Jacob Stoller war bereits in unserem Podcast zu Gast um über sein letztes Buch zu sprechen, Der Lean CEO: Der Weg zu Spitzenleistungen auf Weltklasseniveau. Einige Jahre später hat er ein neues Buch herausgebracht: Produktivität neu gedacht: Leistungsmythen zerstören, um nachhaltiges Wachstum zu erzielen.
In dieser Folge erfahren Sie mehr über die Entwicklung von Jacobs Denken zwischen dem Schreiben seiner beiden Bücher, die sich um die Idee der Produktivität drehen. Betrachten wir die Idee der Produktivität vor allem durch die richtige Linse und wie können Unternehmen die Idee der Produktivität nachhaltiger angehen? Auf eine Weise, die nicht nur dem Unternehmen, sondern auch den Menschen darin zugutekommt.
In dieser Folge berühren wir auch Themen, die derzeit im Mittelpunkt der Produktivitätsdiskussion stehen, wie etwa KI und Remote-Arbeit. Jacobs Forschung zu diesen Aspekten der Produktivität wird Sie vielleicht überraschen.
Abschrift
Jacob Stoller:
Ich komme eigentlich als Journalist in dieses ganze Feld. Ich bin seit der Jahrtausendwende Wirtschafts- und Technologiejournalist. Ich mache diese Art von Dingen also schon eine Weile. Und eigentlich habe ich mit Technologie angefangen, und dann habe ich etwa 2010 die Lean World entdeckt und war wirklich fasziniert davon, weil es plötzlich diese Art der Mitarbeiterführung gibt, von der ich noch nie zuvor gehört hatte, aber es geht darum, Menschen zu respektieren und die Kreativität der Menschen zu nutzen, um das Geschäft auszubauen, das Geschäft durch höhere Produktivität, bessere Qualität und dergleichen wachsen zu lassen. Also wurde ich ein ziemlicher Anhänger davon und das führte schließlich zu meinem Buch, Der Lean-CEO, so lernte ich Bob Chapman kennen. Und Der Lean-CEO war eigentlich eine Untersuchung aus der Perspektive der Geschäftsführung zu Lean. In vielen Büchern über Lean geht es um die praktischen Dinge, die am Arbeitsplatz erledigt werden.
Sehr, sehr gute Bücher übrigens. Aber ich hatte das Gefühl, dass es eines besseren Verständnisses bedarf, was im Sitzungssaal passiert, was passiert, was man den Aktionären sagt, was man den Medien sagt, solche Dinge. Also interviewte ich eine Reihe von CEOs, darunter auch Bob, und kam zu dem Schluss, dass es in der Lean-Welt kein wirklich einheitliches Spielbuch gibt. Tatsächlich schien jedes Unternehmen seine eigene Herangehensweise zu haben. Das war also wirklich eine Offenbarung. Seitdem verfolge ich die verschiedenen Themen und spreche immer noch mit Leuten und schreibe Artikel. Ich habe herausgefunden, dass es bei Lean nicht auf die Techniken oder Methoden ankommt, sondern auf einige sehr grundlegende Wahrheiten. Mit anderen Worten, der Grund, warum Lean funktioniert, sind einige sehr grundlegende Wahrheiten über die menschliche Natur, und worauf es dabei ankommt, ist die Produktivität.
Können wir als Unternehmen unsere Produktion mit einem vorhandenen Satz an Ressourcen steigern? Und genau darum geht es bei Produktivitätswachstum. Interessanterweise hat der IWF, der Internationale Währungsfonds, gerade ein Magazin herausgebracht. Es heißt „Finance and Development“ und sie haben gerade ihre gesamte Septemberausgabe 2024 der Produktivität gewidmet. Und die Herausgeberin hat etwas geschrieben, und ich hätte es nicht besser ausdrücken können: Produktivität ist eine Grundlage des Wohlstands. Die einzige Möglichkeit, wie ein Land seinen Lebensstandard nachhaltig steigern kann, besteht darin, mehr mit vorhandenen oder weniger Ressourcen zu produzieren. So einfach ist das. Genau das versuchen wir, denke ich, mit Lean, oder wie wir auch über einige andere Methoden sprechen können, nämlich erneut, unsere Produktion mit einem gegebenen Satz an Ressourcen zu steigern. Darauf konzentrierte sich das Buch also. Wie steigern wir die Produktivität? Welche Methoden stecken dahinter? Und ich habe einige sehr überraschende Dinge herausgefunden.
Brent Stewart:
Es ist neun Jahre her, seit Der Lean-CEO herauskam. Offensichtlich ist Ihr neues Buch darauf und auf einige Ihrer Erfahrungen seither zurückzuführen. Aber im Laufe der Jahre vor Ihnen haben sich die Ideen für Ihr neues Buch sozusagen zusammengefügt. Was haben Sie nach der Veröffentlichung von Der Lean-CEO?
