescheidenheit, Fürsorge, Empathie und auch Weisheit – was nicht immer bedeutet, ein Problem „aufs Korn zu schießen“ usw. – und denken Sie nach. Wir haben also tatsächlich einen Rahmen, in dem wir sagen: Verlernen Sie das Management und lernen Sie neu, eine menschliche Führungskraft zu werden. Das ist unser Rahmen. Das ist die wichtigste Botschaft. Und dann gibt es noch ein paar, nennen wir es unterstützende Botschaften. Der zweite Punkt ist: Wie macht man das eigentlich? Es ist zwingend, dass ich mich als Führungskraft in diese Richtung weiterentwickeln sollte. Hier befürworten wir diesen Inside-Out-Ansatz, der aus methodischer Sicht auch in den Bower Forum-Ansatz für CEOs eingebettet ist. Aber er funktioniert für jede Führungskraft.
Dafür muss man kein CEO sein. Für jeden Leiter. Es ist absolut anpassungsfähig und machbar. Und „Inside Out“ bedeutet zunächst Einsicht. Machen Sie sich selbst bewusst, überprüfen Sie Ihre Selbstreflexion, wo Sie im Hinblick auf diese menschlichen Eigenschaften stehen und welche Motivationskräfte bestimmte Verhaltensweisen und Emotionen in Ihrem Namen antreiben. Und dann machen Sie eine Selbsteinschätzung, wo Sie hinwollen. Das nennt man dann den Teil der Neuerfindung. Welcher Leiter sollten Sie sein oder sollen Sie als Mensch sein, als menschlicher Leiter? Und dann müssen Sie offensichtlich einen Weg finden. Der Weg wird übrigens ein wenig Zeit in Anspruch nehmen, denn, Bob, wie Sie sagten, es gibt Fähigkeiten, die erlernt werden müssen. Es ist leicht zu sagen, ich kümmere mich um die Menschen. Aber das geschieht, indem man sie fragt: „Wie geht es Ihnen?“ Und dann hören die meisten Leute nicht einmal auf die Antwort.
Sie sagen: „Wie geht es Ihnen?“ Nun, lassen Sie mich kurz sagen: „Mir geht es gut, aber hier ist, was los ist.“ Und schon wenden sie sich ab. Wenden sich ab, gehen zum nächsten Thema über. Also, diese Grundlagen des Fürsorgens und Zuhörens verstehen und lehren. Übrigens ist Ihr erster Schritt in Ihrer Methodik des fürsorglichen, empathischen Zuhörens so wichtig, weil es wirklich engagiertes Zuhören ist. Sie hören zu. Wenn Ihnen jemand eine oder zwei Minuten lang antwortet: „Wie geht es Ihnen?“, müssen Sie zuhören. Sie können nicht einfach sagen: „Lass uns weitermachen. Lass uns mit der Tagesordnung beginnen.“ Das ist es also, was diese Neuerfindung in erster Linie in Bezug auf menschliche Eigenschaften bedeutet. Sehr, sehr wichtig. Und dann in Schritt zwei, von innen nach außen, also von außen, der Begriff der Führung, ist, wie Sie das in den täglichen Interaktionen mit Ihren Kollegen in Ihrem Unternehmen, in Ihrer Institution, mit Interessenvertretern innerhalb und außerhalb zeigen. Das ist Teil zwei des Buches.
Das ist also Inside-Out. Und wir haben den Ansatz des Buches beschrieben. Es gibt übrigens einen sehr praktischen Ansatz in dem Buch, im Anhang haben wir die sogenannten Mikropraktiken beschrieben: Führe dich selbst, führe dein Team, führe deine Organisation. Und in jeder dieser drei Kategorien haben wir 10 Unterpunkte und verschiedene Beispiele darunter, sodass es einen praktischen Leitfaden für die persönliche oder berufliche Neuausrichtung gibt. Und der dritte Punkt ist, dass wir alle wissen, dass Führung keine mathematische Formel ist. Es gibt Zeiten, in denen man die Balance finden muss, sowohl ein bescheidener Anführer als auch ein richtungsweisender Anführer zu sein, angesichts der externen Faktoren, die dies erfordern könnten. Aber man muss beides in verschiedenen Situationen ausbalancieren. Oder wie man ein durchsetzungsstärkerer Anführer ist. Aber gleichzeitig möchte man auch Menschen einbeziehen, ihnen Kraft geben. Dieser Balanceakt der Führung oder der Umgang mit unterschiedlichen Gegensätzen ist also genauso wichtig. Also menschenzentrierte Führung, Transformation von innen nach außen und Balanceakt als Anführer. Das sind die drei Fragen bzw. die drei zentralen Thesen und Erkenntnisse des Buches.
