Chapman & Co. Leadership Institute ist der Beratungszweig von Barry-Wehmiller, der darauf spezialisiert ist, anderen Organisationen dabei zu helfen, das Außergewöhnliche in ihren Unternehmen und bei ihren Mitarbeitern zu entfesseln.
Dies tun sie, indem sie den Organisationen dabei helfen, ihre Führungskräfte zu identifizieren, zu entwickeln und auszubilden.
Ein Unternehmen, mit dem Chapman & Co. eine langjährige Beziehung pflegt, ist Meijer, eine Lebensmittelladenkette im Mittleren Westen das derzeit über rund 270 Filialen mit 70,000 Teammitgliedern verfügt.
In diesem Podcast unterhält sich Barry Kirk, einer der Partner von Chapman & Co., ausführlich mit Dave Lopez und Josh Barber von Meijer. Sie sprechen darüber, warum Meijer mit Chapman & Co. zusammenzuarbeiten begann, und teilen einige der Ergebnisse mit, sowie darüber, wie sie versuchen, diese Ergebnisse aufrechtzuerhalten. Sie sprechen auch über einen faszinierenden Aspekt des Trainings, der Gamification einbezieht. Aber am wichtigsten ist, dass sie erzählen, wie sie es geschafft haben, ihre Führungskräfte zu Führungskräften zu machen.
Abschrift
Barry Kirk:
Also, Dave und Josh, willkommen zum heutigen Podcast. Wir freuen uns sehr, dieses Gespräch mit Ihnen zu führen und über „Truly Human Leadership“ und insbesondere „Truly Human Service“ zu sprechen und darüber, was das bei Meijer bedeutet. Vielleicht können wir einfach damit beginnen, dass Sie uns kurz vorstellen, wer Sie sind, was Sie bei Meijer tun und wie lange Sie schon dort sind. Lassen Sie uns einfach loslegen. Vielleicht kann Dave zuerst anfangen und uns ein wenig Hintergrundwissen geben.
Dave Lopez:
Sicher. Sicher, Barry. Also, Dave Lopez, ich leite unser Schulungsteam für den Filialbetrieb innerhalb der operativen Seite unseres Unternehmens. Alles, was in unseren Filialen passiert, geht an mein Team und wir stellen sicher, dass sie über die nötigen Werkzeuge und Ressourcen verfügen. Ich bin seit 36 Jahren bei Meijer, also mag Josh wie der alte Mann der Gruppe wirken, aber ich habe durch Meijer und durch die Zeit, die ich dort verbracht habe, einige wirklich gute Dinge gesehen. Es war also eine unterhaltsame Reise.
Barry:
Und Josh?
Josh Barber:
Cool. Ja, mein Name ist Josh Barber. Ich freue mich, hier bei euch zu sein. Ich bin seit 16 Jahren bei Meijer. Die ersten 10 Jahre davon habe ich in den Filialen gearbeitet und die letzten sechs Jahre in unserem Betriebsteam. Wir haben also das Vergnügen, Teil unseres Teams für das Kundenerlebnis zu sein, und unser Team kümmert sich um praktisch alles, was in den Filialen für die Interaktion mit Kunden anfällt, sowie um alles und jedes im Frontend des Geschäfts. Sehen Sie sich also die Kassen, den Service Desk und solche Dinge an.
Barry:
Sie sind also die Leute, die im Grunde dafür sorgen, dass bei Meijer alles passiert und auch weiterhin passiert, richtig?
David:
Wir sind einige dieser Leute, ja. Und Sie sind einige davon.
Josh:
Zum Glück haben wir ein paar Freunde dabei, ja.
Barry:
Ich vermute, dass viele der heutigen Zuhörer schon einmal von Meijer gehört haben oder höchstwahrscheinlich Meijer-Kunden sind. Aber was würden Sie den Leuten, die vielleicht nicht so vertraut damit sind, über Meijer erzählen? Seit wann gibt es das Unternehmen? Was bedeutet die Marke? Was würden Sie uns über das Unternehmen erzählen?
Dave:
Klar, klar. Ich fange gleich an. Meijer begann 1934 in Greenville. Die Geschichte ist also ziemlich einzigartig, nicht wahr? Hendrick Meijer war Friseur in Greenville, kam als niederländischer Einwanderer herüber und da er etwas Platz unter seinem Friseursalon hatte, beschloss er, einen kleinen Lebensmittelladen für die Leute in Greenville zu eröffnen. Er tat dies damals mit einem Kredit von etwa 300 Dollar und war erfolgreich. Und wie die Geschichte weitergeht, sind wir jetzt dort, wo wir sind. Er eröffnete 1962 in Grand Rapids sein erstes Supercenter, das sowohl allgemeine Waren als auch Lebensmittel anbot, was damals einzigartig war, da es einen One-Stop-Shop für alles gab. Und seitdem war Fred, sein Sohn, mit 14 Jahren in das Geschäft eingestiegen. Jetzt sind seine Söhne in das Geschäft eingestiegen und Meijer ist in sechs Staaten im Mittleren Westen vertreten. Er ist in Michigan aufgewachsen, also kennt jeder in Michigan Meijer, das ist ihr Heimatladen. Wir haben alle unsere Heimatgeschäfte, aber wir sind in sechs Staaten im Mittleren Westen vertreten, richtig? Michigan, Indiana, Illinois, Kentucky, Ohio und Wisconsin. Wir haben derzeit etwa 270 Geschäfte und etwa 70,000 Mitarbeiter. Es ist also ein tolles Unternehmen, ein Familienbetrieb. Und ja, ich denke, jeder, der bei Meijer einsteigt, weiß, wer sie sind. Der One-Stop-Shop weiß, dass die Preise für sie gut sind und dass die Qualität der Produkte wirklich gut sein wird. Es war also ein wirklich gutes, tolles Unternehmen und zu sehen, wie wir uns dahin entwickelt haben, wo wir heute sind, ist eine wirklich tolle Geschichte.
Barry:
Und da Sie beide schon lange bei Meijer sind, Dave, Sie schon wirklich lange, klingt es so, als ob Sie die Unternehmenskultur bei Meijer beschreiben würden. Wir haben darüber gesprochen, weil wir bei Chapman & Co. natürlich, wie Sie, an Führung interessiert sind, aber wir wissen, dass Führung innerhalb der Kultur existiert und hilft, die Kultur eines Unternehmens voranzutreiben. Wenn Sie das jemandem beschreiben müssten, der vielleicht ein Kunde ist, der es als Kunde kennt, aber nicht wirklich weiß, wie es intern zugeht, dann vielleicht Josh, ich werfe das zunächst Ihnen zu. Wie würden Sie die Unternehmenskultur bei Meijer beschreiben?
Josh:
Ja, das ist eine wirklich gute Frage. Meijer ist stolz auf seine Werte und die Werte, die es hat. Sie haben sie vor vielen Jahren etabliert und sind flexibel mit den sich ändernden Zeiten umgegangen und haben Werte hinzugefügt, richtig, wenn es nötig war, wenn sich Dinge ergaben. Unsere Grundwerte sind also, uns einfach um Familie, Frische und solche Dinge zu kümmern, bei denen es die Möglichkeit gibt, sich auf die Teammitglieder sowie die Gemeinden und die Kunden zu konzentrieren, alles mit der treibenden Kraft, das Leben in den Gemeinden zu bereichern. Das ist letztendlich das, was Meijer mit seinem Geschäft erreichen will. Und ich denke, eines der coolsten Dinge, auf die ich stolz bin, ist, dass Meijer eines dieser Unternehmen ist, für das ich stolz bin, weil sie zu diesen Werten stehen. Sie stehen zu diesem Engagement für die Gemeinde. Sie sind nicht nur da, um einfach Gewinn zu machen und einfach zu wachsen und wie viele Geschäfte wir erreichen können und wie schnell es geht, sondern darum, was wir wirklich tun, um den Gemeinden, in denen wir sind, zu helfen und wie wir gute Partnerschaften mit diesen Gemeinden aufbauen können, um dem Geschäft zum Erfolg zu verhelfen und beiden Seiten zu helfen, richtig. Helfen Sie also sowohl aus Kundensicht als auch aus Geschäftssicht.
