Raj Sisodia ist Co-Autor des Buches „Everybody Matters“ unseres CEO Bob Chapman und Mitbegründer von Conscious Capitalism.
Raj arbeitet an einem ganz besonderen Projekt, über das wir bald sprechen können, und da jedes Gespräch mit Raj aufschlussreich ist, haben wir beschlossen, das sprichwörtliche Band laufen zu lassen, um einige seiner Erkenntnisse festzuhalten.
Wir sprachen schließlich über Rajs Erfahrungen der letzten 20 Jahre oder so, insbesondere anhand einiger seiner Bücher: Firmen der Zärtlichkeit, Bewusster Kapitalismus, Everybody matters, und Die Heilungsorganisation. Rajs Karriere als Schriftsteller und Privatpersonen spiegelte den Aufstieg der Bewegung für bewusste Führung und bewusstes Wirtschaften wider, und so sprechen wir auch ein wenig über die Geschichte.
In diesem Podcast werden Sie dieses Gespräch hören. Einer der Gründe, warum es so ein wichtiges Gespräch ist, ist, dass Raj zwar ein wenig aus der Geschichte erzählt, aber gleichzeitig einen Blick auf die Gegenwart und den aktuellen Stand der bewussten Geschäftsbewegung wirft. Das wird Ihnen viel Stoff zum Nachdenken geben.
Transcript:
Raj Sisodia: Diese Arbeit war das Ergebnis jahrelanger Frustration über die Geschichte des Geschäfts und insbesondere über das Marketing oder die Art und Weise, wie Marketing betrieben wurde. Und als Marketingprofessor war das etwas, das mich persönlich stärker betroffen hat. Und ich hatte zuvor eine Reihe von Dingen getan, die wirklich meine Angst vor Marketing untersuchten oder in gewisser Weise zum Ausdruck brachten. Wir haben also eine große Studie über das Image des Marketings durchgeführt. Wir haben 2000 Menschen interviewt, Unternehmen, Unternehmensleiter und auch ganz normale Menschen, und das Ergebnis enthüllte im Grunde, was wir bereits zu wissen glaubten, nämlich dass das Vertrauen und die Glaubwürdigkeit im Marketing sehr gering waren. Wenn etwas Marketing war, bedeutete das, dass es nicht der Wahrheit entsprach. Und selbst innerhalb von Unternehmen gab es nicht viel Respekt für die Marketingfunktion. Und ich habe auch viel über die Produktivität geforscht, was ich die Produktivitätskrise des Marketings nannte: Wir gaben jedes Jahr insgesamt mehr für Marketing aus und die Gesamtindikatoren gingen zurück. Die Kundenzufriedenheit war niedrig und hatte ein Plateau erreicht. Die Kundentreue war stark gesunken. Das Kundenvertrauen war sogar noch weiter gesunken. Obwohl die Ausgaben Jahr für Jahr stiegen, schätzten wir damals, dass wir insgesamt eine Billion Dollar pro Jahr für Marketing ausgaben. Wenn man alles zusammenzählt, Anzeigen und Coupons und Junk-Mail und Verkäufe und all das Zeug. Das ist also Marketing; das ist kein persönlicher Verkauf, das ist nicht inbegriffen. Wissen Sie, das sind wahrscheinlich noch einmal eine Billion Dollar, was mehr war als das BIP Indiens in diesem Jahr. Das hat mich wirklich beeindruckt, dass eine Milliarde Menschen von weniger leben, als wir hier für Anzeigen, Coupons und Junk-Mail ausgeben. Und in dieser Studie fanden wir heraus, was wir davon haben? Für Kunden, Unternehmen und die Gesellschaft, und wir kamen im Grunde zu dem Schluss, dass wir nicht viel davon hatten. Tatsächlich hatten wir viele negative Auswirkungen. Und so organisierte ich dann eine Konferenz mit dem Titel „Braucht Marketing eine Reform?“ in Boston. Und es war eine eintägige Konferenz und wir hatten alle führenden Wissenschaftler dabei. Das war 2004.
