Bob Chapman, CEO von Barry-Wehmiller, sagt oft, dass man die Fähigkeit und den Mut haben muss, sich zu engagieren, um ein wahrhaft menschlicher Anführer zu sein.
Wenn Sie in eine Führungsrolle versetzt werden, werden die Menschen in Ihrem Betreuungsbereich oft traditionell als Funktionen betrachtet. Sie versuchen also, sie dazu zu bringen, das zu tun, was Sie wollen, damit Sie erfolgreich sein können, und nicht, weil Sie sich um sie kümmern. Es geht nicht darum, wer diese Menschen sind oder warum sie wichtig sind. Sie sind nur eine Funktion für Ihren Erfolg oder den Erfolg Ihrer Organisation. Die Fürsorge ist Familie und Freunden außerhalb der Bürotüren vorbehalten.
Aber Bob sagt, dass wir am Arbeitsplatz mehr Fürsorge brauchen. Jeder im Team – insbesondere Führungskräfte – muss seine emotionale Rüstung ablegen. Nur dann können wir tiefere Verbindungen aufbauen, sodass die 40 Stunden pro Woche, die wir außer Haus verbringen, nicht erschöpfend, sondern erfüllend sind. Als Führungskräfte sollten wir Arbeitsumgebungen schaffen, in denen sich unsere Teammitglieder sicher und umsorgt fühlen und sich wohl fühlen, wenn sie ihr wahres, vollkommen menschliches Selbst sein können.
Dies ist auch eine der wichtigsten Erkenntnisse in einem neuen Buch, in dem Bob und Barry-Wehmiller vorgestellt werden. Es heißt Die Reise der Führung: Wie CEOs lernen, von innen heraus zu führen. Es wurde von vier Seniorpartnern von McKinsey and Company geschrieben, einem der renommiertesten Beratungsunternehmen der Welt. Es ist ein Blick hinter die Kulissen von McKinseys schrittweisem Ansatz zur beruflichen und persönlichen Transformation von Führungskräften, der aus Erfahrungen aus dem legendären CEO-Führungsprogramm „The Bower Forum“ gewonnen wurde, das im letzten Jahrzehnt über 500 globale CEOs beraten hat, sowie aus McKinseys globaler CEO-Beratungspraxis.
Im heutigen Podcast präsentieren wir ein Gespräch zwischen Bob und Ramesh Srinivasan, einem der Seniorpartner von McKinsey, der Mitautor von „The Journey of Leadership“ ist. Wir sprechen darüber, was es bedeutet, von innen heraus zu führen, und wie das mit Bobs Gedanken zur Fürsorge am Arbeitsplatz zusammenhängt.
Abschrift
Ramesh Srinivasan:
Also, mein Name ist Ramesh Srinivasan. Ich bin Senior Partner bei McKinsey. Ich wurde in Indien geboren und bin dort aufgewachsen. Leider starb mein Vater, als ich 12 Jahre alt war, also ging ich auf eine öffentliche Schule in Indien und hatte das große Glück, eine fantastische Ausbildung an einer Schule namens Kendriya Vidyalaya oder Central School zu erhalten. Diese Schule wird von der indischen Regierung betrieben und ist sehr kostengünstig. Ich habe eine großartige Ausbildung erhalten. Meine Lieblingslehrerin war meine Bibliothekarin. Sie gab mir Zugang zu allem Wissen der Welt und, was noch wichtiger war, sie schuf einen sicheren Ort für mich als Kind, das ein wenig einsam aufwuchs. Sie schuf einen sicheren Ort, an dem ich die Welt erkunden und viel mehr lernen konnte. Das öffnete meinen Horizont und ich konnte die Macht der Bildung und des Lernens erkennen. Eine der Ideen, die ich sehr früh lernte, ist ein Zitat von Mahatma Gandhi: „Lebe jeden Tag, als wäre es dein letzter. Lerne jeden Tag, als würdest du ewig leben.“
Das war wirklich eine wichtige Lektion, die mir im Gedächtnis geblieben ist. Ich besuchte alle üblichen Colleges in Indien, das IIT, das Indian Institute of Technology, und kam dann vor 30 Jahren zu McKinsey. Die ersten 11 Jahre verbrachte ich in Indien und zog vor etwa 19 Jahren nach New York. Ich arbeitete im Gesundheitswesen, diesen Sektor kenne ich also gut. Ich studiere Führung am Bower Forum, wo ich zusammen mit Hans-Werner Kass Co-Dekan bin, und ich war immer daran interessiert, etwas zurückzugeben. Und ich engagierte mich für Bildung, sowohl meine Frau als auch ich – wir sind seit 30 Jahren verheiratet. Wir engagierten uns vor mehr als 20 Jahren für Bildung, und vor etwa fünf Jahren wurde es nicht nur ein Hobby, sondern auch eine berufliche Priorität. Ich leite die soziale Verantwortung für McKinsey und sitze in fünf gemeinnützigen Vorständen. Meine Arbeit im Gesundheitswesen, meine Führungsarbeit beim Bower Forum und meine Arbeit im sozialen Bereich erfüllen mich sehr. Das hat mir geholfen, 30 Jahre bei McKinsey zu bleiben und vielleicht sogar noch ein paar Jahre länger, Brent.
Brent Stewart:
Können Sie uns etwas über das Bower Forum erzählen, was es ist und was Sie damit erreichen wollten?