Barry:
Ja. Und Dave, was würdest du dem hinzufügen, zum Kulturerlebnis dort? Ja,
Dave:
Ja, ich glaube alles, was Josh gesagt hat, aber ich glaube, ein weiterer Aspekt, der mich in meinen 36 Jahren im Geschäft wirklich fasziniert hat, ist der familiäre Charakter. Ich glaube, die enge familiäre Bindung, die in allen unseren Bundesstaaten herrscht. Josh und ich können in jeden Laden gehen und kennen die Filialleiter, wir kennen ihre Namen, wir haben sie gesehen, wir haben mit ihnen zu tun gehabt. Es ist also nicht so, als ob man in einen Laden mit Fremden in der eigenen Umgebung geht. Man kennt die Leute. Und ich glaube, das ist das wirklich Coole daran. Wir lernen jeden kennen. Obwohl wir in sechs Bundesstaaten vertreten sind, kommen wir trotzdem mit ihnen in Kontakt und sie verstehen, wer wir sind, wie wir uns gegenseitig helfen können und dergleichen. Ich glaube also, dass es für mich wirklich cool war, diese familiäre Kultur zu sehen, zusammen mit dem, was Josh über den Einfluss auf unsere Gemeinden gesagt hat. Und ich glaube, für uns, für mich, dass es mir wirklich Spaß macht, jeden Tag zur Arbeit zu kommen und zu wissen, dass es dort ist.
Barry:
Ja, ich denke, als jemand, der in den letzten Jahren bei der Führungsarbeit direkt mit Ihnen beiden zusammengearbeitet hat, bin ich immer wieder erstaunt über das Engagement, das Sie als Organisation zeigen, der Gemeinschaft zu dienen und Teil davon zu sein. Und das macht irgendwie Sinn, denn die Teammitglieder, die Teil von Meijer sind, sind auch die Gemeinschaft. Sie sind nicht von dieser Gemeinschaft getrennt. Und erinnern Sie mich noch einmal daran, ich glaube, Sie haben es vielleicht erwähnt, aber wie viele Teammitglieder haben Sie in all Ihren Geschäften?
Dave:
Ich glaube, es sind ungefähr 70,000, ungefähr.
Barry:
70,000. Das sind eine Menge Teammitglieder, die in einer Kultur leben. Ich bin neugierig, was Sie uns über die Herausforderungen erzählen können, die sich daraus ergeben, insbesondere, wenn Sie in einem Nischenbereich des Einzelhandels tätig sind, im Lebensmittelhandel. Vielleicht würden manche Leute sagen, dass Sie in gewisser Weise auch ein Großmarkt sind. Ich weiß, es wäre interessant zu sehen, wie Sie das beschreiben würden, aber ich gehe davon aus, dass Sie zwar großartige Teammitglieder haben, dass der Bereich, in dem Sie tätig sind, aber auch einige Herausforderungen hinsichtlich des Engagements dieses Teams mit sich bringt. Was könnten Sie uns über einige der Herausforderungen erzählen, denen Sie gegenüberstehen und die wahrscheinlich zu der Arbeit von Truly Human Leader und Truly Human Service geführt haben, über die wir heute sprechen werden?
Dave:
Ja, ich fange an. Ich denke, einige der Herausforderungen, die wir im Einzelhandel sehen, sind, dass der Einzelhandel ein sehr schnelllebiges Geschäft ist. Wir sind selbst schon viele Jahre darin tätig, aber wir beide, die in Geschäften arbeiten und jetzt in unseren Rollen, haben gesehen, wie schnelllebig es ist. Und es gibt Zeiten, in denen es hektisch wird, nicht wahr? Die Dinge laufen nicht immer so, wie wir es wollen. Es gibt Probleme auf dem Weg. Immer wenn wir mit Kunden zu tun haben, geraten wir in schwierige Situationen, sei es, weil wir ein Produkt nicht haben, sei es, weil die Preise nicht stimmen oder was auch immer. Und ich denke, das sind einige der Herausforderungen, die wir haben, sowie sicherzustellen, dass wir alle Produkte richtig im Laden haben. Unsere Geschäfte sind groß, wir haben einen Lebensmittelbereich, wir haben einen GM-Bereich, wir haben einen Front-End-Servicebereich.
Also, die Produkte aus dem hinteren Teil des Ladens entgegennehmen, sicherstellen, dass sie in den Verkaufsbereich zu unseren Kunden gelangen und dass diese dann mit den Produkten, die sie brauchen, durch unsere Kassen gehen und nach Hause gehen. Ich denke, es ist immer eine große Aufgabe, sich zu sagen: „Wie erfülle ich meine Aufgabe und helfe gleichzeitig den Kunden?“, was bei den Leuten in unseren Läden oder der Menge an Kunden, die wir haben, nicht immer einfach ist. Ich denke, das sind einige unserer großen Herausforderungen: Wir müssen sicherstellen, dass wir all diese Dinge zusammenhängend erledigen können, was wiederum nicht immer gelingen wird, aber wie erledigen wir all diese Dinge zusammenhängend, um sicherzustellen, dass unsere Kunden das bekommen, was sie brauchen, und unsere Läden betreten und wieder verlassen können.
Barry:
Also das Gefühl, Josh, dass die Rolle eines Teammitglieds darin besteht, seine Arbeit zu erledigen, den Kunden zu bedienen und zu begrüßen, den Kunden zu sehen, sich tatsächlich so anfühlen kann, als ob sie etwas miteinander zu tun hätten? Ich habe nur Zeit für eines davon. Ich muss eines auswählen.
Josh:
Absolut. Ja, das ist definitiv eine große Herausforderung, es ist ein Balanceakt, nicht wahr? Ein Balanceakt zwischen all dieser Arbeit und gleichzeitig nett und sogar noch netter zu sein, einladender zu sein und das Gespräch tatsächlich am Laufen zu halten, das Interesse des Kunden wieder aufleben zu lassen. Das ist eine große Herausforderung, der wir uns mit dem stellen müssen, worüber Dave gerade gesprochen hat. Über schnelles Tempo, Umgebung, Dinge ändern sich schnell. Es gibt viele Dinge, Aufgaben, die wir erledigen müssen, und es ist oft leicht, den Kunden zu ignorieren oder zu vergessen, um sich nur auf die Aufgabe zu konzentrieren, nicht wahr?
Barry:
Und was ist Ihrer Meinung nach das Ziel, das die Kunden erwarten sollen, wenn sie einen Meijer-Laden betreten? Welche Erfahrung möchten Sie den Teammitgliedern vermitteln, die sie Ihrer Meinung nach liefern können?
Josh:
Ja, wir haben einige Gespräche darüber geführt, wie man das auf die richtige Weise zeigt und wie man es auf eine Weise erklärt, die bei einem Teammitglied ankommt. Und wir gehen den Weg der Familie, wir haben bereits die familiäre Kulturdynamik im Geschäft für die Interaktion zwischen Teammitgliedern. Und wie bringt man diesen herzlichen Empfang einer Familie, ein Willkommen im Geschäft, ohne zu unangenehm oder zu seltsam oder komisch zu sein, richtig? Denn nicht jeder Kunde möchte eine Interaktion oder ein langwieriges Gespräch führen. Und manchmal geht es mehr darum, die Stimmung im Raum zu verstehen und zu lesen, richtig? Diese Art von Mentalität, herauszufinden, dass man seine Begrüßung für jeden Kunden ändern muss, und zu versuchen, diese Gespräche zu führen und das Teammitglied dazu zu bringen, zu denken, dass es sich selbst sein kann, dass es sein kann, wer es wirklich ist, und auf eine authentische Weise interagieren kann, anstatt nach einem Drehbuch, oder dass man jeden auf diese Weise begrüßen und jedes Mal nach Coupons fragen muss. Aber es ist mehr als nur authentisch. Bringen Sie Ihr authentisches Selbst auf diese Weise ein.