Bob:
Ich sage, ein Führer gibt denen, die in seiner Obhut sind, ein begründetes Gefühl der Hoffnung für die Zukunft, dass ich mein Leben Ihrer Führung anvertrauen kann. Ich kann entscheiden, eine Familie zu gründen, ein Haus zu kaufen, meine Kinder zur Schule zu schicken. Fühle ich mich also in Ihrer Obhut sicher? Okay. Und ich denke, das ist eines der Attribute von Führung. Die andere Frage, die ich Ihnen gestellt habe, ist, welche Botschaft Sie den Führern vermitteln möchten, welche Botschaft sendet Ihr Buch an den Vorstand, der, wenn Sie so wollen, die Organisation leitet? Welche Botschaft möchten Sie den Vorstandsmitgliedern, die dies lesen, in Bezug auf ihre Führung der Organisation vermitteln?
Hans-Werner:
Ich möchte Ihnen also ein paar Vorschläge machen, wie wir dies den Vorstandsmitgliedern vermitteln können. Zunächst sollten diese Vorstandsmitglieder eine Selbsteinschätzung und Selbstreflexion für sich selbst als Mitglieder des Vorstands vornehmen. Damit fängt es an. Denn was ich in meinen fast 33 Jahren bei McKinsey, als ich Anfang dieses Jahres das Unternehmen verließ, gesehen habe, ist, dass Vorstände nicht wirklich als Teams funktionieren. Sie sind normalerweise eine Ansammlung interessanter Einzelpersonen, von denen jeder eine eigene Agenda haben kann. Sie müssen also zunächst diese Selbsteinschätzung vornehmen, wo sie als menschliche Führungskraft und als Mensch stehen – ich nenne es jetzt ein menschliches Team –, das müssen sie zuerst tun. Das ist sehr wichtig. Die zweite Sache, die ein Vorstand tun sollte, ist vielleicht eine der wichtigsten Aufgaben eines Vorstands, die richtigen Führungskräfte auszuwählen und zu entwickeln. Und das beginnt zweifellos mit einem CEO.
Denn der Vorstand, wie mich ein anderer Buchautor immer wieder erinnert, John Plant, sagt: „Nun, der Vorstand kann Sie einstellen und entlassen.“ Das ist also offensichtlich eine einfache Darstellung der wahren Fakten. Und gleichzeitig, wenn wir uns mit der Einstellung und Entlassung von Mitarbeitern befassen, wie man es nennt, müssen bei der Personalentwicklung oder -auswahl für den Vorstand sowohl menschliche Eigenschaften als auch fähigkeitsbezogene Eigenschaften und andere Aspekte einer Führungskraft berücksichtigt werden. Aber Sie müssen menschliche Führungseigenschaften im Auge haben. Und John Plant erinnert mich immer daran. Ich erinnere mich an das Bower Forum, das ich mit ihm veranstaltet habe, vielleicht war es im Jahr 2017 oder 2018, und wir hatten auch eine tiefe Selbstbetrachtung aller drei CEOs in unserem Bower Forum. Und wir sprachen darüber, dass es tatsächlich wichtig ist, sich um die Menschen zu kümmern, Bob, was Sie gesagt haben, ihnen ein fundiertes Gefühl für Hoffnung für die Zukunft zu geben.
Um das zu tun, um das tun zu können, müssen Sie den Hintergrund und die Geschichte jeder Person oder der Schlüsselpersonen verstehen, mit denen Sie zu tun haben. Und John hat mich immer daran erinnert, und er hat das beim ersten Mal in diesem Bower Forum geteilt. Er hat es danach viele Male getan, aber auch in den Organisationen, die er geleitet hat und immer noch leitet. Verstehen Sie wirklich die Geschichte der Person, mit der Sie interagieren, und haben Sie Interesse daran, ihre Geschichte zu verstehen? Dies ist von entscheidender Bedeutung, um jemandem ein Gefühl von Fürsorge, Empathie und Hoffnung zu vermitteln. Wenn Sie die Geschichte einer Person nicht verstehen, wie wollen Sie sich dann wirklich um sie kümmern? Das ist ein Widerspruch in sich.