Ramesh:
Die Idee des Bower Forums entstand vor 12 oder 13 Jahren, und Claudio Feser, der Sie alle auch recht gut kennt, war einer der Gründer des Bower Forums. Er und wir alle erkannten, dass man in der Rolle eines CEOs oder einer Führungskraft in der Organisation mit zunehmender Führungsebene ziemlich einsam werden kann und es schwierig ist, objektive Ratschläge von den Menschen um einen herum zu bekommen. Und so hatten wir das Gefühl, dass es wertvoll ist, eine Gruppe von Führungskräften zu bilden, die zusammenkommen und füreinander da sein können, eine Peer-Learning-Gruppe, die sowohl eine Quelle der Reflexion ist, aber auch jemandem den Spiegel vorhalten kann, der seinen eigenen Weg als Führungskraft geht. Und die Leute können ihren eigenen Auftrag erkunden, wer sie sind, was ihnen Energie gibt, und auch einige Erkenntnisse und Ideen mit ihnen teilen, sodass die Führungskraft ein bisschen mehr Selbstreflexion betreiben, tiefere Einblicke in sich selbst gewinnen kann, eine Gruppe von Leuten hat, die ihnen die Wahrheit sagen, und mit ein paar konkreten Ideen nach Hause geht, die sie dann als Führungskraft umsetzen können, wenn sie zu ihrem eigenen Tagesgeschäft zurückkehren.
Brent, das war die Idee hinter dem Bower Forum. Wir haben auch eine Reihe fantastischer Dozenten. Bob war Dozent am Bower Forum. Wir haben Dan Vasella von Novartis und viele andere ehemalige CEOs, die großartige Führungspersönlichkeiten waren. Dan ist Dozent zusammen mit ein paar von uns von McKinsey, die den Rahmen für die Menschen schaffen, in dem sie ihr eigenes Potenzial entdecken und entfalten können, Brent.
Brent:
Als Sie nach der Schule zu McKinsey kamen, was war Ihre erste Vorstellung von Führung oder vielleicht sogar traditionellem Management und wie kam es dazu, dass Sie Ideen zu Papier brachten, die sich stark von dem unterschieden, was sie vielleicht vorher waren?
Ramesh:
Ja, was mich zu McKinsey brachte, war der Gedanke des Lernens. Wie ich bereits erwähnte, hatte ich, obwohl ich eine Business School besucht hatte, nur sehr begrenzte Berufserfahrung und ich hatte das Gefühl, dass die Beratung und insbesondere McKinsey eine großartige Möglichkeit zum Lernen wären. Lernen, wie man kommuniziert und lernt, wie man im Team arbeitet, lernen, wie man Probleme löst, lernen, wie man seine eigene Arbeit verwaltet. Und ich hatte das Gefühl, dass es eine großartige Plattform ist. Das ist es also, was mich zu McKinsey brachte. Und das hat wirklich geklappt, und ich habe viel Feedback, Coaching und Investitionen in meine eigene Entwicklung bekommen, und das ist es, was mich in den ersten Jahren zu McKinsey geführt hat. Ich denke, die größte Veränderung in mir und bei McKinsey selbst in den letzten 20, 30 Jahren ist der Gedanke des Ziels.
Ich denke, es ist die Idee des Zwecks, die wir selbst bei McKinsey hatten. Wir hatten eine sehr klare Mission und ein sehr klares Wertesystem. Und ich denke, wir erkennen, dass wir den Zweck viel stärker in das einbetten müssen, was wir tun. In den letzten 10, 15 Jahren waren wir auf einer Reise, um unseren eigenen Zweck wirklich zu artikulieren, aber noch wichtiger, diesen Zweck zu leben und zu sehen, wie wir die Welt um uns herum positiv verändern können. Und wenn ich auf meinen eigenen Weg zurückblicke, ist das der Grund, warum ich vor über 20 Jahren in die Bildung eingestiegen bin und gemeinnützige Organisationen in Indien helfe. Eine der Organisationen, mit denen ich viel zusammenarbeite, ist Teach for India. Wir haben Teach for India vor 15 Jahren mit ins Leben gerufen und dann bin ich vor vielen Jahren in den Vorstand eingetreten. Ich habe diese Reise mit ihnen mitgemacht. Die Absolventen von Teach for India erreichen heute 50 Millionen Kinder in Indien und unsere Absolventen haben einen unglaublichen Einfluss auf die Welt.
Und vor fünf, sechs Jahren habe ich angefangen, nicht mehr nur einzelne Organisationen zu unterstützen, sondern die Verantwortung für McKinseys eigene soziale Verantwortung in den USA übernommen. Mir und uns als Unternehmen ist klar geworden, dass wir eine große Verpflichtung gegenüber den Gemeinden um uns herum haben, gegenüber der Gesellschaft um uns herum. Und ich habe viel daraus gelernt, da ich eine Rolle bei den fünf gemeinnützigen Organisationen gespielt habe, die ich unterstütze, aber auch unseren eigenen Weg zu sozialer Wirkung überwacht und meine Kollegen unterstützt und sie dazu aufgefordert habe, ebenfalls eine positive Rolle in der Gesellschaft und der Gemeinschaft im weiteren Sinne zu spielen, Brent.
Brent:
Bobs Buch, Everybody matters,, erschien vor etwa 10 Jahren. Das Buch Bewusster Kapitalismus kam ein paar Jahre zuvor von unserem guten Freund Raj Sisodia heraus. Nach all den Jahren sehen wir immer noch Bedarf für diese Botschaften. Und Sie haben ganz klar einen Bedarf für die Botschaft Ihres Buches gesehen, die unserer Meinung nach mit der Botschaft unseres Buches übereinstimmt. Erzählen Sie uns, was Sie dazu bewegt hat, das Buch zu schreiben, und welche Bedeutung diese Botschaft gerade jetzt hat.