Wir haben das Treffen der American Marketing Association in Boston, und deshalb habe ich am Ende dieser Konferenz einfach eine eintägige Veranstaltung hinzugefügt, weil alle Marketingkolumnen hier waren und ich wollte, dass sie sich mit dieser Frage befassen. Ist Marketing in unserem Bereich, in dieser Disziplin, in diesem Beruf, wo alle anderen im Laufe der Zeit mehr mit weniger erreichen und wir im Laufe der Zeit weniger mit mehr erreichen, grundlegend kaputt? Wir geben mehr aus und erzielen schlechtere Ergebnisse. Und wir haben wahrscheinlich einen negativen Einfluss auf die Gesellschaft. Wir verursachen Fettleibigkeit und, wissen Sie, Überkonsum und Angstzustände und Depressionen und nutzen die Körper von Frauen, um Produkte zu verkaufen. Und wissen Sie, ich konnte all die Nachteile sehen, über die niemand spricht. Sehr wenige Menschen konzentrieren sich auf diese Dinge. Und wir hatten ungefähr 20 Redner bei dieser Veranstaltung, die im Wesentlichen zu dem Schluss kamen, dass tatsächlich etwas grundlegend falsch läuft und wir von Grund auf neu überdenken müssen, was der Zweck des Marketings ist. Warum sind wir hier? Was tun wir? Warum tun wir, was wir tun?
Und dann haben wir ein Buch zu diesem Thema veröffentlicht. Also, mit dem gleichen Titel: Muss das Marketing reformiert werden? Im Grunde eine Sammlung von Aufsätzen verschiedener Wissenschaftler, darunter auch ich selbst und mein Co-Autor und Mitherausgeber Jag Sheth. Und das alles führte dann zu der Frage, was wir anders machen? Wie können wir das ändern? Und ich hatte eine negative Einstellung. Wissen Sie, was daraus wurde? Firmen der Zärtlichkeit hatte vorher wirklich viele Namen und viele Leben. Es begann an einem viel dunkleren Ort. Ich glaube, ich habe es einmal Marketing-Fehlverhalten genannt. Dann nannte ich es die Schande des Marketings, ein Ausdruck, den Drucker in Bezug auf die Verbraucherbewegung verwendete. Aber ich konzentrierte mich auf all meine Forschung, die alles zeigte, was am Marketing dysfunktional war. Und ich hatte ungefähr ein Dutzend oder so akademische Artikel über dieses Team geschrieben.
Ich wollte all diese Arbeit in einem Buch zusammenfassen, in dem ich sagen werde, dass Marketing im Grunde kaputt ist. Und das andere Buch Muss das Marketing reformiert werden? war ein redigiertes Buch. Aber das hier sollte ein Buch mit Autorenschaft werden, richtig? Das war also der Unterschied. Aber wie gesagt, ich steckte in dieser negativen Denkweise fest. Und ich war nicht stolz auf meinen Beruf. Tatsächlich schämte ich mich dafür. Wenn ich es also die Schande des Marketings nenne, war es eigentlich meine eigene Schande, denn in gewisser Weise hatte ich nicht das Gefühl, einen edlen Beruf auszuüben. Ich war nicht stolz darauf, zu sagen, dass ich Marketingprofessor bin. Die Welt braucht nicht unbedingt mehr Marketingprofessoren oder Marketingfachleute. Ja, es gibt viele Berufe, die sich selbst rechtfertigen. Ich hatte nicht das Gefühl, dass dieser einer davon war, und es half auch nicht, dass mein Vater einen Doktortitel in Agrarwissenschaften und Pflanzengenetik hatte. Er tat also eindeutig etwas Neues. Er versuchte, mit seiner Ausbildung und seinem Beruf den Welthunger zu bekämpfen. Und ich versuchte nur, die Leute von mehr Kram abhängig zu machen, wissen Sie? Im Wesentlichen größtenteils, richtig? Und das habe ich, wissen Sie, in unserem Dialog am Laufen. Und so suchte ich, ohne es zu merken, nach einem Sinn. Ich suchte nach einem Lebenszweck, aber damals hatten wir nicht wirklich die Sprache dafür. Es war nicht weit verbreitet oder üblich, über diese Dinge zu sprechen. Wissen Sie, 2004, 5-6, aber ich hatte einen Hunger in mir und es war auch so um die Lebensmitte, wissen Sie, für mich. Die Lebensmitte ist eine Zeit der sogenannten Midlife-Crisis, richtig? Das war ein paar Jahre davor. Das ist, wenn man diese tiefe Unzufriedenheit mit seinem Leben und dem Status Quo hat und mit dem, was bis davor in Ordnung schien, ja, man baut seine Karriere auf und bekommt Veröffentlichungen. Man wird befördert und weiß, dass man weitermacht, aber dann sagt man sich, ist es das? Ich meine, welche Auswirkungen hat das alles? Und kann ich mir vorstellen, das noch 40 weitere Jahre zu machen? Und das konnte ich nicht.