Barry:
Ja, ich denke, das ist die Idee, von der ich spreche, nämlich performativer Kundenservice, bei dem es offensichtlich ist, dass die Person ein Skript rezitiert. Und ich muss sagen, dass ich als jemand, der das tut, einer dieser Leute bin, die gerne ihre AirPods aufsetzen und ungestört, unbehelligt, wie auch immer man das nennt, durch den Laden gehen, richtig? Das ist in Ordnung, aber vielleicht möchte ich an der Kasse ein bisschen plaudern. In der Lage zu sein, zu verstehen, was dieser Kunde braucht und will, und das Teammitglied das irgendwie authentisch ausleben zu lassen, klingt nach einem wirklich wichtigen Ansatz und Teil dessen, was Sie tun. Lassen Sie uns ganz schnell, nur für eine Sekunde, abschweifen. Wir haben über Ihre Teammitglieder gesprochen, aber wenn Sie an die Kunden denken, welchen Herausforderungen stehen Sie gegenüber, in einer Umgebung, in der der Betrieb eines Ladens ständig vor den Augen des Kunden stattfindet. Sie arbeiten, verrichten Arbeit? Welchen Herausforderungen stehen die Teammitglieder gegenüber, abgesehen von der bloßen Aufmerksamkeit, habe ich Zeit dafür? Gibt es andere Dinge, die eher menschlicher oder zwischenmenschlicher Natur sind, bei denen Sie das Gefühl hatten, dass wir hier irgendwann besser werden müssen oder dass wir darin wirklich gut sein wollen? Welche Dinge haben Ihnen aufgefallen, die darauf hindeuteten, dass hier bei Meijer möglicherweise eine zusätzliche Ebene der Führungsentwicklung erforderlich ist? Dave, vielleicht sollte ich Sie bitten, das zu übernehmen.
Dave:
Ja, ich denke, bei dieser Frage, Barry, ging es uns darum, in unserem gesamten Geschäft das gleiche Serviceniveau zu haben. Zu Ihrem Punkt: Wenn unsere Kunden hereinkommen, haben sie alle unterschiedliche Bedürfnisse. Wir möchten sicherstellen, dass wir im Umgang mit ihnen authentisch sind. Ich glaube nicht, dass wir das in der alten Welt ganz so gesehen haben, weshalb wir unsere Servicekultur anpassen mussten, denn ich denke, wenn wir über Service sprechen, denke ich an die Kunden in jedem Geschäft, nämlich an die Ladenfront. Das ist unser Servicebereich, wo ich, wie Sie erwähnten, an der Kasse abkassiere, ein Gespräch führe und mit den Waren, die ich wollte und bezahlt habe, aus der Tür gehe, richtig? Für mich war das der Service. Für uns stellt sich also die Frage, wie wir diese Erfahrung für unsere Kunden so gestalten können, dass sie in unserem gesamten Geschäft sehr ähnlich ist.
Und manchmal ist das nie passiert, richtig? Wenn ich reinkomme, werde ich vielleicht „Hallo“ gesagt, dann mache ich mein Ding und rede mit niemandem. Man sieht, wie unsere Teammitglieder und unsere Führungskräfte sich hinlegen, und dann holt man seine Sachen und geht. Es gab also nie ein umfassendes Programm für uns, um sicherzustellen, dass unsere Führungskräfte … haben wir das jetzt gelehrt? Ja, wir haben in unserer Führungskräfteentwicklung einige Dinge gelehrt, die Josh und ich wahrscheinlich beide durchlaufen haben, aber haben wir dieses Engagement wirklich gesehen? Und ich denke, das war eines unserer Probleme, richtig, wie stellen wir sicher, dass sich dieser Kunde in unseren Geschäften, sozusagen in unserem Haus, als Gast wohl fühlt und dass er genau die Behandlung bekommt, die wir uns von ihm wünschen. Also, ich denke, das war eines unserer Probleme, die wir gesehen haben.
Barry:
Lassen Sie uns kurz über diesen Weg der Führung sprechen, denn Ihrem Fokus in den letzten Jahren, den Kundenservice wirklich als Marke zu etablieren, gingen einige Jahre voraus, in denen der Fokus eher intern auf der Entwicklung von Führungsqualitäten lag. Können Sie ein wenig darüber sprechen? Da Sie beide als Führungskräfte bei Meijer Teil dieser Erfahrung waren, was bedeutete das für das Unternehmen? Was haben Sie als Führungskräfte bei der Entwicklung Ihrer Karriere bei Meijer erlebt? Was bedeutete dieser Weg der „Truly Human Leadership“ für Meijer und wie haben Sie dies im Laufe der Zeit innerhalb der Organisation wachsen sehen?
Dave:
Klar. Ich fange an und dann lasse ich Josh hier etwas hinzufügen. Wir haben uns also auf unserem Weg zur Führungskraft und durch das, was wir mit unseren Führungsprogrammen Truly Human Leadership erreicht haben, wirklich damit beschäftigt, wie wir es unseren Führungskräften ermöglichen, Führungskräfte zu sein. Als ich im Laden als Führungskraft gearbeitet habe, war ich eine echte Führungskraft und ein Macher, wissen Sie, wir hatten immer unsere Aufgabe, die wir zu erledigen hatten. Also, wie geben wir diesen Leuten die Werkzeuge, um Führungskräfte zu sein und sicherzustellen, dass sie ihre Teams mit Würde und Respekt behandeln, richtig, und wie ermöglichen wir ihnen, sich um diejenigen zu kümmern, die in ihrem Betreuungsbereich sind, während sie das durchmachen, richtig, und stellen sicher, dass sich um alle gekümmert wird, dass sie haben, was sie brauchen. Das war also die Reise, die wir vor Jahren mit diesem Programm begonnen haben, und wir haben sichergestellt, dass unsere Leute diese Fähigkeiten, diese Werkzeuge haben.
Wir haben es sogar in unseren DE&I-Programmen gesehen, wie wir es den Leuten ermöglichen, ihr authentisches Selbst zu sein, durch dieses Programm, wie wir führen, richtig? Sie haben es vorhin schon erwähnt, nicht wahr, dieses authentische Gespräch, das ich mit Ihnen als Teammitglied, als Leiter in unserem Geschäft führen könnte. Ich denke also, das ist eine der Komponenten, die wir uns angesehen haben. Und wissen Sie, ich sage Ihnen, als wir uns ein Serviceprogramm ansahen, ging ich auf die Führungsseite davon ein? Nein. Wir haben über den Tellerrand hinausgeschaut und dann, wie ich denke, vielleicht in Gesprächen mit Ihnen, darüber nachgedacht, wie wir dies zu einer zusätzlichen Verbindung zu diesem Programm machen können. Wie bauen wir darauf weiter auf? Das wirkt sich einfach auf alles aus. Das ist also sozusagen die Reise, die wir gesehen haben, richtig? Es ist nicht so, dass wir nichts gehabt hätten, aber ich denke, wir mussten unsere Kultur ändern, um sicherzustellen, dass wir uns um unsere Teams kümmern und ihnen die Werkzeuge und Ressourcen zur Verfügung stellen, die sie brauchen, und dass wir als Führungskräfte in der Lage sind, auf die richtige Art und Weise zu führen, um sicherzustellen, dass unsere Teams, unsere Geschäfte und alles andere erfolgreich sind.
Barry:
Ja. Dave, ich verstehe wirklich, was du sagst: Es kommt sowohl darauf an, die Werkzeuge zum Führen zu haben, als auch darauf, den Freiraum dafür zu haben.
Dave:
Richtig.
Barry:
Josh, wie war diese Erfahrung für Sie als Führungskraft bei Meijer? Ich weiß, wir könnten einfach über das Führungsprogramm sprechen, aber ich denke, es wäre interessanter, einfach zu hören, wie die Erfahrung für Sie als Führungskraft war.
Josh:
Ja, absolut. Während Dave sprach, habe ich genau darüber nachgedacht, richtig? Ich war also nicht Teil der Gruppe oder des Teams, das die Diskussionen darüber führte, was sich ändern muss, warum wir uns ändern müssen. Ich kenne also viele dieser Gründe nicht, aber ich war zu der Zeit in den Geschäften und bekam den Lehrstoff und konnte das irgendwie selbst übernehmen und dann helfen, es zu erweitern und dann damit zu arbeiten, richtig? Und mit dieser Ermächtigung hatte ich das Gefühl, dass es eine Menge Ermächtigung war, die fast von einer Unternehmensleitung ausging, von der Idee, dass es wichtig ist, das Geschäft über Wasser zu halten, sich um seine Abteilung, seine Produkte, seinen Bereich, seine Kunden zu kümmern, aber es ist fast genauso wichtig, wenn nicht sogar wichtiger, dass man sich zuerst um sein Team kümmert und versteht, was das Team durchmacht.