Ramesh:
Ja, was uns dazu veranlasst hat, das Buch zu schreiben, war, dass wir das Gefühl hatten, wir hätten einen Datensatz mit den über 500 CEOs, die das Bower Forum durchlaufen hatten, und all unsere Arbeit, die wir mit Kunden geleistet hatten, darüber, wie man die Kraft der Menschen freisetzen und zu langfristiger Leistung führen kann. Wir hatten das Gefühl, dass wir aus beiden Quellen einige Erkenntnisse gewonnen hatten, und wir dachten, es wäre sehr nützlich, diese Erkenntnisse der Welt zugänglich zu machen. Ich denke, der Grund, warum wir die Botschaft formuliert haben, war, wie ich bereits erwähnte, dass wir, als wir uns die Geopolitik der Welt ansahen, die Geschwindigkeit des Wandels in der Welt, das Gefühl hatten, dass die Idee, dass ein Führer alle Antworten hat und den Leuten nur sagt, was sie tun sollen, einfach nicht funktionieren kann und nicht zu nachhaltiger Leistung, nachhaltiger Erfüllung von Zielen oder der Entfesselung des vollen Potenzials der Menschen führen kann. Deshalb hatten wir das Gefühl, dass ein neues Führungsparadigma erforderlich ist, und wir hatten das Gefühl, dass es eine inhärente Spannung gibt, die diese Führer erfolgreich überwunden haben, indem sie einerseits wirklich mutig waren, gleichzeitig aber neugierig und zuhörend und bescheiden genug, um ihr Team einzubeziehen.
Wir haben Führungskräfte erlebt, die sehr mächtig waren und eine sehr ehrgeizige Vision hatten, die aber gleichzeitig verletzlich waren und sagten, dass sie nicht alle Antworten auf Fragen kennen. Und wir haben diese Führungskräfte erlebt, die eine sehr mutige Vision teilten und sehr kooperativ waren. Ich gebe Ihnen das Beispiel von Wendy Kopp von Teach for All. Sie hat Teach for America erfolgreich gegründet, aber als sie Teach for All ins Leben rief – und heute ist Teach for All in 60 Ländern vertreten –, wurde ihr klar, dass sie dieses Konzept nicht einfach auf der ganzen Welt anwenden kann. Sie muss die Gegebenheiten in diesen verschiedenen Ländern verstehen und andere Unternehmer wie den Gründer von Teach for India, Shaheen Mistri, inspirieren. Es ist also diese Balance, die diese Führungskräfte der Welt gebracht haben, und das hat uns dazu bewogen, das Buch zu veröffentlichen und diese Geschichten mit der Welt zu teilen, Brent.
Bob Chapman:
Ich wusste nicht, dass Ihr Schwerpunkt im Gesundheitswesen liegt, aber ich hatte die Ehre, im Gesundheitswesen zu sprechen: bei CEOs, in Krankenhäusern und bei einer Reihe von Veranstaltungen, und ich finde, dass dieses Thema der Führung im Gesundheitswesen eine noch größere Herausforderung darstellt als in der Wirtschaft. Und ich sage, wir müssen Fürsorge ins Gesundheitswesen bringen, denn wenn sich die Ärzte und Krankenschwestern nicht gut umsorgt fühlen, wie können sie sich dann um die Patienten kümmern, die wir versorgen wollen? Es wäre also interessant, mit Ihnen darüber zu sprechen, denn ich hatte die Ehre, in diesem Sektor zu sprechen, und wir brauchen dort dringend dasselbe. Wir brauchen Führungskräfte in unseren Gesundheitsorganisationen mit den Fähigkeiten, sich um die Pflegekräfte zu kümmern, und wenn man sich die Burnout-Rate von Ärzten und Krankenschwestern heute ansieht, die aufgrund des Drucks, dem sie durch Kostendruck und den Mangel an – nennen wir es wirklich menschlicher Führung im Gesundheitswesen ausgesetzt sind.
Brent:
Lassen Sie uns ein wenig darüber sprechen. Denken Sie an das Buch. Wenn Sie über den Weg der Führung nachdenken und über die Gesundheitsbranche, über die Jahre, die Sie dort gearbeitet haben, was haben Sie in Bezug auf das, worüber Sie in dem Buch schreiben, und was in der Gesundheitsbranche tatsächlich praktiziert wird, gesehen?
Ramesh:
Bei meiner Arbeit im Bower Forum arbeite ich mit Führungskräften nicht nur aus der Gesundheitsbranche, sondern auch darüber hinaus. Bei meiner Arbeit mit Kunden arbeite ich mehr im Gesundheitswesen. Meine Führungsperspektiven in diesem Sinne, Brent, gehen über das Gesundheitswesen hinaus. Vielleicht fange ich also mit einem breiteren Rahmen an und tauche dann in das Gesundheitswesen ein. Ich denke, wir haben beobachtet, dass die Geopolitik in der Welt heute viel komplexer geworden ist als je zuvor. Der Klimawandel ist real und hat enorme Auswirkungen auf die Welt. Ihre Technologie mit KI, GenAI, verursacht große Umwälzungen in der Welt. All diese Veränderungen und das Tempo des Wandels werden in der Welt also nur beschleunigt. Das zwingt Führungskräfte tatsächlich dazu, einerseits darüber nachzudenken, wer sie sind, was ihr Ziel ist und wie sie dieses Ziel in die Welt tragen wollen.