Jacob:
Ich muss gleich zu Beginn William Edwards Deming und das Werk von Deming erwähnen. Und ich hatte das vielleicht nicht so gründlich studiert, wie ich es hätte tun sollen, als ich schrieb Der Lean-CEO. Aber seine Ideen sind einfach unglaublich. Und ich denke, seine Ideen sind für Unternehmen wie Barry Wehmiller sehr relevant, weil er dem vorherrschenden Managementstil gegenüber sehr kritisch eingestellt war. Tatsächlich widmete er, und ich denke, das wird Bob gefallen, sein letztes Buch, das er kurz vor seinem Tod in den 1990er Jahren schrieb, diesem. Er sagte, dieses Buch sei für Menschen, die unter der Tyrannei des vorherrschenden Managementstils leben. Er sah also wirklich, was am Status quo falsch war, und er hatte eine wunderbare Art, das auszudrücken. Ich hatte also das Glück, mit einigen CEOs und verschiedenen Leuten sprechen zu können, die Demings Methoden gefolgt sind und gelernt haben, dass es, abgesehen von Lean, obwohl es viele Überschneidungen gibt, aber abgesehen von Lean, viele sehr hervorragende Dinge am Arbeitsplatz gibt.
Deming wurde den Amerikanern vorgestellt. Diese wunderbare Geschichte geht zurück auf das Jahr 1980, als alle sehr besorgt waren, weil die Kronjuwelen des industriellen Amerikas von japanischen Unternehmen wie Toyota haushoch geschlagen wurden. General Motors und Ford waren also alle in finanziellen Schwierigkeiten. Ich glaube, Chrysler war das Schlimmste. Ich glaube, sie waren irgendwann bankrott. Aber das war trotzdem ein großer Schock, denn Amerika war eigentlich so etwas wie der Industriemeister der Welt. Es gab also eine Fernsehsendung, die der Frage nachging, warum wir in solchen Schwierigkeiten stecken. Sie hieß: „Wenn Japan es kann, warum können wir es nicht?“ Und es stellte sich heraus, dass das japanische Wunder, wie sie es nannten, größtenteils einem Amerikaner namens William Edwards Deming zu verdanken war. Er war als Statistiker dorthin gegangen, aber es stellte sich heraus, dass er viel mehr war als das.
Er verstand etwas von Management, er verstand etwas von Prozessen, und er hatte den Japanern geholfen, ihre Systeme zu entwickeln, die ihnen eine enorme Produktivität ermöglichten. Das war Produktivität. Die japanische Autoindustrie übertraf amerikanische Unternehmen um das Zweifache. Sie waren also sehr, sehr erfolgreich, was die Produktivität anging. Und Demings Methoden beeinflussten die Amerikaner weiterhin. Er beriet eine Reihe von Unternehmen und dergleichen, aber es kam nie so richtig in Gang, wie er es sich erhofft hatte. Aber die Ideen sind immer noch da und sie sind immer noch enorm wirksam. Das war also ein Teil dessen, was ich gesehen habe, nämlich Demings Ideen und wie mächtig sie sind. Aber ich habe auch gelernt, dass es in Unternehmen, die nichts von Lean wissen, viel von dem gibt, was ich früher Lean-Denken nannte. Eines dieser Unternehmen ist ein Umweltunternehmen, ein Unternehmen, das Nachhaltigkeitsprojekte durchführt. Und sie betrachten Nachhaltigkeitsprobleme nicht mit der traditionellen Logik eines Organigramms.
Sie schauen sich nicht die verschiedenen Abteilungen an und sagen: „Lasst uns das reparieren. Lasst uns das reparieren.“ Sie betrachten das gesamte Gesamtbild, wie alles funktioniert. Und das ist sehr ähnlich wie Lean, denn bei Lean betrachtet man Wertströme, und diese können verschiedene Abteilungen durchziehen. Nun, dieses Unternehmen, Enviro-Stewards, macht so ziemlich dasselbe. Sie betrachten das große Ganze. Sie nehmen eine Einschätzung von Energie oder Ressourcen vor und ermitteln, wo diese verloren gehen, und decken das auf. Das ist also ein Beispiel. Ich habe mir eine Organisation zur Armutsbekämpfung angesehen, die keine Sozialarbeiter anstellt, die in die Gemeinden gehen und den Menschen sagen, was sie tun müssen, um aus der Armut herauszukommen, sondern die Menschen respektiert, die arm sind, und die Tatsache respektiert, dass sie wahrscheinlich tatsächlich wissen, wie sie aus der Armut herauskommen. Wir müssen ihnen zuhören und ihnen die Ressourcen geben, die sie brauchen. Das war also ein weiteres Beispiel, denn ich denke, bei Lean geht es um Respekt vor Menschen, Respekt vor dem Wissen am Arbeitsplatz. Mir wurde klar, dass viele dieser Denkweisen ziemlich grundlegend sind und wir sie wohl mit einer etwas breiteren Linse betrachten müssen. Und ich würde das eine Produktivitätslinse nennen, bei der wir allgemein untersuchen, wie wir die Produktivität steigern können.
Brent:
In Ihrem neuen Buch Produktivität neu gedacht, Sie sprechen gleich zu Beginn über den Befehls- und Kontrollansatz in der Führung und im Geschäft. Und eines der Dinge, die Sie gleich zu Beginn sagen, ist, dass es fünf Mythen gibt, die es Führungskräften schwer machen, das Standarddenken über Führung oder die Führung eines Unternehmens aufzugeben. Könnten Sie kurz auf diese Mythen eingehen?