Und Sie verstehen, wie Dave erwähnte, diejenigen in Ihrem Betreuungsbereich. Sie sind nicht nur Mitarbeiter, die einen Job für Sie erledigen, sondern sie sind wirklich Teil Ihres Teams und Sie sind letztendlich für ihren Erfolg verantwortlich. Sie sind nicht nur dafür verantwortlich, dass sie zur richtigen Zeit ein- und ausstempeln und Produkte in die Regale stellen, sondern Sie sind auch für ihren Erfolg in der Organisation verantwortlich. Mindestens für den Erfolg, ja, Produkte so schnell wie möglich in die Regale zu stellen, aber auch für Karrierewachstum, Karrierechancen, indem Sie ihnen anspruchsvolle Aufgaben geben, bei denen sie sozusagen einspringen und ihre eigene Kreativität und ihren Wert zeigen können, den sie möglicherweise haben und der Organisation, dem Team, Ihrem Team und dann dem Rest des Geschäfts helfen können, richtig? Ich hatte also das Gefühl, dass es bei dieser Reise zu wahrhaft menschlicher Führung, die wir unternommen haben, in den verschiedenen Kursen, wirklich darum ging, jedem Einzelnen als Mensch wieder Verantwortung zu übertragen und die Denkweise neu auszurichten: „Kümmern wir uns um die Menschen in Ihrem Betreuungsbereich und helfen wir ihnen, zu wachsen und uns zu entwickeln und lassen wir sie dann von dort aus aufblühen“, richtig?
Barry:
Und Josh, Sie beide haben diesen Ausdruck ein paar Mal erwähnt, „Spanne der Betreuung“, was so etwas wie ein Ersatz für „Ich bin ein Manager, dem die Leute unterstellt sind“ ist. Wenn Sie erklären müssten, wie sich „Spanne der Betreuung“ davon unterscheidet, wie zeigt sich das für Sie als Leiter anders oder wie denken Sie über das Team, das Sie … in Ihrer Betreuungsspanne haben?
Josh:
Ich denke, eine Sache, die für mich cool ist, ist, dass es am Anfang eine wirklich seltsame Phrase war. Die Leute waren es nicht gewohnt, das zu hören, und es gab einige Führungskräfte, die das sagten, einige Führungskräfte, die einfach „mein Team“ oder „meine Mitarbeiter“ sagten. Aber jetzt ist es fast dasselbe wie „Hallo“ zu sagen, oder? Die Leute haben sich daran gewöhnt, es zu verwenden, und es ist jetzt Teil dieser größeren Kultur. Und wieder hängt es damit zusammen, dass es eine Änderung der Denkweise ist, wenn man an die Mitarbeiter denkt, die auf dem Papier für einen arbeiten, ihre Mitarbeiter oder was auch immer, aber wenn man sie als Ihren Job betrachtet, nämlich als Teil Ihres Betreuungsbereichs und als verantwortlich für ihre Entwicklung und ihr Wachstum, hilft es Ihnen, die Art und Weise, wie Sie mit ihnen interagieren, neu zu definieren und sie dann anders zu behandeln, wie Dave sagte, mit dieser Würde und diesem Respekt. Sie begegnen ihnen in einem direkten Gespräch, in dem Sie sagen: „Erzählen Sie mir, was los ist, sagen Sie mir, warum Sie so darüber nachgedacht haben, und lassen Sie uns sehen, wie wir zu einem gemeinsamen Verständnis dessen gelangen können, was los ist.“
Barry:
Ja, es ist ziemlich erstaunlich, wie ein Satz mit drei Wörtern die Denkweise über eine Sache, von der man dachte, man verstünde sie wirklich gut, völlig verändern kann. Ich weiß, Bob Chapman sagt oft, dass wir in der Wirtschaft schon lange mit dem Wort Manager um uns werfen und das in vielen Unternehmen immer noch tun, und trotzdem will niemand gemanagt werden. Niemand kommt und sagt: „Bitte managen Sie mich.“ Wir als Führungskräfte wollen das nicht und wir wissen, dass das Team das nicht will. Mir gefällt also dieses Gefühl der Fürsorgespanne und wie Sie das bei Meijer entwickelt haben. Ich weiß, dass es auf dieser Reise einen Punkt gab, an dem Sie anfingen zu denken, dass Teammitglieder in unserer Fürsorgespanne liegen, aber es gibt definitiv noch eine andere Gruppe in unserer Fürsorgespanne, nämlich unsere Kunden. Und so gab es einen neuen Schwerpunkt Ihres Programms „Truly Human Leadership“, das auf „Truly Human Service“ ausgerichtet war, und der Schwerpunkt lag wirklich darauf, Ihre Teammitglieder in „Truly Human Service“ gegenüber dem Kunden einzubinden. Dave, können Sie uns eine Vorstellung davon geben, was Sie damit ursprünglich erreichen wollten? Was waren die Ziele? Sie sagten: „Hey, wenn wir das gut machen, werden wir auf der anderen Seite Folgendes sehen. Vielleicht sehen wir heute schon etwas davon, aber wir wollen mehr davon sehen.“ Was war das Ziel davon?
Dave:
Ja, ich denke, Barry, als wir uns das angesehen haben, und ich habe es vorhin erwähnt, nicht wahr? Unser aktuelles Servicemodell war, würde ich sagen, ein wenig abgestanden, nicht wahr? Es ging darum, sicherzustellen, dass wir Hallo sagen und uns begrüßen, nicht wahr? Es war ein Standard-Kundenservice. Und ich denke, als wir uns diesen Ansatz ansahen, dachten wir darüber nach, wie wir uns nicht nur um unsere eigenen Teams, sondern auch um unsere Kunden besser kümmern können, nicht wahr? Was müssen wir besser machen, wenn sie in unseren Geschäften sind? Und das war unsere Denkweise und unsere Einstellung, nicht wahr? Und wie ich vorhin erwähnt habe, war das nicht nur im Frontend so, sondern im gesamten Geschäft. Wie können wir diese Kultur im gesamten Geschäft aufbauen, sodass ich, egal ob ich zur Tür hereinkomme oder ob ich Spielzeug oder Lebensmittel kaufe, Zugang zu demselben Kundenerlebnis habe und das auch bekommen sollte.
Ich denke, das war eine der Komponenten, denn, wissen Sie, die Kunden sind unser Geschäft, nicht wahr? Und ich denke, wir sprechen immer über Freds Zitat, nicht wahr? Kunden brauchen uns nicht, wir brauchen sie, nicht wahr? Und wenn wir uns das ansehen, stimmt das wirklich. Und wie kümmern wir uns also um sie, wenn sie in unserem Geschäft sind, und wie behandeln wir sie mit der Würde und dem Bedürftigen, das sie brauchen? Und wir wussten, dass Josh und ich, als wir das durchmachten, keine leichte Aufgabe werden würden. Ich meine, ich hätte nie gedacht, dass es eine Kultur werden würde. Wir dachten eigentlich, es wäre ein Programm, das uns in eine Richtung lenkt. Für uns bedeutet das also, uns um unsere Kunden zu kümmern, richtig, sie sind Menschen, sie haben Bedürfnisse. Wie kümmern wir uns um diese Bedürfnisse, wenn sie in unserem Geschäft sind?
Und wenn wir genau dieses Bedürfnis nicht befriedigen können, was können wir dann tun, um ihre Bedürfnisse zu befriedigen, damit sie weiterhin bei uns einkaufen können? Wie ich bereits erwähnt habe, hat jeder Kunde seinen Meijer-Laden, ich habe einen Meijer-Laden, Josh hat seinen Meijer-Laden. Man hört es draußen vor Ort, das ist mein Meijer, wissen Sie. Und sie sind als Kunden stolz darauf, in diesen Laden zu kommen, und sie erwarten, dass er ihren Erwartungen entspricht. Also müssen wir als Geschäfte sicherstellen, dass wir ihnen das bieten. Ich denke, das war eine der größten Aufgaben, die wir erfüllen, und zwar nicht nur für unsere Teams. Wie bieten wir ihnen einfach ein weiteres Programm? Es ging darum, wie wir daraus eine Kultur machen, auf der wir seit der Einführung im Jahr 2023 weiter aufbauen. Das war also einer unserer Gedanken, als wir das umbenannt und neu auf den Markt gebracht haben.
Barry:
Und im Nachhinein ist es interessant, es scheint wahrscheinlich ziemlich selbstverständlich zu sein. So interagieren wir natürlich mit Kunden. Aber ich bin sicher, dass es am Anfang eine große Herausforderung zu sein schien. Wir müssen Teammitglieder dazu bringen, sich wirklich auf ihre Arbeit zu konzentrieren, die vernünftigerweise denken könnten, es sei die Aufgabe von jemand anderem, die des Kundendienstes im Laden, um plötzlich Nein zu sagen, jeder ist kundenorientiert. Und es könnte bedeuten, dass Sie sich von der eigentlichen Aufgabe zurückziehen müssen, die Sie übrigens noch erledigen müssen, damit Sie diese menschliche Interaktion haben können, auch wenn es nur für ein paar Sekunden mit einem Kunden ist, weil er in unserem Betreuungsbereich liegt. Ich möchte jetzt auf die Lösung eingehen, mit der wir Ihnen geholfen haben und die wir umgesetzt haben und die eine etwas ungewöhnliche Lösung war.