Bob ist ein fantastisches Beispiel für Zielstrebigkeit und wie er sie einsetzt, und seine eigene Zielstrebigkeit ist in der Welt so klar. Wir haben im Bower Forum Führungskräfte gefunden, unsere Teilnehmer, unsere Fakultät, erfolgreiche Führungskräfte, die ein sehr klares Zielbewusstsein in dieser sich verändernden und sich schnell verändernden Welt haben und dies nutzen, um Teams und Organisationen zu inspirieren. Und ich denke, Darüber hat Hans-Werner im Podcast mit euch allen gesprochen. Diese Vorstellung eines imperialen CEOs, der alles weiß, was wir denken, ist nicht mehr relevant. Führungskräfte müssen tatsächlich bescheiden genug sein, müssen von den Menschen um sie herum lernen, müssen Empathie zeigen, was auch eines der Hauptthemen ist, über die Bob in dem Buch spricht. Und diese Empathie, diese Verbindung nutzen, um von den Menschen um sie herum zu lernen und damit Teams und Institutionen zu inspirieren. Das ist also die Idee, die wir in dem Buch herausarbeiten, und wir nennen es „Inside-Out-Führung“. Es ergänzt sehr gut das Konzept der menschenzentrierten Führung, über das Sie alle sprechen.
Ich stimme Bob zu. Ich denke, im Gesundheitswesen ist dieses Konzept aus Sicht der Patienten und der Patientenbetreuung und der Unterstützung der Patienten bei der Bewältigung der aktuellen Geschehnisse in der Welt absolut entscheidend. Und auch aus Sicht der Ärzte und Krankenschwestern oder der Biowissenschaften, der Menschen in der Forschung und Entwicklung sowie der Produktion im Gesundheitswesen, müssen Führungskräfte dabei unterstützt werden, über ihre eigene Bestimmung nachzudenken, wer sie sind, wie sie diese leben wollen, wie sie sich um Patienten kümmern und dies auch für ihr eigenes Wohlbefinden nutzen wollen. Ich stimme Bob voll und ganz zu, ich denke, die psychischen Probleme sind weltweit insgesamt wirklich akut, aber auch das Risiko und die Gefahr eines Burnouts sind in der Gesundheitsbranche tatsächlich sehr, sehr hoch. Und deshalb glauben wir, dass es die nachhaltige Lebensweise ist, Menschen dabei zu helfen, auf sich selbst aufzupassen, sich auf ihre eigene Bestimmung zu konzentrieren und diese dann zu nutzen, um Werte für ihre Kunden, ihre Patienten zu schaffen, Brent.
Bob:
Und Barry-Wehmiller, so wie wir es beschreiben, sind Menschen, Ziele und Leistung. Und es beginnt mit den Menschen, denn die Art, wie wir führen, beeinflusst die Art, wie Menschen leben. Weil ich nie unterrichtet wurde, nie davon gehört habe, hatte ich keine Ahnung, dass die Art, wie ich Barry-Wehmiller führen würde, die Ehe der Menschen und die Beziehung zu ihren Kindern beeinflussen würde. Okay, weil wir heute in einer Gesellschaft leben, in der 88 % aller Menschen das Gefühl haben, für eine Organisation zu arbeiten, die sich nicht um sie kümmert, was sich darauf auswirkt, wie sie nach Hause gehen und ihren Ehepartner behandeln, wie sie sich in unseren Gemeinden verhalten. Und wie Tom Friedman sagt, entsteht dadurch eine Art Armut an Würde. Es geht nicht um Bezahlung, es geht nicht um Vorteile, es geht darum, wie wir behandelt werden, Menschen nach Hause zu schicken und zu wissen, dass sie wichtig sind. Also beginnen wir wieder mit Menschen rund um ein Ziel, das sie dazu inspiriert, ihre Gaben zu teilen, und dann sprechen wir über Leistung. Wenn wir keinen Wert schaffen, der den Erwartungen unserer Investoren entspricht, verlieren wir ihr Vertrauen und unsere Fähigkeit, das Leben der Menschen zu gestalten. Es ist also alles kostenlos. Es geht nicht um irgendjemanden. Wenn Sie an Ihre Arbeit mit all diesen Organisationen denken, würde ich gerne wissen, wie Sie diese Vorstellung von Menschen, Zielen und Leistung einordnen können. Denn unsere allgemeine Leitlinie lautet: Wir messen Erfolg daran, wie wir das Leben der Menschen beeinflussen.
Ramesh:
Dieses Konzept spricht mich sehr an, Bob. Ich denke, die Vorstellung von Menschen, Zweck und Leistung stimmt sehr mit dem überein, was wir nicht nur im Bower Forum, sondern auch in unserer umfassenderen Forschung zu Organisationen gesehen haben. Und was eine langfristige, nachhaltige Leistung von Organisationen entfesselt, ist die Fähigkeit, sich um Menschen zu kümmern, das volle Potenzial von Menschen freizusetzen, in Menschen zu investieren und dies mit einem konsequenten Zweck, einem Sinn für die Mission der Organisation und einem Kernsatz von Werten zu tun. Das ist es, was dann die langfristige Leistung antreibt. Also, das stimmt sehr mit unserer Forschung überein und stimmt sehr mit dem überein, was wir auch bei anderen erfolgreichen Führungskräften gesehen haben, Bob.
Bob:
Also, ich war sehr gerührt, Ramesh, denn als ich von Ihrem Interesse erfuhr, unsere Botschaft in Ihr Buch aufzunehmen, war ich extrem gerührt, denn wie Sie sagten, haben Sie Hunderte von CEOs getroffen, Sie haben viele, viele, viele Bower-Formulare gehabt, und das war vielleicht vor acht oder neun, zehn Jahren, als wir mit Ihnen in New York beim Bower Forum waren. Was blieb Ihnen im Gedächtnis, das unsere Botschaft zu einer machte, die Sie in Ihr Buch aufnehmen wollten? Ich meine, ich bin unglaublich gerührt, aber ich bin neugierig, was bei Ihnen wirklich ankommt, was Sie in dem Buch rüberbringen wollten. Und ich liebe den Titel (des Kapitels „Damit sich die Leute kümmern, zeigen Sie ihnen, dass Sie sich kümmern“), die Fürsorge.