Jacob:
Mythos Nummer eins ist die Vorstellung, man könne Teile der Ressourcen einer Organisation nehmen und sie so trennen, dass, wenn der Erfolg dieser Abteilung, wenn jede Abteilung einer Reihe von Kennzahlen folgt und erfolgreich ist, das Ganze einigen der Teile entspricht. Wenn man alles zusammenfügt, hat man ein erfolgreiches Unternehmen, aber so funktioniert es eigentlich nicht. Man hat alle möglichen Konflikte, und ich gebe Ihnen nur ein Beispiel. Es gibt natürlich Hunderte davon, aber nehmen wir an, Sie haben eine Verkaufsabteilung. Nehmen wir an, Sie haben ein Unternehmen, das Heizgeräte, Heizungs-, Lüftungs- und Klimaanlagen verkauft. Sie haben also ein Verkaufsteam, richtig? Und das Verkaufsteam hat eine Quote, und wenn es diese Quote erreicht, ist das eine gute Sache. Und dann haben Sie vielleicht eine Installationsabteilung, die Installationen durchführt und die Vollzeit ausgelastet sein will und was auch immer, also hat die eine Kennzahl. Und vielleicht haben Sie Ihre Serviceabteilung, und deren Aufgabe ist es vielleicht, Serviceprobleme so schnell wie möglich zu lösen, ok? Sie gehen also davon aus, dass sie alle ihre unabhängigen Kennzahlen haben. Nehmen wir also an, jetzt kommt ein Vertriebsmitarbeiter, es ist Quartalsende, und der Vertriebsmitarbeiter schließt einen großen Deal ab. Um diesen Deal abzuschließen, müssen, wie wir alle wissen, möglicherweise Zugeständnisse gemacht werden. Es kann sich um einen Deal mit hohem Volumen handeln, und es müssen möglicherweise besondere Dinge getan werden, damit er funktioniert. Der Vertriebsmitarbeiter schließt den Deal ab, die Glocke läutet und all das, und dann geht der Deal weiter durch die Kette und geht an die Installationsabteilung, und sie stellen fest, dass all diese Zugeständnisse und der Volumenanstieg zusätzliche Anstrengungen erfordern. Sie müssen Überstunden machen, um den Deal abzuschließen.
Ihre Kennzahlen am Ende des Quartals oder des nächsten Quartals sehen also möglicherweise nicht so gut aus, und dann geht das auf die Serviceabteilung über. Nun, vielleicht wurden einige Dinge gesagt oder es gab einige Missverständnisse, und die Servicemitarbeiter erhalten jetzt alle möglichen zusätzlichen Serviceanrufe, die für sie sehr schwierig zu bewältigen sind, sodass ihre Zahlen ins Wanken geraten werden, richtig? Das ist also ziemlich typisch. Es gibt Organisationen, in denen Mitarbeiter und Abteilungen ihre eigenen Kennzahlen verfolgen, was dann aber den anderen schadet, dem, was in anderen Abteilungen vor sich geht. Das ist also wirklich das, was ich den Mythos des segmentierten Erfolgs nenne. Die Idee, dass, wenn jede Abteilung erfolgreich ist, das ganze Unternehmen erfolgreich sein wird. Und das ist eigentlich nicht unbedingt der Fall.
Brent:
Es gibt ein paar dieser Mythen, die ich ziemlich interessant finde, aber der Mythos der Techomnipotenz ist derzeit ein wirklich interessantes Thema, da KI als Lösung für alle Probleme der Welt angepriesen wird. Könnten Sie ein wenig darüber sprechen? Dieser Mythos der Techomnipotenz? Ich weiß, dass KI ein Teil dessen ist, worüber Sie da sprechen.
Jacob:
Ja. OK. Nun, wenn wir noch einmal in die Geschichte zurückgehen, ich meine, es gab diese Zeit, in der die Technologie große Produktivitätsgewinne brachte, mit der Massenproduktion in den 1920er, 30er, 40er, 50er Jahren und so weiter. Aber in Wirklichkeit hat sich das abgeflacht, und diese Gewinne waren bereits realisiert. Und die Leute hoffen, dass wir dahin zurückkehren können. Und es gibt alle möglichen Hoffnungen, dass die neueste Technologie das zurückbringen wird. Aber bisher hat sich das nicht bewahrheitet, und insbesondere seit dem Crash von 2008 haben sich die Investitionen in Technologie nicht wirklich in Produktivitätssteigerungen niedergeschlagen. Und ein Teil des Problems hier ist, dass wir es mit einer anderen Welt zu tun haben als damals in den frühen 1900er Jahren. Wir haben es mit einer Welt zu tun, in der Hersteller beispielsweise eher dazu aufgefordert sind, Szenarien mit geringem Volumen und hoher Produktvielfalt zu realisieren, richtig?