Ich denke, Sie haben erkannt, dass es notwendig war, vor all diese Teammitglieder zu treten, um ihnen zu helfen, ihre Rolle anders zu sehen, ihnen zu helfen, ihre Beziehung zu den Kunden vielleicht auf eine neue Art und Weise zu verstehen. Aber ich denke, es gab vielleicht Diskussionen darüber, dass traditionelle Schulungen, mit denen vielleicht Mitglieder der höheren Ebene der Organisation einverstanden sein könnten, bei Ladenangestellten oder Führungskräften, die sowohl Anführer als auch Macher sind, wie Dave, Sie sagten, Sie waren es einmal, einfach nicht funktionieren würden. Und die Lösung war im Wesentlichen eine spielerische Version der Schulung, vielleicht ist spielerisch das richtige Wort, denn es war buchstäblich ein Brettspielkonzept, über das wir am Anfang gesprochen haben. Ehrlich gesagt würde ich sagen, dass wir zu Beginn unserer Zusammenarbeit mit Ihnen irgendwie überrascht waren, dass Sie bereit waren, dorthin zu gehen, weil nicht jede Organisation dazu ja sagen würde. Was dachten Sie zunächst darüber, ja, das macht absolut Sinn. Wir sollten eine spielerische Version der Schulung machen. Das ist hier die Antwort, im Gegensatz zu etwas, das vielleicht etwas vorhersehbarer gewesen wäre. Und wo haben Sie vielleicht am Anfang tatsächlich weitergemacht, oder war es ein ziemlich großer Vertrauensvorschuss?
Dave:
Das ist ein guter Punkt. Ich bin mir nicht sicher, ob ich überhaupt von einem Brettspiel für unsere Führungskräfte überzeugt war, denn wir wollen sicherstellen, dass alles, was wir im Rahmen einer Schulung tun, Wirkung zeigt und hängen bleibt. Als Sie also, ich glaube, die Idee hatten, „hey, lasst uns ein Brettspiel ausprobieren“, dachten wir an Spaß, und ich weiß, dass Josh und ich gerne Spiele und solche Sachen spielen, aber aus der Sicht einer Führungskraft war es irgendwie: Wird ihnen das wirklich gefallen oder werden sie es vielleicht kitschig finden? Ich glaube, das war es. Und ich sage Ihnen, ich war am Anfang nicht überzeugt, aber wir wussten auch, dass wir aus Covid herauskommen würden, nicht wahr? Wir kamen ein paar Jahre lang aus Covid heraus. Wir haben so viele Dinge virtuell mit unseren Führungskräften gemacht, nicht wahr? Sie werden also gegenüber manchen dieser Schulungen etwas abgestumpft, weil man dasitzen und lernen muss. Und wie wir mit Ihnen darüber gesprochen haben, wie das am besten geht, um sicherzustellen, dass wir diese tollen Gespräche usw. führen können, wäre zu versuchen, etwas persönlich zu machen.
Und so haben wir es mit dem Spielbrett versucht, richtig, und ich werde es mit allen versuchen, ich glaube, wir waren überrascht, als wir es mit unseren regionalen Vizepräsidenten und Marktdirektoren getestet haben, ich glaube in unseren Unternehmensbüros, richtig, wie wir einfach zurückstanden und das Engagement und die Diskussionen sahen, die sie während dieser Schulung hatten und, wissen Sie, wie sie wettbewerbsfähig wurden. Ich sage Ihnen, unsere Teams sind wettbewerbsfähig. Also, um nicht zu verlieren, indem wir nicht genug Punkte haben. Also, am Ende war es meiner Meinung nach eine großartige Möglichkeit, dies zu tun, und, wissen Sie, das Feedback unserer Führungskräfte am Ende unserer Schulungen und als wir sie 2023 und Anfang 2024 abgeschlossen haben, war wirklich gutes Feedback zu dem, was wir getan haben. Also, zunächst nicht überzeugt, aber froh, dass wir diesen Weg eingeschlagen haben, weil ich denke, die Diskussion, die wir mit Dingen aus dem wirklichen Leben angestoßen haben, hatte meiner Meinung nach den Eindruck, dass dies wirklich in ihre Geschäfte und zu ihrem Team getragen werden konnte.
Barry:
Und du, Josh? War dir von Anfang an klar, wie genial die Idee war, oder musste man dich auch erst davon überzeugen?
Josh:
Ich war von der Spielidee mit Erwachsenen definitiv nicht gleich zu Beginn überzeugt, oder? Man denkt sich sofort: „Ja, nein. Das wird kitschig, besonders in einem Geschäftsumfeld.“ Man denkt an diese seltsamen Eisbrecher und Teambuilding-Übungen, die man macht, um ein bisschen Kameradschaft aufzubauen. Das war das erste, was mir in den Sinn kam. Aber Barry, ich muss dir ein bisschen Anerkennung zollen, ich muss sagen, ich habe selbst viel Anerkennung. Was bei mir Klick gemacht hat, war in einer der allerersten Sitzungen, zu denen Dave mich mit dem Team mitgenommen hat, und wir haben gerade die ersten Diskussionen darüber geführt, was wir uns als nächstes vorstellen. Wir hatten noch nicht einmal „Truly Human Service“, wir hatten noch nicht einmal den Titel gefunden. Und wir dachten einfach: „Hey, Chapman & Co. kommen ins Büro. Lass uns zusammenkommen. Lass uns reden.“ Und Barry, Sie haben eine Art Präsentation gehalten, in der Sie verschiedene Dinge mitgeteilt und verschiedene Leute um unterschiedliches Feedback gebeten haben. Und ich glaube, Sie hatten die Brettspielidee bereits für uns geplant, damit wir sie sozusagen zusammenstellen und unseren eigenen Brettspielstil entwickeln können.
Aber was Sie sagten, was nachhallte, war die Frage aus unserer Kindheit. An welche Dinge erinnern wir uns am meisten? Und es waren die verrückten Spiele, die wir als Kinder erfunden haben, richtig? Und ich glaube, Sie haben sogar die Anwesenden gefragt, an welche Regeln Sie sich erinnern. Und die Leute hatten verrückte Regeln, an die sie sich erinnerten, als sie 5, 6, 7, 8 Jahre alt waren, richtig? Und so etwas bleibt bei Ihnen hängen, aber Sie erinnern sich nicht an all die Dinge, die Sie in einer College-Vorlesung oder sogar einer Abschlussrede gehört haben, an Ihren Highschool-Abschluss oder so etwas. Sie erinnern sich nicht an all die Dinge, die diese Leute gesagt haben. Und das waren tiefgründige Menschen mit einem großartigen Wissen, und ich bin sicher, es waren fantastische Informationen, die Sie daraus mitgenommen haben und die Ihnen wahrscheinlich in den ersten paar Jahren geholfen haben, aber nach ein paar Jahren erinnert man sich nicht mehr daran. Aber an die Spielregeln, die Sie kennen, seit Sie fünf Jahre alt waren, richtig? Und für mich war das so: Oh, das kann funktionieren. Es kann hängen bleiben, weil Sie sich an diese Dinge erinnern.
Barry:
Ja, ich weiß es wirklich zu schätzen, dass Sie sich daran erinnern, Josh, denn die Frage ist eigentlich, welche Spiele Sie gespielt haben, als Sie sieben oder acht Jahre alt waren. Und ich bin sicher, dass die Leute, die jetzt zuhören, die Antwort bereits im Kopf haben. Es braucht nichts, um sich daran zu erinnern. So mächtig sind diese Spiele. Wissen Sie, ich glaube, wir waren aus zwei Gründen von der Idee überzeugt. Erstens gibt es einige ziemlich überzeugende Forschungsergebnisse, die besagen, dass spielerisches Training im Schulungsumfeld eine viel höhere Erinnerungsrate der Informationen hat, weil es einfach ansprechender, viel interaktiver und weniger übertragen ist. Die andere Sache, die wir, glaube ich, wussten und die spezifisch für Ihre Umgebung ist, ist, dass jede Minute, die jemand nicht im Klassenzimmer mit Schulungen verbringt, das Unternehmen kostet. Es sind nicht nur die Kosten für die Schulung selbst, sondern auch die Zeit, die für die Produktivität verloren geht. In einem anderen Unternehmen könnten Sie also vielleicht sagen: „Oh ja, wir werden die Leute in vierstündige oder ganztägige Schulungen schicken.“ Sie mussten einen erheblichen Prozentsatz Ihrer Teammitglieder in einer Stunde, höchstens anderthalb Stunden, schulen, richtig? Glauben Sie, dass es aufgrund der kurzen Zeitbegrenzung hilfreich war, die spielerische Version so gut anzupassen?