Ramesh:
Ich denke, was mir und uns im Gedächtnis geblieben ist, ist eines der grundlegenden Verhaltensweisen, die wir beobachten. Unser Führungsmodell dreht sich um das, was wir „sich selbst führen, andere führen, Institutionen führen“ nennen. Und auf diesem Weg halten wir den Begriff der Empathie für sehr, sehr wichtig. Der Begriff der Fürsorge ist ganz grundlegend für das, was wir in unserem Führungsmodell beschreiben. Und wir waren der Meinung, Bob, dass Sie und das, was Sie alle bei Barry-Wehmiller tun, tatsächlich das Konzept der Fürsorge und Empathie repräsentieren, das unserer Ansicht nach für Führungskräfte von entscheidender Bedeutung ist. Und das hat uns dazu gebracht, zu Ihnen zu kommen und Ihre Geschichte im Kapitel darüber zu erzählen, wie man Empathie in die Welt bringt. Und wir haben ein paar andere Führungskräfte kennengelernt, wenn Sie sich erinnern, in diesem Kapitel steht tatsächlich die Geschichte von Frank D'Souza, einem anderen Leiter, der viele, viele Jahre lang eine Organisation namens Cognizant leitete.
Er war im Vorstand von GE, ein sehr erfolgreicher Manager, der einerseits enormen Wert für die Aktionäre schuf, gleichzeitig aber auch den Sinn für Zielstrebigkeit und Menschen sowie Leistung in seine Arbeit einbrachte. Als CEO hatte er Hunderttausende von Mitarbeitern bei Cognizant, aber er wusste, dass es sich um ein Dienstleistungsunternehmen handelte. Und um ein erfolgreiches Dienstleistungsunternehmen zu führen, muss man die Mitarbeiter tatsächlich befähigen. Wenn also irgendjemand, ein Softwareprogrammierer an der Front, Frank eine E-Mail schickte, antwortete er immer, selbst wenn dies bedeutete, dass er sie an jemand anderen weiterleitete. Aber seine Verbindungen, seine Fähigkeit, Hunderttausende von Menschen zu inspirieren, haben uns dazu veranlasst, ihn in dasselbe Buch aufzunehmen. Und dann war es auch die Zielstrebigkeit, die er hatte, als er Cognizant aufbaute, um Technologie in die Welt zu bringen, aber auch, dass Cognizant in den ersten 20, 30 Jahren zusammen mit anderen IT-Dienstleistungsunternehmen wirklich ein Wachstumsmotor für das Land selbst war. Und Frank war sich sehr sicher, dass dies die Institution war, die er aufbaute. Wir waren der Meinung, dass die Welt von Führungspersönlichkeiten wie Ihnen und Frank lernen kann, Bob.
Bob:
Fürsorge ist nichts, was man von Montag an tun kann. Man kann Fürsorge nicht gesetzlich verordnen, man kann sie nicht vorschreiben. Man muss den Menschen beibringen, wie man fürsorglich ist. Und deshalb bin ich neugierig, was Sie denken, denn unser Bildungssystem vermittelt uns akademische Fähigkeiten, um einen Job zu bekommen, und oft werden wir in Führungspositionen befördert, ohne dass wir die menschlichen Fähigkeiten mit unseren akademischen Fähigkeiten kombinieren können, um zu Führungskräften zu werden. Und das sehe ich in jedem Teil unserer Gesellschaft. Also bin ich neugierig, was Sie denken, diese wirklich feinen Herren, die einige der größten amerikanischen Unternehmen leiten, sind ergebnisorientiert und werden befördert. Wie kommen wir also von der Linse, durch die ich Menschen sah, weg, was mir passiert ist? Ursprünglich sah ich in meiner kaufmännischen Ausbildung Menschen als Funktion meines Erfolgs. Ich war nett, wir hatten eine nette Firma, aber ich sah sie als Buchhalter, Ingenieure, Stundenlöhner, Gewerkschafter usw.
Und an diesem Tag bei der Hochzeit änderte sich meine Sichtweise und ich sah die 13,000 Menschen in unserer globalen Organisation von Japan über Indien und Serbien bis nach Italien nicht als Funktionäre, sondern als jemandes kostbares Kind. Und die Art, wie man Menschen sieht, beeinflusst die Art, wie man sie behandelt. Ich bin also neugierig, wie wir aus Ihrer Sicht in einem Land, das sich auf wirtschaftliche Faktoren konzentriert, also Aktienkurs, Rentabilität, organisches Wachstum, die menschliche Seite ins Spiel bringen, wenn den Menschen keine menschlichen Fähigkeiten beigebracht werden, sondern nur beigebracht wird, Ergebnisse zu erzielen. Wie kommen wir aus Ihrer Sicht zu einer Gesellschaft, in der Führungskräfte die Menschen in ihrem Verantwortungsbereich als jemandes kostbares Kind sehen und nicht als Funktionäre für die Ziele der Organisation?