Es ist also eine viel höhere Agilität erforderlich, und es ist sehr schwierig, Agilität mit Maschinen zu erreichen. Sie werden eingerichtet und sie laufen bei hoher Geschwindigkeit und in großen Mengen gut. Aber wenn man ständig Änderungen vornehmen muss, wird die Technologie sehr ineffizient. Was wir jetzt beispielsweise in der Robotik sehen, ist, dass wir statt dieser riesigen, vollständig automatisierten Linien kollaborative Roboter sehen. Und das ist derzeit der am schnellsten wachsende Bereich, in dem Roboter Seite an Seite mit Menschen arbeiten. Man bekommt also den Einfallsreichtum und die Flexibilität der Menschen, und dann bekommt man Roboter, die vielleicht einige der gefährlicheren, sich wiederholenden Arbeiten erledigen. Da wäre zum Beispiel das Schweißen und vielleicht etwas, es ist ein riesiges Gerät oder etwas, das man schweißt, und vielleicht muss man dafür auf ein Gerüst steigen. Also bringt man den Roboter dazu, das zu tun, und jetzt kann man einen kollaborativen Roboter trainieren, indem man im Grunde einfach das Werkzeug hält, das er verwendet, und es durch eine Schweißnaht oder was auch immer führt.
Die kollaborative Seite ist also sehr mächtig, aber es geht nicht darum, Arbeiter zu ersetzen. Das passiert nicht. Es gibt immer noch einen Mangel an Arbeitskräften. Es geht darum, die Menschen produktiver zu machen. Aber ich denke, der ROI, den sich die Leute von der Automatisierung erhoffen, ist oft: Ich möchte Arbeiter entlassen, ich möchte Arbeiter entlassen. Und das hat sich bisher nicht bewahrheitet, KI, ich denke, es gab Leute, die dachten, das würde passieren. Ich denke, die Prognosen zur KI werden immer weniger überschwänglich und ein wenig realistischer. Und ich denke, wir werden KI haben, die mit Menschen arbeitet, Menschen unterstützt und ihnen hilft, produktiver zu sein, aber sie werden eher zu Werkzeugen werden als zu Ersatz für Menschen.
Brent:
Lassen Sie uns ein wenig über den Mythos des Endergebnisses sprechen. Was meinen Sie damit?
Jacob:
Die Leute neigen dazu zu glauben, dass sie alles über die Produktivität eines Unternehmens wissen, wenn sie sich die Finanzzahlen ansehen. Aber es gibt viele Aspekte der Produktivität, die sich der finanziellen Logik widersetzen, und einer davon, den Deming sehr gut zum Ausdruck gebracht hat, wird heute die Deming-Kettenreaktion genannt, allerdings in einer Produktionslinie. Und ich denke, Ihre Betriebsmitarbeiter werden dies bestätigen: Verbesserungen geschehen gemeinsam. Wenn Sie beispielsweise in Qualität investieren, wenn Sie die Qualität einer Produktionslinie verbessern, werden durch die Verbesserung Ihres Prozesses automatisch Sicherheitsprobleme gelöst und letztendlich Kosten gesenkt, weil Sie dann keine Nacharbeit haben, keine Probleme mit dem Kundendienst und dergleichen. Das ist also eine bekannte Tatsache innerhalb der Prozesslogik der Produktion. Aber die Leute auf der Finanzseite sehen das nicht, weil es sich hier um nicht-finanzielle Kennzahlen handelt.
Was die Finanzleute also sehen, sind nur die Inputs. Sie sehen, dass alles Kosten verursacht, Arbeitskräfte, nun ja, das sind Kosten, Materialien, nun ja, das sind Kosten. Nun ja, Einrichtungen, das sind Kosten, alle Kosten. Aber was sie nicht sehen, ist, dass die Verbesserung dieser Prozesse und all dieser Vermögenswerte, in die wir investieren, die Verbesserung dessen, was wir aus ihnen herausholen können, wirklich zu nachhaltigem Produktivitätswachstum auf lange Sicht führen wird. Wenn die Finanzen also nicht viele Dinge zeigen, zeigen sie auch nicht die Kultur und die Vorteile einer produktiven Kultur und wie Menschen zusammenarbeiten und von ihrer Arbeit begeistert sind, wie sie langfristigen finanziellen Wohlstand erzielen können. Das ist also sozusagen der Mythos des Endergebnisses, dass man viele der Vorteile, Produktivitätsvorteile, die man von einer engagierten Belegschaft erhält, nicht sieht.
Brent:
Einer der anderen Mythen, der Mythos des Top-down-Wissens, wie Sie ihn nennen, liegt Barry Wehmiller ebenfalls sehr am Herzen, denn er ist eine unserer Herangehensweisen, Lean und kontinuierliche Verbesserung in unsere Prozesse zu integrieren, indem wir unseren Mitarbeitern zuhören. Könnten Sie etwas mehr über diesen Mythos des Top-down-Wissens sagen?