Dave:
Ja, ich denke schon. Ich denke, zu Ihrem Punkt, richtig, wir hatten ungefähr 6,000 Führungskräfte, wenn ich mich spontan erinnere, die wir in einem sehr kurzen Zeitraum durcharbeiten mussten, richtig, im Einzelhandelsgeschäft, richtig, Sie haben vielleicht ein kleines Zeitfenster, bevor die Feiertage kommen und, wissen Sie, unsere Geschäfte voll werden. Also ja, ich denke, wir mussten mit Ihnen nachdenken, und ich denke, einige Gespräche haben uns geholfen, zu einem Punkt zu gelangen, was die größte Wirkung hat. Also, für uns, wissen Sie, ich denke, wir mussten das durchdenken, richtig? Wie bekommen wir die Massen sehr schnell fertig und stellen sicher, dass sie die Informationen bekommen, die sie in diesem Programm in die Geschäfte mitnehmen können. Und also, wissen Sie, ich denke, ja, wir haben das durchgesprochen, und Sie haben es uns verkauft, aber ich denke, das war einer unserer kritischen Punkte, richtig? Ich denke, das war unsere einzige Möglichkeit, dies zu tun, indem wir Markttrainer vor Ort hatten, und davon hatten wir viele, da wir ungefähr 80 Markttrainer ausgebildet haben, die auf unseren Straßen waren, um dieses Programm für unsere Führungskräfte zu schulen. Und das war eine unserer Möglichkeiten, wirklich Kontakte zu knüpfen und über einen bestimmten Zeitraum täglich mehrere Sitzungen durchzuführen und alle diese Führungskräfte durchzubringen. Also, ja, es machte Sinn, als wir anfingen, es zu sehen und einige der Inhalte, die wir bereitstellen konnten, um sicherzustellen, dass unsere Teams in diesem kurzen Zeitrahmen das hatten, was sie brauchten.
Barry:
Und Sie, Dave, haben erwähnt, dass das Spiel eigentlich ein Brettspiel war, aber auch ein Szenario-basiertes Spiel. Wir haben ihnen also Szenarien gegeben und gesagt, Sie haben die Prinzipien von Truly Human gelernt. Wie lässt sich das auf die Lösung dieser Kunden- oder Teammitgliedsherausforderung anwenden? Und so ließen wir die Führungskräfte wirklich miteinander interagieren, um zu versuchen, das Problem zu lösen, aber aus der Perspektive von Truly Human Leadership. Aber Sie haben erwähnt, dass die erste Gruppe, die durchging, Ihre regionalen Vizepräsidenten und Marktleiter waren. Was war der Gedanke dahinter? Denn jemand anderes könnte sagen, nun, lasst uns das einfach direkt zu den Führungskräften in den Geschäften hier bringen, die geschult werden sollen. Und doch stehen wir hier mit einem Raum voller regionaler Vizepräsidenten, die buchstäblich die ersten Leute vor den Brettspielen waren, die Würfel warfen und die Szenarien durchgingen. Warum war das ein wichtiger Schritt in diesem Prozess für Meijer?
Dave:
Für uns war es also wichtig, auf dieser Ebene zu beginnen, was wir nicht immer tun. Sie haben Recht. Wir bringen wahrscheinlich etwas in die Läden und arbeiten uns dann rückwärts vor. Wir wollten das anders machen, weil wir wussten, wie groß es war und welche Auswirkungen es auf unsere Läden, unsere Kunden und unsere Teams haben könnte. Wir wollten wirklich mit den Leuten dort auf regionaler und Marktebene beginnen, um wirklich ihre Unterstützung dafür zu gewinnen und ihnen die Werkzeuge zu geben, mit denen sie dann nach unten coachen konnten, während wir die verschiedenen Ebenen durchliefen, richtig, damit sie anfangen konnten, diese Informationen weiterzugeben, bevor einige ihrer Führungskräfte die Schulung durchliefen. Und dann, nachdem sie die Schulung durchlaufen hatten, richtig, jetzt haben sie eine Unterstützungsebene über sich, um unsere Struktur und unsere Methoden, auf denen wir wirklich aufbauen wollten, weiter nach unten zu bringen.
Und dann sickerte es einfach von dort nach unten durch, richtig? Also haben wir uns an unsere regionalen Leute gewandt, unsere Marktleiter, wie wir sie nennen. Dann haben wir uns an die gesamte Filialleitung als nächste Gruppe gewandt, und die letzte Gruppe, die wir gestartet haben, waren unsere Teammitglieder mit einem E-Learning-Modul. Aber es machte Sinn, richtig? Denn wir fangen hier an, wir legen die Kultur fest, geben den Ton an, und dann sickern wir es nach unten durch. Wenn es also zu unseren Teammitgliedern gelangt, hören sie bereits davon, richtig? Sie sehen es hoffentlich bei ihren Führungskräften, wie sich die Dinge ändern, wie sie mit unseren Kunden umgehen. Und es machte für uns einfach Sinn, das so zu machen. Und ich denke, wir haben einen sehr großen Wert darin gesehen, das auf diese Weise zu machen, denn einige der Dinge, die Josh erwähnt hat, haben wir bei den Kennzahlen und Dingen gesehen, die sich innerhalb dieses kurzen Zeitraums von drei bis vier Monaten sehr schnell geändert haben, als wenn wir es anders gemacht hätten.
Barry:
Ja, da stimme ich zu. Ich fand es so wichtig, dass wir, während wir das durcharbeiten, während wir enger mit den Frontline-Mitarbeitern zusammenarbeiten, sagen können, dass Ihr Vorgesetzter, die Führungskräfte auf regionaler Ebene, alle diese Erfahrung durchgemacht haben und sie daher bestätigt haben. Und das andere, was wir wissen, ist, dass wir die Erfahrung im Laufe der Zeit tatsächlich verbessert haben, als wir sahen, wie sie miteinander interagierten und was wir möglicherweise beheben müssen, was mich zu einer Frage bringt, Josh. Ich möchte Dave gleich fragen, welche Ergebnisse Sie daraus gesehen haben. Aber wir haben im Laufe der Zeit Änderungen vorgenommen, wir haben manchmal spontan Verbesserungen vorgenommen. Jemand anderes, der dies vielleicht als Ansatz für seine Führungslaufbahn in Betracht zieht. Gibt es andere, irgendetwas, das man sagen könnte, also, es lief nicht immer so reibungslos, wie wir vielleicht von Anfang an gedacht hatten, oder irgendwelche Lehren, von denen Sie sagen würden, ja, wenn wir zurückgehen und es noch einmal machen würden, wissen wir das vielleicht jetzt irgendwie darüber. Oder vielleicht war es die ganze Zeit über eine perfekte Reise und es gab überhaupt keine Fehler. Was würden Sie dazu sagen?
Josh:
Das ist eine wirklich gute Frage. So hatte ich noch nicht darüber nachgedacht. Ich denke, als ich mir zunächst ein wenig anhörte, worüber Dave sprach, und mit der Regional- und Marktgruppe begann, war ich ehrlich gesagt nervös, als ich mit dieser Gruppe anfing, fast wie in einem Pilotszenario, und die Aufregung, die in diesem Raum herrschte, als sie das Brettspiel spielten, wettbewerbsorientiert wurden, hin und her sprangen, und auch das Fehlen von Telefonkontrollen und Telefonanrufen und dergleichen. Es war, als ob sie sich dachten: „Wow, sie sind engagiert.“ Und dann ging es über in die Beantwortung Ihrer zweiten Frage, also in etwa: „Okay, es war fast mehr: Wie können wir diese Aufregung aufrechterhalten?“ Und ich denke, was ich anders machen würde, wäre eine Art Check-in mit unseren Regional- und Markttrainern, die wir eingerichtet haben, um die Aufregung aufrechtzuerhalten, und einige weitere Kontrollen und Ausgleiche mit dem Gesamtgefühl, wie das Training an die Massen weitergegeben wurde, nennen wir es mal so.