Ramesh:
Ja, Sie haben Recht, Bob. Selbst wenn ich mich selbst betrachte, war ich, wie Sie sagten, sehr auf akademische Leistungen, Lernen und eine Leistungsorientierung fokussiert, die mir von der Gesellschaft um mich herum eingeflößt wurde. Und ich denke, im Laufe der Zeit habe ich gelernt, wie wichtig es ist, sich um andere zu kümmern, ihnen aufmerksam zuzuhören und mit ihnen in Kontakt zu treten. Und ich denke, im Bower Forum sehen wir dasselbe. Wir kommen mit einer Vorstellung davon, was das Mandat des Leiters ist. Und Sie erinnern sich vielleicht auch aus Ihrer Zeit als Dozent, als wir die Frage stellten, insbesondere, wenn Leiter immer fest angestellt sind, dass ihnen niemand sagen wird, was sie tun sollen, sondern dass sie tatsächlich sowohl die Möglichkeit als auch die Pflicht haben, sich wirklich mit ihrem Mandat auseinanderzusetzen. Und wir ermutigen Führungskräfte dazu, indem sie an alle ihre verschiedenen Interessengruppen denken, an ihre Kunden und was ihre Kunden wollen, indem sie tiefer über ihre Mitarbeiter nachdenken und darüber, was das volle Potenzial der Menschen in der Organisation freisetzen wird, indem sie an ihre Investoren denken und darüber, was den Investoren Rendite bringt, aber indem sie auch an die Gesellschaft denken und darüber, was die Gemeinschaft und die Gesellschaft um sie herum braucht.
Wenn man sich also eingehend mit jedem dieser verschiedenen Stakeholder befasst und darüber nachdenkt, wo Übereinstimmungen bestehen und wo Diskrepanzen, können Führungskräfte ihr Mandat definieren. Und im Bower Forum verbringen wir dann auch Zeit mit dem inneren Aspekt der Führung, den ich bereits angesprochen habe, nämlich darüber nachzudenken, was ihr Zweck ist. Wer sind sie? Welche entscheidenden Momente haben ihr Leben geprägt? Wie wollen sie ihren Zweck leben? Und dann verbinden wir die Bedürfnisse der Stakeholder mit ihrem eigenen Sinn für Zweck, um ein Mandat zu schaffen, um ein Ziel für sich selbst, für ihre Teams, für die Institutionen zu schaffen, und nutzen es, um auf dem Weg dorthin Entscheidungen zu treffen. Und durch diesen Prozess interagieren sie intensiver mit ihren Teams, hören ihnen zu und bringen – eine der Ideen, über die wir sprechen – das Gleichgewicht zwischen Mut und Neugier ein.
Und Stéphane Bancel von Moderna ist ein großartiges Beispiel. Als Covid ausbrach, setzte er sich das sehr kühne Ziel, einen Impfstoff auf den Markt zu bringen. Aber gleichzeitig erkannte er, dass er auf viele, viele Herausforderungen keine Antworten hatte. Sie entwickelten nie einen Impfstoff, sie produzierten nie eine einzige Dosis, und er setzte seinem Produktionsleiter das Ziel, eine Milliarde Dosen herzustellen. Aber er sagte: „Wie kann ich Sie dabei unterstützen, eine Milliarde Dosen herzustellen?“ Also, ja, er setzte sich ein ehrgeiziges Ziel, aber gleichzeitig zeigte er, dass es ihm wichtig war, er zeigte, dass er da war, um zu unterstützen, er zeigte, dass er neugierig genug war und bereit war, die Ärmel hochzukrempeln, um dann mit seinem Team Probleme zu lösen und herauszufinden, wie diese Herausforderungen zu bewältigen sind. Und das ist das Führungsmodell, das wir bei diesen erfolgreichen Führungskräften gesehen haben, Bob.
Brent:
Erzählen Sie mir etwas mehr über das Konzept der Führung von innen nach außen. Wie sind Sie auf diese Sprache oder Denkweise gekommen?
Ramesh:
Ich denke, das Inside-Out-Konzept stammt von der Vorstellung, dass Führungskräfte ein klares Gespür für ihre Ziele haben müssen, wer sie sind, was sie erreichen wollen und etwas haben müssen, das weit über ihr eigenes Leben hinausgeht und eine Welt hinterlässt, die besser ist als die, die sie vorgefunden haben, während sie dieses Ziel dann nutzen, um ihre Teams zu inspirieren, ihre Institutionen zu inspirieren, Menschen zu engagieren, Input von den Menschen um sie herum zu bekommen, damit sie die sich ständig ändernden Probleme lösen können, mit denen sie in ihrem Umfeld konfrontiert sind, und diese Führungsqualitäten nach außen tragen können. Das hat uns zu diesem Konzept der Inside-Out-Führung geführt, Brent.
Bob:
Die meisten der CEOs, mit denen Sie im Bower Forum zusammenarbeiten, berichten an die Vorstände und werden von ihnen ausgewählt. In vielen Fällen sind das gute, wirklich gute Menschen, die in den verschiedenen Bereichen erfolgreich waren. Welche Botschaft möchten Sie den Vorständen aus Ihrem Buch mit auf den Weg geben, was ihre Verantwortung für die Menschen angeht, denen sie dienen dürfen, nicht nur den Kunden, sondern auch den Teammitgliedern ihrer Organisation? Ich finde, es ist sehr schwierig, Vorstände dazu zu bringen, sich mit der Unternehmenskultur zu befassen, und sie können Umfragen durchführen. Aber welche weisen Worte möchten Sie den Vorständen aus Ihrer Arbeit für Ihr Buch und für das Bower Forum mit auf den Weg geben?