Jacob:
Ja, und ich möchte Ihnen hier ein kleines Beispiel geben. Eines der Probleme am Arbeitsplatz ist, dass es viele Probleme gibt, und Manager und Berater möchten manchmal gerne glauben, dass dies große Probleme sind, die in einem Managementbericht auftauchen, richtig? OK, wir werden ein Omnibusprojekt durchführen und alle unsere Qualitätsprobleme beheben. Aber in Wirklichkeit gibt es da draußen Hunderte und sogar Tausende von Problemen. Also werde ich Ihnen ein Beispiel mit einem Krankenhaus geben, okay? Das wird irgendwie mit der gesamten Antwort hier zusammenhängen. Ich habe einen der Menschen gefragt, die in meinem letzten Buch und auch in diesem hier vorgestellt wurden, Dr. John Cent, der sich wirklich dafür einsetzt, die Gesundheitsversorgung auf nationaler Ebene zu verbessern. Aber ich habe ihn gefragt, warum man in einem Krankenhaus ein Team von Problemlösern braucht?
Und er sagte: „Nun, nehmen wir ein Beispiel. Er sagte: Sehen wir uns etwas wie Medikationsfehler an. Medikationsfehler sind in vielen Krankenhäusern ein großes Problem, aber sie werden nicht durch etwas verursacht, das ein Manager in einem Bericht sehen kann. Sie könnten durch die Beschriftung der Flaschen verursacht werden, die den Ärzten präsentiert werden. Es könnte daran liegen, wie die Medikamente auf einem Tablett präsentiert werden. Es könnte an der Art und Weise liegen, wie die Medikamente gelagert werden. Es könnte in der Lieferkette liegen, es könnte sogar an der Beleuchtung liegen, die die Leute verwenden, wenn sie die Etiketten lesen. Es ergeben sich also Hunderte oder sogar Tausende von Möglichkeiten, und die großen Erfolge in Krankenhäusern bei der Verbesserung der Medikationsfehler liegen in der Lösung von Hunderten oder sogar Tausenden von Problemen. Das alles können also nicht die Manager machen. Sie müssen sich darauf verlassen, dass die Mitarbeiter, die täglich mit diesen Problemen zu tun haben, sie erkennen.
Sie brauchen die Augen und Ohren jedes einzelnen Mitarbeiters am Arbeitsplatz. Das ist die eine Seite der Medaille: die Tatsache, dass die Probleme kleinteilig sind und Sie wirklich alle, alle mit anpacken müssen, um sie zu lösen. Die andere Seite ist natürlich, dass Menschen, die jeden Tag Dinge sehen, Probleme sehen, die niemand sonst sehen kann. Sie sind unsichtbar, weil sie nicht finanziell sind, also tauchen sie in keiner Art von Messgröße auf. Sie brauchen Menschen, die jeden Tag mit Prozessen arbeiten und die auch befugt sind, ihre Augen zu öffnen und nach Problemen zu suchen und zu verstehen, dass ich kein schlechter Mensch bin, wenn ich ein Problem sehe, indem ich es anspreche, sondern dass ich meinen Job mache. Das ist vielleicht eine langatmige Antwort, Brent, aber ich denke, wir brauchen Menschen da draußen, die sehen, was sie am Arbeitsplatz sehen. Und Manager können unmöglich alle Probleme kennen und sie können unmöglich verstehen, wie es ist, im Alltag mit einigen der Probleme umzugehen, mit denen sie sich befassen müssen.
Brent:
Wenn man darüber nachdenkt, ist es auch eine Art positiver Kreislauf: Wenn den Leuten zugehört wird – und das ist unsere Perspektive –, wenn unsere Leute das Gefühl haben, dass ihnen zugehört wird, wenn sie sich gesehen fühlen, dann steigert das ihre Arbeitszufriedenheit und steigert ihren Wunsch, produktiver zu sein. Auch das ist so ein Kreislauf. Es kommt dem Unternehmen zugute, wenn sie ihre Erfahrungen darüber teilen, was besser sein könnte, was sein könnte, was vielleicht nicht richtig läuft oder besser sein könnte, aber es ist auch Teil ihrer täglichen Erfüllung in ihren Rollen und macht alles besser.
Jacob.
Absolut. Und es ist wirklich eine Win-Win-Situation, denn die Leute wollen produktiv sein. Sie wollen produktiv sein und fühlen sich am Ende des Tages gut, wenn sie nach Hause gehen und ein Problem gelöst haben. Ich habe das Problem gelöst, warum wir immer wieder diese defekten Teile bekamen. Ich habe etwas gefunden, das der Sache auf den Grund ging. Und auf der anderen Seite haben wir eine Krise, in der die Leute keinen Sinn in ihrer Arbeit sehen und nach Hause gehen. Sie tun einfach, was man ihnen sagt, und sie tun Dinge, von denen sie wissen, dass sie irgendwie dumm sind, aber so ist es nun einmal. Und das ist, was der Chef gesagt hat, und so hat der Chef gesagt, man solle es tun. Wir haben also Leute, die sehr unerfüllt und sehr unglücklich sind, weil sie keine Gelegenheit haben, ihre Gaben zu teilen. Und ich denke, das ist es, worüber Bob so nachdrücklich gesprochen hat.
Brent:
Wir bekommen tatsächlich einen Bezug in dem Buch, wenn Sie über den Mythos von Zuckerbrot und Peitsche sprechen. Lassen Sie uns also kurz darüber sprechen und darüber, warum Sie Barry Wehmiller als eine Art Fallstudie darin ausgewählt haben.