Bob:
Ich glaube, dass Ihre grundlegende Verantwortung, wenn es darum geht, ein wahrhaft menschlicher Anführer zu sein, die Gestaltung Ihres Geschäftsmodells ist. Denn Ihre Fähigkeit, gut zu Ihren Leuten zu sein, ist eine Funktion Ihrer Fähigkeit, Werte zu schaffen, wirtschaftliche Werte und menschliche Werte. Und wenn Ihr Geschäftsmodell scheitert, werden Sie Menschen verletzen. Als Vorstand, als CEO, als Teammitglied müssen Sie sich also ständig fragen: Sind unsere Leute in unserer Obhut sicher? Ist unser Geschäftsmodell robust? Und das ist meiner Meinung nach eine der Hauptverantwortungen eines Vorstands, eines CEOs und der Führungskräfte: Sind die Leute, die wir in unsere Organisation einladen, in unserer Obhut sicher? Denn das gibt ihnen ein Gefühl der Würde, das gibt ihnen ein Gefühl der Sicherheit und dass sie wichtig sind. Und ich sage immer, wir wollen die Leute jeden Abend mit dem Wissen nach Hause schicken, dass es darauf ankommt, wer sie sind und was sie tun, und dass sie in unserer Obhut sicher sind. Das bedeutet also einen starken Fokus auf das Geschäftsmodell und die Kultur. Ich sage immer, das Geschäftsmodell ist der Motor und die Kultur ist der Premium-Treibstoff, der in diesen Motor fließt und es ihm ermöglicht, sein Potenzial voll auszuschöpfen.
Hans-Werner:
Gut gesagt, ja, das Geschäftsmodell ist der Motor oder das Auto und die Kultur ist der Treibstoff, oder nennen wir es einen nachhaltigen Treibstoff. Ich muss sagen, nachhaltiger Treibstoff ist auch eine gute Möglichkeit, die Formulierung oder den Rahmen ein wenig zu erweitern. Aber Sie haben vollkommen recht. Und diese Verantwortung der Führungskräfte des Vorstands, dieses Gefühl von Sicherheit und Würde zu vermitteln und dass die Dinge, was sie tun, wichtig sind, ist so entscheidend. Übrigens gefällt mir Ihr anderes Substantiv, Würde, denn die wirtschaftliche Unabhängigkeit der Menschen und Sicherheit ist auch eine Form der Würde. Wenn Sie keine wirtschaftliche Unabhängigkeit haben und sich nicht sicher sind, was die Zukunft für Sie und Ihre Familie bereithält, ist es schwer, sich von Würde umgeben zu fühlen. Ich meine, ich spreche jetzt über die persönliche Würde des Individuums als individuelles menschliches Wesen. Das ist so wichtig, wirtschaftliche Würde. Und das ist übrigens etwas, wie Sie offensichtlich wissen, sogar in unserer Gesellschaft hier und in vielen anderen Gesellschaften und Ländern haben wir in Bezug auf die wirtschaftliche Würde und Unabhängigkeit der Menschen noch viel zu tun. Und das ist so wichtig. Wenn Sie das Gefühl haben, dass Sie für die Menschen in Ihrer Familie sorgen können, ein guter Verwalter sein können usw., dann haben Sie auch ein stärkeres Gefühl von Würde, weil Sie nicht um Unterstützung oder Hilfe bitten müssen, sondern tatsächlich für andere sorgen und Fürsorge übernehmen können.
Bob:
Ein Professor in Harvard schickte mir einen Artikel, den Tom Friedman vor einigen Jahren geschrieben hatte. Darin hieß es, dass wir in dieser Welt mehr als nur Armut an Geld, sondern an Würde haben. Und wenn sich die Menschen nicht wertgeschätzt fühlen, fühlen sie sich ausgenutzt, sie fühlen sich gedemütigt. Und wenn sie sich gedemütigt fühlen, sehen Sie Wut und Unruhe wie nie zuvor. Noch einmal: Wenn wir die Menschen nicht als Funktion, sondern als kostbares Kind betrachten und sie mit Respekt und Würde behandeln und ihnen ein Gefühl der Sicherheit geben, könnten wir viele Ängste und Depressionen heilen, die wir in dieser prosperierenden Wirtschaft haben. Und das zu tun, liegt an unseren Führern. Es ist eine tiefe Verantwortung, den Menschen zu zeigen, dass sie wichtig sind, was ein Gefühl der Würde schafft, das sich auf die Art und Weise auswirkt, wie sie sich in ihrer Familie, in unseren Gemeinschaften und in der Welt verhalten.
Und so denke ich, dass Ihr Buch die Menschen zu einer höheren Berufung erweckt, als nur finanziellen Erfolg zu erreichen. Menschenwürde zu erreichen, damit die Menschen abends nach Hause gehen und wissen, dass sie wichtig sind, und ihre Familie entsprechend behandeln. Denken Sie daran, während meiner Ausbildung wurde mir nie gesagt, dass die Art und Weise, wie ich Barry-Wehmiller leiten würde, das Privatleben der Menschen beeinflussen würde. Aber 95 % der Rückmeldungen beziehen sich darauf, wie es ihre Ehe und ihre Beziehung zu ihren Kindern beeinflusst. Wir sehen also die heilende Kraft von Organisationen, menschliche und wirtschaftliche Werte und Harmonie zu schaffen und viel von dem Zerbrochenen zu heilen, das wir in dieser Welt sehen.