Ramesh:
Vielleicht zwei Botschaften, Bob. Erstens: Wir halten das Konzept von Menschen, Zweck und Leistung für entscheidend für langfristigen Wert. Und deshalb müssen Vorstände darüber nachdenken, wie sie in Menschen investieren. Wie investieren sie in Kultur, damit sie in den von ihnen beaufsichtigten Institutionen langfristige, nachhaltige Leistung freisetzen und unterstützen können, sie können sie ermöglichen, sollte ich sagen? Und ich habe das bereits erwähnt, alle unsere Untersuchungen weisen darauf hin, wie wichtig es ist, in Kultur und in Menschen zu investieren, um nachhaltige Leistung zu erzielen. Und die zweite Botschaft, die ich habe, ist, ich habe das bereits gesagt, die Rolle, die Vorstellung eines imperialen CEOs ist vorbei. Führungskräfte müssen darüber nachdenken, wer sie sind, was ihr Zweck ist. Was wollen sie in der Welt tun und wie leben sie das jeden Tag? Und was tun sie, um ihre Teams und Institutionen zu inspirieren? Diese Idee, dass eine Führungskraft alle Antworten kennt und den Teams und ihren Organisationen sagen kann, was getan werden muss, ist unserer Meinung nach nicht der richtige Weg und nicht der Weg, um nachhaltige Leistung zu erzielen, insbesondere in einer Welt, die sich ständig verändert und weiterentwickelt. Führungskräfte müssen also Bescheidenheit üben. Führungskräfte müssen Neugier mitbringen. Führungskräfte müssen ein Konzept kollektiver Führung mitbringen, um langfristige Leistung zu erzielen. Das ist die zweite Botschaft, die wir an Vorstände richten möchten, Bob.
Bob:
Ich denke, wir leben in einer Welt, in der Menschen streben und wir Erfolg anerkennen. Menschen, die Geld, Macht und eine hohe Position erlangen. Und wenn sie das erreicht haben, schreiben sie Schecks für wohltätige Zwecke und alle sagen, sie seien wunderbare Menschen. Mein Rat an Führungskräfte lautet: Die größte Wohltätigkeit sind nicht die Schecks, die man ausstellt. Die größte Wohltätigkeit ist die Art und Weise, wie man die Menschen behandelt, die man führen darf, denn wir brauchen die gemeinnützigen Organisationen, um die Brüche zu heilen, die durch das Management verursacht werden. Und für mich sind Worte wichtig. Ich habe gelernt, dass das Wort „Management“ meiner Ansicht nach die Manipulation anderer für meinen Erfolg bedeutet, im Gegensatz zu Führung, also die Verwaltung der Leben, die man führen darf.
Und bis wir das erreichen, zerstören wir so sehr das menschliche Wertedenken oder konzentrieren uns so sehr auf den wirtschaftlichen Wert. Aber wir haben festgestellt, dass Menschen, die sich umsorgt fühlen, nicht nur weniger Gesundheitskosten haben, sondern auch nach Hause gehen und ihre Familie besser behandeln, was einer Führungskraft viel bedeutet. Und wir haben festgestellt, dass, wenn man den Menschen beibringt, wie man sich umsorgt, man diesen kollektiven Wert erreicht, dass die Menschen zur Arbeit kommen, um nicht nur ihre Rolle gut zu erfüllen, sondern auch der Organisation und ihren Teamkollegen zu dienen. Das ist unser Ziel, bis wir die Wirtschaftsausbildung ändern müssen, um den Menschen diese menschlichen Fähigkeiten zu vermitteln und sie bereit in die Welt hinauszuschicken, um gute Verwalter der Leben zu sein, die sie berühren. Passt das zu Ihrem Hintergrund und Ihrer Ausbildung?
Ramesh:
Nein, ich liebe die Trennung von Management und Führung. Und ich denke, Brent, Sie haben diese Frage gestellt. Ich bin damals nicht explizit darauf eingegangen, und ich sehe Führungskräfte sehr stark als Verwalter der Ressourcen, die ihnen anvertraut werden. Es könnten die Humanressourcen sein, es könnten die finanziellen Ressourcen sein, es könnten die Ressourcen der Erde sein, die sie beaufsichtigen, und wie agieren sie als Treuhänder und Verwalter in diesem Prozess, um das Beste zu tun, was sie können, und die Welt für die nächste Generation zu einem besseren Ort zu machen. Diese Vorstellung spricht mich also absolut an. Ich denke, in all unserer Arbeit sehen wir eine Rolle für Unternehmen, wie wir bereits besprochen haben, Unternehmen als Kraft für das Gute in der Welt. Wir sehen eine Rolle für gemeinnützige Organisationen, wir sehen eine Rolle für die Regierung. Die Frage ist, wie diese Einrichtungen dann eine sinnvolle Rolle spielen, indem sie zusammenarbeiten, sich besser verstehen, sich mit ihren jeweiligen Mandaten ergänzen, um die Welt zu einem besseren Ort zu machen? Kommen wir zu meinem früheren Rahmen des nachhaltigen, integrativen Wachstums in der Welt. Das ist zumindest die Denkweise, die wir mitbringen.
Und eine der Ideen, die wir in unserem Buch nicht explizit ansprechen, die aber in unserer Arbeit implizit vorhanden ist, ist, dass erfolgreiche Führungskräfte das sind, was einer unserer Kollegen einen Athleten der drei Sektoren nannte: Führungskräfte, die den privaten, öffentlichen und sozialen Sektor verstehen und das in alles einbringen, was sie in der Welt tun. Zumindest im McKinsey-Kontext ermutigen wir Führungskräfte also sehr und erwarten sie in gewissem Maße auch, in diesen verschiedenen Horizonten zu agieren, Bob.
Bob:
Sie haben heute mehrmals Nachhaltigkeit erwähnt, und zwar im Hinblick auf etwas, das wichtig ist: Wir müssen die Erde respektieren und sicherstellen, dass wir sie als erneuerbare Ressource behandeln. Ich möchte dem nur noch die Nachhaltigkeit der Menschheit hinzufügen. Ich glaube, wir dachten, wenn wir diese Industriegesellschaft schaffen, in der die Menschen gut bezahlte Jobs, eine gute Gesundheitsversorgung und Sozialleistungen haben, würden wir eine Gesellschaft schaffen, in der die Menschen in Wohlstand und glücklich leben. Und leider haben wir jetzt die wohlhabendste Wirtschaft unserer Geschichte. Aber auch hier gibt es die höchste Depressions-, Angst- und Selbstmordrate, weil wir eines vergessen haben. Wir haben vergessen, dass wir, wenn wir in Organisationen zusammenkommen, Führungskräfte mit menschlichen Fähigkeiten brauchen, um gute Verwalter zu sein, genau wie wir Eltern brauchen, die gute Eltern sind. Wir brauchen Führungskräfte, die in den 40 Stunden pro Woche, in denen wir Menschen betreuen, gute Verwalter sind. Wir müssen uns gleichermaßen auf die Nachhaltigkeit der Menschheit konzentrieren wie auf die Erde, auf der wir leben.