Jacob:
Nun, ich hätte Barry Wehmiller erwähnen können. Ich möchte nur sagen, ich hätte sie auch in andere Kapitel aufnehmen können. Es dient eher der Veranschaulichung. Sagen wir also, ich weiß, dass Barry Wehmiller sehr gut in das Kapitel zum Mythos des Top-down-Wissens oder in jedes der anderen Kapitel gepasst hätte.
Brent:
Man muss fair sein. Man muss jedem etwas geben. Man muss jedem ein bisschen geben.
Jacob:
Ich habe viele Leute interviewt, also muss man es leserfreundlich gestalten. Aber wie auch immer, es ging wirklich um die Idee, die Bob hat, und Sie haben mit Truly Human Leadership so gute Arbeit geleistet, nämlich zu erkennen, dass Menschen nicht nur durch Geld motiviert werden, sondern von Natur aus motiviert sind, gute Arbeit zu leisten, und das führt zu Erfüllung. Sie haben sehr hart daran gearbeitet. Sie haben sich darauf konzentriert, und ich denke, es passt perfekt zu der Erfahrung und dem, was Sie getan haben, und der ganzen Idee, dass Motivation am Arbeitsplatz wirklich auf Erfüllung, Leistung und Teamarbeit beruht. Ich denke, Teamarbeit ist auch wichtig, und Sie haben das sicherlich betont, wie Mary Rudder sagte: Es ist die Person zu Ihrer Linken und die Person zu Ihrer Rechten. Das definiert den Arbeitsplatz in vielerlei Hinsicht. Also ja, einfach die Behandlung von Menschen. Die Tatsache, dass es eine Krise gibt, liegt meiner Meinung nach daran, dass die Menschen diese Erfüllung in ihrer Arbeit nicht finden, und Bob hat das zum Ausdruck gebracht, also passt das auch deshalb gut.
Brent:
Sie haben diese Mythen erkannt, die die Menschen davon abhalten, über sie hinauszugehen. Erzählen Sie uns ein wenig über die Struktur des Buches, in der Sie den Menschen die Argumente vermitteln oder ihnen helfen, über diese Mythen hinauszugehen. Erzählen Sie uns ein wenig darüber, wie das Buch dafür strukturiert ist.
Jacob:
Nun, es ist eigentlich eine Sache in vier Teilen. Ich habe im ersten Teil über die gesamte Produktivitätskrise gesprochen und auch eine Einführung in das Toolkit gegeben, und es ist nicht auf Lean-Tools beschränkt. Ich habe auch über einige der Deming-Ansätze gesprochen, die sehr überzeugend sind. Im zweiten Teil des Buches habe ich über die Mythen gesprochen, und es gibt fünf davon, wie wir besprochen haben, den Mythos des segmentierten Erfolgs, bei dem man glaubt, man könne jeden Teil bewegen, der erfolgreich ist, und wenn alle Teile erfolgreich sind, entspricht das Ganze einigen der Teile. Ich habe mir den Mythos des Endergebnisses angesehen, diese Idee, dass die Finanzen einem alles sagen, was man wissen muss, den Mythos des Top-down-Wissens, wie wir besprochen haben, den Mythos von Zuckerbrot und Peitsche und schließlich über Technologie und die Allmacht der Technologie. Ich bin also all diese Mythen durchgegangen und habe nur Geschichten darüber erzählt, wie Unternehmen damit umgegangen sind.
Ich wollte die Bedeutung dieser Dinge im Kontext realer Unternehmen veranschaulichen und habe natürlich einige wunderbare Beispiele dafür bekommen. Und dann habe ich mir im dritten Teil angesehen, wie Menschen diesen Mythen entgegentreten, um die Welt zu verbessern. Wir haben uns also mit Umwelt, Gesundheitswesen und Initiativen zur Armutsbekämpfung beschäftigt und schließlich haben wir uns mit Menschen mit Behinderungen am Arbeitsplatz beschäftigt und wie wir integrative Arbeitsplätze schaffen können. Und schließlich mit der Idee der Freude an der Arbeit. Ich meine, die Menschen sollten Freude an ihrer Arbeit haben. Darin liegt ihre Erfüllung. Und ich habe mir ein Unternehmen angesehen, das das tut. Das ist ein CEO namens Rich Sheridan. Ich glaube, Sie kennen ihn.
Brent:
Er ist ein guter Freund von uns.
Jacob:
Gut. Ja. Also, da haben Sie es. Und dieses Unternehmen ist übrigens Menlo Innovations in der Softwarewelt, was ganz anders ist als das, was Sie tun. Aber wir haben uns wieder darauf konzentriert, wie diese Unternehmen eine bessere Welt schaffen. Und dann habe ich mir das schließlich angesehen, das letzte Kapitel befasste sich nur mit Schritten, um voranzukommen und wie Unternehmen mit kontinuierlicher Verbesserung vorankommen können. Und interessanterweise war ein Teil meiner Entwicklung seit dem ersten Buch die Bedeutung, den Zweck wirklich darzulegen und Vertrauen aufzubauen, bevor man anfängt, Methoden und dergleichen zu lehren.