Wir haben alle Markthändler in die Unternehmenszentrale geholt und eine ganztägige Sitzung mit ihnen abgehalten. Zuerst haben wir ihnen das Spielszenario erklärt, damit sie es verstehen, und ihnen dann Tipps und Werkzeuge gegeben, wie sie diesen Kurs moderieren und leiten können. Ich glaube, ich hätte es gerne gemacht, aber uns fehlten einfach die Zeit oder die Ressourcen, aber es war ein bisschen mehr Kontrolle und Balance mit dieser Gruppe, oder? Wir haben uns mit ihnen in Verbindung gesetzt. Wir hatten ein paar Gelegenheiten, bei denen wir Feedback bekamen, und es waren immer dieselben fünf bis sechs Führungskräfte, die bereit waren, es zu teilen und darüber zu sprechen und uns Tipps zu geben, wie man das ändert, was keinen Sinn ergibt, warum es so geschrieben ist oder was auch immer. Aber wir hatten, Dave, gefühlt 50 Markttrainer, oder? Und wir haben nur von ungefähr 10 % von ihnen gehört. Ich würde also gerne mehr von diesem Feedback bekommen und bei mehr Sitzungen persönlich dabei sein, um zu hören, wie es läuft, nur um sicherzustellen, dass in jeder der verschiedenen Sitzungen die gleiche Begeisterung herrscht.
Barry:
Ja, das ist ein guter Punkt. Und ich denke, es könnte auch noch ein anderer Punkt sein, nämlich dass das spielerische Training selbst ein so großartiges Erlebnis sein kann, dass man sich dann fragen muss: „Was kommt danach?“ Können Sie das also konsequent aufrechterhalten, wenn Sie es in einer großen Organisation einführen? Und was tun Sie danach? Und das ist ein Teil der anderen Arbeit, die wir geleistet haben, nämlich wie Sie das aufrechterhalten, das ist wirklich wichtig. Aber ein Teil davon ist auch die Frage, ob es tatsächlich Auswirkungen hat. Es ist also eine Sache zu sagen, dass die Leute ein Trainingserlebnis absolviert haben und eine gute Zeit hatten und es genossen haben. Man hofft, dass sie sich daran erinnern, aber mit ziemlicher Sicherheit haben Sie sich eher langfristige oder geschäftsorientierte Kennzahlen angesehen. Dave, können Sie uns irgendetwas darüber erzählen, was Sie sich angesehen haben oder welche Ergebnisse Sie gesehen haben, die Ihnen das Gefühl geben, dass das für uns tatsächlich den Ausschlag gegeben hat?
Dave:
Ja, es gab einige Kennzahlen, die wir als Unternehmen betrachtet haben, richtig? Als Führungsteam auf der Serviceseite des Unternehmens, denn letztendlich sehen wir diese Kennzahlen, die von unseren Kunden kommen, richtig? Und wissen Sie, wie hat sich das Geschäft insgesamt entwickelt? Ich denke, es sind einige Kennzahlen, die wir nur aus der Schulung gesehen haben. Wenn ich einen Schritt zurücktrete, Barry, für den Schulungsteil, richtig? Dies war die Schulung mit der höchsten Teilnehmerzahl und Anmeldung, die wir jemals bei Meijer, in unserem Unternehmen, hatten, was sehr cool zu sehen war, weil ich denke, dass es einen Drang gab, wieder vor Ort zu sein und eine persönliche Schulung durchzuführen. Aber ich denke auch, dass sie sehr engagiert waren, sagte Josh, von allem, was wir sahen, und von den Telefongesprächen und Diskussionen und allem. Und ich denke, das war wirklich cool, wie wir wirklich sahen, worüber wir nervös waren, und uns wirklich darauf einließen.
Das war also eines der Dinge, die wir wirklich cool fanden, nur weil wir uns an der Schulung beteiligten und die Einschreibungen für das Programm gut machten. Aus der Perspektive der Kennzahlen haben wir gesehen, dass unsere Kennzahlen aus unseren Geschäften aufgrund der Kundenerfahrung gestiegen sind, nicht wahr? Wir haben gesehen, dass sie von einer Zeit vor diesem Programm auf ein Jahr danach gestiegen sind. Wir haben gesehen, dass einige Dinge wie Freundlichkeit, diese Kennzahlenwerte sind wirklich gut, das Engagement der Teammitglieder usw. Einige der Dinge, die unseren Kunden fehlten, und wir sehen, dass diese Kennzahlen weiter steigen. Ich sage nicht, dass es perfekt ist, oder? Wir haben Möglichkeiten, aber ich denke, Josh und ich haben einige Dinge gesehen, bei denen wir sagten, Mann, das ist wirklich cool zu sehen. Und einige Geschäfte laufen wirklich, wirklich gut. Und in einigen Geschäften haben wir einige Möglichkeiten, wie ich erwähnte. Aber ich finde, es war wirklich cool, die Statistiken zu sehen, wie sich unsere Kundenservice-Werte in den letzten anderthalb Jahren verbessert haben, und zu sehen, wo wir diese Werte noch weiter steigern werden. Das war wirklich cool.
Barry:
Und wie geht es jetzt weiter? Sie haben damit großartige Ergebnisse erzielt, aber natürlich müssen Sie am Ball bleiben. Sie müssen Ihre Aufmerksamkeit auf die Kunden richten, die ziemlich anspruchsvoll sein werden. Ich weiß, dass Sie immer mit der Ferienzeit und den damit verbundenen großen Anforderungen zu kämpfen haben. Wie wollen Sie die Auswirkungen davon aufrechterhalten und sicherstellen, dass die Teammitglieder daran festhalten und es weiterleben? Was sind Ihre Pläne dafür?
Josh:
Das Erhaltungsinstrument, Mann. Die Erhaltung, Erhaltung, Erhaltung. Wir sprechen viel darüber. Wir sprechen viel mit verschiedenen Führungskräften darüber. Wir hatten gerade ein paar verschiedene Filialleiterseminare, bei denen wir gegen Ende des Jahres alle Filialleiter hier zusammengebracht haben, bevor der Ansturm auf die Feiertage begann. Und unser Teil des Gesprächs über die Kundenerfahrung drehte sich darum, die Botschaft am Leben zu erhalten, und wir können die Botschaft nicht am Leben erhalten, wenn die Führungsebene nicht weiter darüber spricht. Solange also die Filialleiter, Marktleiter und Regionalleiter darüber sprechen, dass der Kunde vor der Aufgabe und der Mensch vor dem bloßen Kauf von Waren im Geschäft steht, ist das wirklich der Erhaltungsteil, richtig? Und ich habe das Gefühl, dass wir bereits einige Instrumente ergreifen und einige Dinge erreichen konnten, mit denen wir die Botschaft am Leben erhalten. Und ich habe das Gefühl, dass von unserer Seite aus, Dave, fast alles, was wir an die Geschäfte senden oder an die Geschäfte weitergeben, mit dem Branding „Truly Human Service“ versehen ist, sodass unsere Botschaft einheitlich ist, dass dies wichtig ist. Dies muss im Vordergrund stehen und im Mittelpunkt stehen. Und dann hilft es den Geschäften, sich in der hektischen Saison daran zu erinnern, damit sich der Filialleiter nicht zu sehr auf die anstehende Aufgabe konzentriert, die Produkte in die Regale zu legen, und damit er selbst langsamer macht und trotzdem mit seinem Team und den Kunden interagiert.