Ramesh:
Nein, ich stimme Ihnen zu, Bob. Ich stimme hundertprozentig zu, dass eine nachhaltige Erde und eine nachhaltige menschliche Seele gleichermaßen wichtig sind. Tatsächlich haben wir bei McKinsey auch in das McKinsey Health Institute investiert, um uns wirklich Gedanken darüber zu machen, wie wir zum Wohlbefinden und einem langen Leben der Menschen auf der Welt beitragen können. Dabei liegt unser Hauptaugenmerk auf der Gehirngesundheit und der psychischen Gesundheit der Menschen, egal ob Erwachsene, Jugendliche oder junge Menschen. Ich denke, das ist eine der größten Herausforderungen unserer Zeit. Und wir haben viel darüber geforscht, was nötig ist, um einige der Herausforderungen der psychischen Gesundheit und der Gehirnökonomie anzugehen, die, wie Sie meinen, sowohl zu Nachhaltigkeit, Wachstum und der Entfesselung des Potenzials der Menschen führen können als auch entscheidend für die Stärkung der Wirtschaft und eine anhaltende nachhaltige wirtschaftliche Entwicklung sind. Ich stimme Ihnen also zu, Bob, sowohl was die nachhaltige Erde als auch die Nachhaltigkeit der Menschheit betrifft.
Bob:
Wir vertreten die Theorie, dass Menschen ein besseres Leben haben, wenn wir ihnen Bildung ermöglichen, weil sie mehr verdienen und glücklicher sind. Und wir haben im Allgemeinen eine sehr gebildete Gesellschaft, aber wir haben immer noch das Gefühl, dass Wohlstand glücklich macht und gute Jobs bei McKinsey oder Moderna oder so weiter. Und das ist nicht der Fall, denn die Menschen fühlen sich nicht wertgeschätzt. Deshalb arbeiten wir jetzt sehr hart in der Grundschulbildung, um den Menschen die Fähigkeiten des empathischen Zuhörens zu vermitteln, nicht um zuzuhören, um zu debattieren oder zu urteilen, sondern um den Wert anderer anzuerkennen, das Gute in anderen zu sehen und eine Kultur des Dienstes zu entwickeln, die Gelegenheit zu ergreifen, anderen zu dienen. Wenn sie also ihren Abschluss machen, sind sie bereit, in diese Welt hinauszugehen mit dem Ziel, ein Leben mit Sinn und Zweck zu führen und anderen zu dienen. Der Übergang von einer ich-zentrierten Welt zu einer wir-zentrierten Welt. Wir sind also sehr auf Ihrer Seite. Wir engagieren uns derzeit landesweit stark im Bildungswesen und versuchen, diese sozialen und menschlichen Kompetenzen mit diesen akademischen Kompetenzen zu verbinden und den Menschen zu vermitteln, dass sie ihr Leben als eine Reise sehen und nicht als eine Reihe von Ereignissen, die sie durchleben.
Ramesh:
Eine der gemeinnützigen Bildungsorganisationen, mit denen ich zusammenarbeite, heißt Akanksha. Sie ist ein Netzwerk von Charterschulen in Indien. Und Ankankshas eigene Schülervision ist nicht nur in akademischer Exzellenz verankert, sondern auch in Eigeninitiative und Bürgersinn. Und eine der Ideen ist, allen Schülern dabei zu helfen, über ihre Rolle in der Gemeinschaft nachzudenken, über ihre Rolle, dieses Konzept des Dienstes und darüber, was sie tun, um die Welt zu einem besseren Ort zu machen. Wir denken tatsächlich, dass dies sehr, sehr früh in der Laufbahn eines Menschen beginnen muss. Selbst für mich war es die Ausbildung, die ich an einer öffentlichen Schule in Indien erhielt, die mir den Wert und die Bedeutung dessen bewusst machte, etwas zurückzugeben oder weiterzugeben. Also, dieser Gedanke spricht mich sehr an, Bob.
Brent:
Sagen Sie uns, was Sie sich für das Buch erhoffen, jetzt, da es auf dem Markt ist. Was erhoffen Sie sich von ihm für die Menschen und welche Wirkung wird es haben?
Ramesh:
Wir hoffen in zweifacher Hinsicht. Erstens hoffe ich, dass die Leser des Buches eine Möglichkeit haben, über ihre eigenen Ziele und ihre Art, in der Welt zu führen, nachzudenken. Einige der praktischen Fragen und Tipps, die wir in dem Buch haben, mitzunehmen und so ihren eigenen Weg als Führungskraft fortzusetzen und zu beschleunigen. Das ist eine Hoffnung. Und die zweite Hoffnung ist, dass wir das Feld bereichern. Sie haben über bewussten Kapitalismus gesprochen, Sie haben über alltägliche Führung gesprochen, über die Arbeit, die Sie alle im Bereich der menschenzentrierten Führung geleistet haben. Wir hoffen, dass wir dieses Werk ergänzen und Führungskräfte und Vordenker dazu inspirieren können, ihre eigene Forschung und ihren Beitrag zu diesem Feld fortzusetzen, Brent. Das sind unsere beiden Hoffnungen für dieses Buch.