Brent:
Sie haben eine Branche erwähnt, in die Sie sich intensiv vertieft haben, nämlich die Gesundheitsbranche. Vor allem seit 2020 gab es dort viele Herausforderungen, vor allem in der Führung, vor allem bei der Mitarbeiterbindung. Erzählen Sie uns, was Sie in der Gesundheitsbranche gefunden haben.
Jacob:
Natürlich gibt es viele, viele Probleme. Das Gesundheitswesen beschäftigt sich eigentlich schon seit sehr langer Zeit mit diesen Problemen. Schon ganz am Anfang der Lean-Ära gab es Leute, die Deming folgten, also hatten sie einen Vorsprung. Was ich in einer meiner Studien herausgefunden habe, ist, dass Sicherheit so, so wichtig ist, und zwar nicht nur in Bezug auf körperliche Sicherheit, die im Gesundheitswesen leider eine Realität ist, sondern auch auf psychologische Sicherheit. Und das war die Fallstudie, die ich mir angesehen habe. Das ist Salem Health in Oregon, aber sie haben einen langen Weg zurückgelegt, um Sicherheit und Mitarbeitersicherheit zu etablieren, und sehr, sehr hart daran gearbeitet, bevor sie Lean einführten, weil der CEO das Gefühl hatte, sie seien erst bereit, wenn sie das wirklich etabliert hatten. Das war also eine große Lektion für mich. Und ich denke, ja, ich meine, im Gesundheitswesen im Allgemeinen müssen wir dafür sorgen, dass sich die Leute sicher fühlen, wenn sie zur Arbeit kommen, und dann können wir anfangen, an Dingen wie Produktivität zu arbeiten.
Brent:
Die COVID-19-Pandemie im Jahr 2020 und darüber hinaus hat die Dinge in vielerlei Hinsicht verändert. Es sind so viele Fortschritte daraus hervorgegangen. Es gibt so viele Dinge an unserer Arbeitsweise, die sich geändert haben. Eines dieser Dinge war die Fernarbeit. In vielen Unternehmen waren die Mitarbeiter über einen langen Zeitraum komplett von zu Hause aus tätig, und seitdem wird viel über Fernarbeit und ihre Auswirkungen auf die Produktivität diskutiert. Könnten Sie ein wenig darüber sprechen?
Jacob:
Ich habe gerade einen Artikel darüber geschrieben, und der war sehr interessant, weil ich zu einem der Berater, die mir bei dem Buch geholfen haben, Kelly Allan, zurückgegangen bin, und er sagte, wenn man die Produktivität von Remote-Arbeitsplätzen im Vergleich zu Büroarbeitsplätzen betrachtet, stellt man die falsche Frage. Er sagte, die Produktivität werde davon bestimmt, wie erfolgreich man beim Aufbau kollaborativer Teamarbeit sei. Und er sagte, kollaborative Teamarbeit, per Definition, es kommt darauf an. Er definiert sie so: Menschen arbeiten freiwillig zusammen. Es basiert also auf Vertrauen, richtig? Diese Art kollaborativer Teamarbeit erfordert eine Menge Vertrauen. Aber er sagt, man möchte erreichen, dass die Leute arbeiten, weil sie motiviert sind, eine Aufgabe zu erledigen, und nicht, weil ihnen jemand zusieht. Und sie müssen das Gefühl haben, der Chef beobachtet sie. Sie verwenden Software, um sicherzustellen, dass ich eingeloggt bin. Ich sitze lieber noch eine Stunde hier und bewege die Tasten. Er sagte, wenn in Ihrer Organisation eine solche Atmosphäre des Misstrauens herrscht, stecken Sie bereits in großen Schwierigkeiten. Ich denke, wir müssen anfangen, Fragen zur Unternehmenskultur zu stellen. Darüber erfahren wir in den Nachrichten nicht genug. Zunächst brauchen wir jedoch eine vertrauensvolle, kollaborative Unternehmenskultur. Und dann können wir uns meiner Meinung nach mit Szenarien für die Fernarbeit auseinandersetzen, die tatsächlich funktionieren und bei denen die Menschen tatsächlich produktiv sind.
Brent:
Erzählen Sie mir eine Ihrer Lieblingsgeschichten aus dem Buch, die Ihre Denkweise wirklich beeinflusst hat.