Hans-Werner:
Hundertprozentige Zustimmung. Und das beschreibt tatsächlich sehr gut, was Sie gesagt haben, Bob, den gesellschaftlichen Zweck und die Rolle von Organisationen, Wirtschaftsorganisationen und anderen Organisationen. Denn es gibt einen gesunden, ich nenne es Übertragungs- oder Spillover-Effekt von empathischem Umgang, von würdevollem, fürsorglichem Umgang. Wenn Sie daran gewöhnt sind, das jeden Tag in Ihrer Organisation, in Ihrem Team zu praktizieren, ist die Wahrscheinlichkeit sehr hoch, dass Sie das Gleiche in Ihrer Familie, mit Ihren Freunden, vielleicht in Ihrem Sportteam oder in jeder anderen gesellschaftlichen Gemeinschaft tun, in der Sie sich engagieren. Das ist also in der Tat der Zweck. Was wir auch mit unserem Buch hoffen, Die Reise der Führung, wir hoffen, dazu beizutragen. Und ehrlich gesagt ist es fast wie eine interessante Erweiterung von Everybody matters,.
Bob:
Wenn Menschen sich umsorgt fühlen, wirklich umsorgt, setzt das in ihnen die Fähigkeit frei, sich um andere zu kümmern. Und so sagen wir, und ich glaube, Sie sagen, dass die Wirtschaft eine Kraft des Guten in der Welt sein könnte, nicht nur des wirtschaftlichen Wohlstands, sondern des menschlichen Wohlstands. Wir hatten eine industrielle Revolution, jetzt brauchen wir eine menschliche Revolution, in der die Menschen unser Ziel sind. Wir benutzen die Menschen nicht, wir kümmern uns um sie und wir schaffen menschlichen und wirtschaftlichen Wert und Harmonie. Und ich denke, Ihr Buch, das von einer Organisation mit Ihrem Ruf und Ihrer Bedeutung in der Welt kommt, um eine Ausrichtung auf wahrhaft menschliche Führung zu erreichen, und jetzt die Arbeit, die Sie und Ramesh und Ihre Partner geleistet haben, Die Reise der Führung, könnten wir der Welt die Augen für die heilende Kraft öffnen, die in der Fürsorge für die Menschen liegt.
Wir haben das Privileg, sie zu führen und sie jeden Abend mit dem Wissen nach Hause zu schicken, dass sie wissen, wer sie sind und was sie tun, und dass sie bessere Eltern, bessere Familienmitglieder, bessere Mitglieder der Gemeinschaft sind und dass sie ein Gefühl von Würde haben. Ich denke also, Ihr Buch könnte aufrütteln, und die Glaubwürdigkeit von McKinsey und Ihre Arbeit tragen meiner Ansicht nach wirklich zur Bedeutung der Botschaft in der Welt bei. Angesichts der Tatsache, dass ich zuletzt von 48,000 McKinsey-Experten und der Anzahl Ihrer Kunden weltweit gehört habe, könnten Sie mit Ihrem Buch und durch die Organisation, die Ihren Weg begleitet hat, einen großen Einfluss darauf haben, diese Armut an Würde in der Welt zu heilen.
Hans-Werner:
Gut gesagt, das ist unser Ziel, Bob. Und ich denke, das Einzige, was ich hinzufügen möchte, Brent und Bob, ist, dass wir Sie, Bob, und Barry-Wehmiller, als solche Fürsprecher der guten Kraft menschlicher Führung ständig brauchen. Ich weiß, dass Sie das sein werden, aber ich bin begeistert. Die eigentliche Arbeit fängt gerade erst an. Denn Sie müssen die Botschaft verbreiten. Sie müssen die Botschaften diskutieren. Sie müssen die Menschen überzeugen, Sie müssen sich ihre Sorgen, ihre Perspektiven, ihre Gegenargumente und die Art und Weise anhören, wie Sie sie einbeziehen und überzeugen. Die Reise geht also weiter oder sie endet nie. Und übrigens gefällt mir dieser Rahmen aus vielen verschiedenen Gründen sehr gut. Es ist auch der Titel des sogenannten Schlusskapitels in dem Buch „Die Reise endet nie“. Und als ich Mitte Januar dieses Jahres mein Abschiedsmemo von McKinsey an Partner auf der ganzen Welt schrieb, wählte ich den Titel „Die Reise endet nie“. Ich bin also sehr begeistert darüber, denn es ist eine konstante, kontinuierliche Mission, die vor uns liegt.