Dave:
Ja, Josh. Und um das noch zu ergänzen, richtig? Wissen Sie, wir haben gerade mit unseren Filialleitern geplaudert, wie Sie erwähnt haben, richtig? Wir haben einige Dinge ausgetauscht. Wie halten wir das aufrecht? Nur weil wir Anfang 2024 mit der Schulung aufgehört haben, um den Rest unserer Leute durchzubringen, haben wir im Laufe des Jahres viele Dinge getan, um dies für unsere Führungskräfte im Vordergrund zu halten, damit sie durch den Laden gehen und sicherstellen, dass sie auf die Servicekomponenten achten. Gibt es Teams, die den Kunden helfen? Begrüßen sie richtig? Wenn nicht, wie führen sie dieses Gespräch weiter? Wir schicken einige Dinge für, wissen Sie, vierteljährliche Besprechungen, richtig? Führen Sie ein Gespräch. Eines unserer Dinge war, wissen Sie, wie wir unsere Kunden weiterhin willkommen heißen, uns um sie kümmern und sie wertschätzen können, während wir diese Zeit durchmachen? Es ist also nicht verschwunden. Wir verstärken es weiterhin. Und dann werden wir natürlich, wie Sie wissen, Barry, 2.0 eine 2025-Version dieses Kurses machen, in der es darum geht, wie wir das nehmen und diese Tools mit einigen realen Szenarien stärker in die Tat umsetzen können, sowie einige andere Dinge, die wir mit einem Führungs-Toolkit und ähnlichen Dingen machen, einfach um diese Dinge am Laufen zu halten. Und ich denke, die Dinge, die wir in den letzten Wochen von Josh und mir gehört haben, waren wirklich aufregend für einige der Tools, die wir mit ihnen geteilt haben und die wir hier einführen werden, und wie wir diese verwenden werden. Und ich denke, sie haben immer noch Lust, einige Dinge weiter zu tun. Ich denke, sie verlangen nach mehr und wir werden ihnen mehr geben. Wir sind also gespannt auf das, was wir hier in der Pipeline haben, und zwar nur ein bisschen über die Feiertage hinweg. Und dann wirklich bis 2025, um diese Aufrechterhaltung aufrechtzuerhalten.
Barry:
Ja, ich denke, es verstärkt wirklich die Vorstellung, dass man nicht in einem Kurs lernt, ein wahrhaft menschlicher Anführer zu sein, oder ein paar Techniken aufschnappt, ausprobiert und dann wieder in den Alltag zurückkehrt. Es ist etwas, dem man sich verpflichtet fühlt, durch die Art und Weise, wie man auftritt, wie man sich verhält, wie man mit seinem Team interagiert. Sie beide sind also Teil eines Unternehmens, das seit, ich glaube, fast 10 Jahren auf dem Weg zu wahrhaft menschlicher Führung ist und diesen schließlich auch zu einem Weg zu wahrhaft menschlichem Service ausgebaut hat. Könnten wir heute vielleicht damit abschließen, dass jeder von Ihnen kurz darüber spricht, was das für Sie als Führungskraft bedeutet hat, als Führungskraft bei Meijer, als Führungskraft in einem Unternehmen, das sich zu wahrhaft menschlicher Führung verpflichtet hat. Wenn Sie an die Führungskraft denken, die Sie heute sind, was bedeutet das für Sie? Was bedeutet es für die Art und Weise, wie Sie auftreten? Was ist Ihnen daran wichtig? Josh, vielleicht beginnen wir mit Ihnen damit.
Josh Barber"
Sicher. Es läuft auf viele Beispiele hinaus, nicht wahr? Und das Beispiel innerhalb der Meijer-Kultur zu sehen, und ähnlich wie wir es heute bereits mit Truly Human Service besprochen haben, wie wir an der Spitze angefangen haben. Und das hat sich irgendwie ausgebreitet und es gab Aufregung und Interesse von der regionalen und Marktführung. Und als es dann in die Geschäfte ging, hat es wirklich gut funktioniert und geflossen. Ich würde sagen, derselbe Denkprozess für mich war, das Beispiel von leitenden Führungskräften oder meiner direkten Führung zu sehen, die den Truly Human-Standpunkt und die Gespräche haben, und das ist jetzt ein einfaches Beispiel für mich, dem ich folgen kann. Und weil es sozusagen an der Spitze beginnt, sehen wir, dass unsere Führungskräfte sich bereits so verhalten und mit den Leuten interagieren. Das Führungsteam wird in jedem Geschäft langsamer machen und mit den Teammitgliedern sprechen, sie grüßen. Sie werden sicherstellen, dass sie auch mit den Kunden sprechen. Ihr Titel oder die Qualität oder der Preis des Anzugs, den sie tragen, spielen keine Rolle, richtig? Sie werden trotzdem langsamer machen und diese menschliche Interaktion, diese menschliche Konversation führen. Ich sehe das als großartiges Beispiel und denke mir einfach: „Ja, hier möchte ich weiterarbeiten und das möchte ich auch weiterhin tun. Und das dann auch irgendwie auf meiner Seite ausleben.“
Barry:
Und, Dave, wie steht es mit dir?
Dave:
Ja, ich denke, da gibt es auch ein paar Dinge, Barry, wissen Sie, es war wirklich cool, Teil dieser Reise zu sein, nicht wahr? Vor ein paar Jahren, als wir anfingen, dachte ich nicht, dass ich so in diesen Teil involviert sein würde wie mein Team, aber es war wirklich cool zu sehen, und, wissen Sie, wie Josh erwähnte, es ist cool zu sehen, dass dies nicht einfach in einem Serviceteil besprochen wird. Und er erwähnte, wie die Führungsebene dies teilt und tut, aber wir hören es auch von unseren Unternehmenspartnern, wenn sie Programme einführen. Ich habe gehört, dass es heißt, wir müssen sicherstellen, dass wir dies im Sinne eines wirklich menschlichen Service tun, nicht wahr? Und es ist irgendwie lustig, dass man aus einer Merchandising-Perspektive nicht denkt, dass man das hören würde. Aber wir hören, dass ihnen das auch immer im Kopf herumgeht, wenn sie etwas einführen, was das Beste für den Kunden ist und einige der Dinge, die wir tun können und solche Dinge.
Ich habe die meiste Zeit der 10 Jahre hier an der Führungsreise mitgearbeitet und jetzt mit Truly Human Service, auch von meiner Seite aus. Wie arbeite ich überhaupt mit meinen Teams? Wie mache ich das, nicht nur, zu Ihrem Punkt, ich bin nicht nur ein Manager. Ich stelle auch sicher, dass sie haben, was sie brauchen, dass wir uns intern um unsere Teams kümmern, wenn wir das starten, richtig? Haben sie eine gute Work-Life-Balance? Haben sie die Werkzeuge, die sie brauchen, wissen Sie, all die Dinge, die sie brauchen, um in ihren Rollen glücklich zu sein? Und wir führen diese Gespräche und Einzelgespräche jede zweite Woche. Und wie geht es Ihnen? Was können wir für Sie tun? Brauchen Sie etwas? Ich meine, wir haben das. Ich denke, es ist jetzt einfach Teil unserer natürlichen Kultur geworden, was wir vor über 10 Jahren vielleicht noch nicht gesehen haben, richtig?
Und für uns ist es ziemlich cool zu sehen, wie unsere früheren Führungskräfte, einige unserer früheren Führungskräfte, dies teilen und wie wir von ihnen lernen und wie wir unsere Teams in die Geschäfte bringen. Und ich denke, um noch etwas zu Joshs Aussage hinzuzufügen: Es ist ziemlich cool zu sehen, wie unsere leitenden Führungskräfte die Teammitglieder im Geschäft anerkennen. Ich glaube, das haben wir noch nicht erwähnt, oder? Wir haben ein Anerkennungsprogramm, bei dem sie jeden in einem Geschäft anerkennen können, der über sich hinausgewachsen ist, sei es in seinem Geschäft, seiner Gemeinde, bei seiner Arbeit. Sie werden von ihren leitenden Führungskräften oder von ihren leitenden Führungskräften in ihrem Geschäft anerkannt, und diese Anerkennung macht diese Teams glücklich, nicht wahr? Denn es ist ein stolzer Moment, diese Münze der Anerkennung zu bekommen, nicht wahr? Und das war auch etwas wirklich Cooles, das wir gesehen haben. Und ja, für mich war es eine lustige Reise und für uns ist es wirklich aufregend, dies weiterhin zu leben und es zu teilen, wenn wir draußen im Feld sind.
Barry:
Zum Abschluss möchte ich Ihnen beiden dafür danken, dass Sie heute so viel mit uns geteilt haben. Ich habe aus erster Hand gesehen, was für großartige Führungskräfte Sie sind und was Sie Meijer bringen. Es ist wirklich beeindruckend, eine Organisation wie Meijer zu sehen, die sich diesem wahrhaft menschlichen Führungsansatz verschrieben hat und wirklich zeigen kann, dass es nicht nur um Menschen geht, sondern auch um das Geschäft, und dass es um das Geschäft geht, weil es um Menschen geht. Und das ist ein positiver Kreislauf. Ich weiß es wirklich zu schätzen, dass Sie heute Ihren Einblick in diese Sache gegeben haben, und bin gespannt, wohin ein Pionier wie Meijer dies als Nächstes führen wird. Vielen Dank also an Sie beide, dass Sie heute bei uns sind.