Jacob:
Junge, ich habe so viele davon, aber lass uns noch einmal über Rich reden. Rich Sheridan, der mir erzählt hat, dass er im Moment viele Besucher hat, weil es ein bekanntes Unternehmen ist und eine tolle Unternehmenskultur hat und die Leute wissen wollen, wie sie das machen. Und er sagte, er nimmt sie mit in sein Büro und es ist eine Softwareentwicklungsfirma. Und natürlich erwarten sie, Leute in Arbeitskabinen oder Büros mit eigenen Arbeitsplätzen und angeschlossenem Internet zu sehen. Und was sie sehen, ist ein sehr, ich will nicht sagen lautes, aber ziemlich lautes Büro. Viele Leute interagieren miteinander, reden, tummeln sich vielleicht. Aber die Leute sitzen paarweise an Arbeitsplätzen, Sie haben zwei Leute, die an derselben Arbeitsstation arbeiten, und die Leute sind davon überrascht, sodass sie nach der Führung mit Rich sprechen und sagen: „Wie kommt es, dass zwei Leute an einer Arbeitsstation arbeiten?“
Und Rich sagt, nun, er sagt, die Menge an Cross-Training, die ich bekomme, ist einfach unbezahlbar. Es ist einfach unglaublich. Er sagt, normalerweise habe ich vielleicht fünf Dinge, die ich brauche, damit das Projekt funktioniert, Arten von Cross-Training, aber er sagt, ich bekomme 30. Es sind nur zwei Leute, die zusammenarbeiten. Und übrigens wechseln sie sie ungefähr jede Woche. Es ist also immer anders. Jemand mit einem traditionellen Hintergrund würde das also für verrückt halten. Aber dann sagt Rich, dann stellen sie mir die Frage, die ihnen, wie ich weiß, im Kopf herumbrennt. Sie sagen, wie messen Sie die individuelle Produktivität? Und Rich sagt, das ist mir egal. Und dann sagt er, er sieht gerne ihre schockierten Gesichter, aber er sagt, dann erklärt er ihnen, dass die Produktivität, auf die es ankommt, die Teamproduktivität ist, und das ist es, was er überwacht und womit er so erfolgreich ist. Also, ich denke, das ist eine großartige Geschichte, denn die Teamproduktivität ist wirklich das, woran wir alle arbeiten. Das ist es, was kontinuierliche Verbesserung vorantreibt.
Brent:
Ich denke, das war eine interessante Reise für Sie seit Ihrem ersten Buch, von Der Lean-CEO zu diesem Buch. Und ich denke, es ist eine interessante Perspektive, um die Dinge zu betrachten, insbesondere, wie Sie am Anfang sagten, Produktivität ist eine Grundlage des Wohlstands. Und wie wir in diesem ganzen Gespräch besprochen haben, geht es um Ressourcen, aber auch um Menschen und wie Menschen besser erfüllt werden können. Wenn wir bei Barry Wehmiller über Lean sprechen, sprechen wir unter anderem darüber, dass wir Frustrationen beseitigen möchten, und bei Produktivität geht es darum, bei der Arbeit nicht frustriert zu sein. Und dann sind Sie in der Lage, mehr zu tun, möchten mehr tun, sind glücklich, mehr zu tun, und fühlen sich erfüllt, weil Sie mehr getan haben.
Jacob: Auf jeden Fall. Sehr gut gesagt.
Brent:
Wenn Ihr Buch am Ende auf der Welt ist, was erhoffen Sie sich dann von einer Führungskraft, die es in die Hand nimmt, durchblättert und dabei bleibt? Was erhoffen Sie sich von dieser Führungskraft?
Jacob:
Ja, diese Frage gefällt mir. Tatsächlich habe ich ein bisschen mit einer Trainerin an dem Buch gearbeitet und sie hat mir eine ähnliche Frage gestellt. Sie sagte, man müsse darüber nachdenken, welches Ergebnis man sich wirklich erhoffen würde. Das klingt jetzt vielleicht ein bisschen verrückt aus dem Mund eines Wirtschaftsautors, aber ich würde es gerne so sehen, dass ein kleines Mädchen vielleicht von der Schule nach Hause kommt und glücklicher zu Hause ist, weil ihre Eltern nicht streiten. Und der Grund, warum ihre Eltern nicht streiten, ist, dass ein Unternehmen tatsächlich seine Art der Unternehmensführung geändert hat und begonnen hat, ihren Vater zu respektieren, und er ist erfüllt. Und das kam durch die Lektüre meines Buches, als sie sahen, dass der CEO erkannte, dass wir das Unternehmen nicht mehr so führen können. Wir müssen uns ändern. Das mag weit hergeholt klingen, aber das ist die Art von Bild, die ich im Kopf habe. Ich würde wirklich gerne bessere Arbeitsplätze sehen.
Ich möchte weniger Menschen sehen, Ehemänner, Ehefrauen oder Partner, die niedergeschlagen nach Hause kommen, auf den Boden schauen und sich entmutigt fühlen, und am Ende des Tages glücklicher sein. Ich habe das Vorwort mit etwas begonnen, das sehr in die Richtung der Dinge passt, über die Sie sprechen. Ich würde sagen, ich beginne mit der Aussage, dass Menschen produktiv sein wollen. Der Drang nach etwas Wichtigem ist die Kraft, die uns morgens aufstehen lässt, uns trotz Hindernissen weitermachen lässt und uns dazu zwingt, es besser zu machen als beim letzten Mal. Und wir sehen die Auswirkungen davon. Es macht uns stolz und zufrieden. Aber dann sage ich weiter, dass es eine Diskrepanz zwischen den produktiven Neigungen der Menschen und dem gibt, was in Unternehmen tatsächlich passiert. Und ich spreche über all die Dinge, die feindseligen Beziehungen, die Angst, sich zu äußern, die schlechte Koordination, den Mangel an Unterstützung, all diese Dinge, die im Weg stehen. Das ist, glaube ich, der Grund, warum wir hier sind.