Wissen Sie, ich dachte. Ich hatte keine Inspiration und war in meinem Beruf und meiner Arbeit ziemlich unglücklich. Aber ich hatte eine negative Einstellung. Und wollte eine umfassende Anklage gegen diesen ganzen Beruf erheben. Aber dann sollte mein Mentor Jag Sheth auch mein Co-Autor werden. Ich meine, er war praktisch bei allem mein Co-Autor. Er sah sich meinen Vorschlag an und sagte: Raj, weißt du, das ist zu negativ, weißt du? Wir müssen uns auf die Lösung konzentrieren. Die Leute wollen von Lösungen hören, nicht von Problemen. Und ich war so in die Probleme vertieft. Und am Ende jedes Artikels hatten wir einen kleinen Abschnitt darüber, was wir besser machen könnten. Aber der Fokus lag auf dem Problem, richtig? Das war also ein großes Aha-Erlebnis für mich, weil ich sagte: OK, lasst uns das umdrehen. Und dann begann ich, die positive Seite zu sehen. Ich sagte: OK. Das ist also das Problem. Wir geben so viel aus und erzielen lausige Ergebnisse. Was ist die Alternative? Was ist das Gegenteil davon? Dass wir nicht viel ausgeben und viel bessere Ergebnisse erzielen? Wir verschwenden kein Geld. Wir sind effizient und effektiv mit den Ressourcen, wie es sein muss. Das sollten wir sein, und wir schaffen höhere Zufriedenheit und höhere Loyalität und höheres Vertrauen, was man mit Marketing-Dollars nicht kaufen kann. Vertrauen kann man nicht kaufen, oder? Man muss es sich verdienen. Und so hat sich das geändert. Und für eine Weile war der Arbeitstitel Auf der Suche nach Marketing-Exzellenz. Und wir suchten nach Unternehmen, die Marketing-Exzellenz verkörperten, was bedeutet, dass sie nicht viel Geld ausgaben. Und dennoch ein herausragendes Maß an Kundentreue zeigten. Also begannen wir, nach Unternehmen zu suchen, die in dieses Schema passten, und hatten zunächst etwa fünf oder sechs, die wir identifizierten. Und dann begannen wir, sie genauer zu betrachten, und dann erkannten wir, dass da eine tiefere Geschichte dahintersteckt. Es sind nicht nur die Kunden, sondern auch die Mitarbeiter, die diesen Unternehmen treu sind und ihnen vertrauen, und die Lieferanten, die eine langfristige Beziehung zu ihnen haben, und die Gemeinschaften, die sie annehmen. Wir entdeckten also, dass es in diesen Unternehmen eine Stakeholder-Orientierung gab, dass man nicht nur die Kunden isolieren kann, die sich nur um den Kunden kümmern und sich um niemanden sonst kümmern. Sie wissen, dass diese Dinge zusammengehören. Letztendlich ist Kundenzufriedenheit ohne Mitarbeiterzufriedenheit sehr schwer zu erreichen, nicht wahr? Und ohne gute Lieferanten usw. Das begann also, den Blickwinkel zu erweitern, als wir uns die Unternehmen ansahen, die wir gefunden hatten. Und dann versuchten wir, mehr darüber zu verstehen, was sie antreibt, also warum sich Kunden, Mitarbeiter und alle anderen zu diesen Unternehmen hingezogen fühlen und ihnen verbunden sind. Und dann kamen wir auf die Idee von Zielsetzung und Werten, dass es eine Übereinstimmung in Zielsetzung und Werten gab, die zu einem Magneten wurde, der all diese Stakeholder zum Unternehmen zog und ein viel stärkeres Ökosystem schuf, das viel enger miteinander verbunden war, wissen Sie. Es war viel mehr ein enges Netzwerk. In gewisser Weise gibt es viel höhere Kundentreue, Mitarbeitertreue usw. Und diese Dinge muss man nicht kaufen. Wissen Sie, man muss die Leute nicht bestechen, damit sie loyal sind. Sie sind einfach loyal, weil sie an das glauben, was Sie zu tun versuchen.
Das war jedenfalls der Hintergrund und so ging es von Marketing Malpractices über The Shame of Marketing bis hin zu A Search of Marketing Excellence. Ich glaube, zwischendurch nannten wir es Share of Heart. Denn das waren Unternehmen, die jeder mochte. Aber dann bekamen wir Widerstand von einem Redakteur bei einem der Verlage, der sagte, wissen Sie, beim Marketing ginge es um Share of Market, und dann wurde daraus Share of Wallet, und jetzt wollen wir Share of Heart, wissen Sie. Wo endet das? Wird es Share of Your Soul, wissen Sie? Also kam ich auf diesen Namen, Firmen der Zärtlichkeit, und letztendlich war es für mich ein Wendepunkt in meinem Leben. Nicht am Anfang. Nicht als ich mit der Recherche begann, sondern mittendrin, als ich einige der Geschichten dieser Unternehmen schrieb, und ich war buchstäblich zu Tränen gerührt, was sehr, sehr schockierend war, denn ich hatte davor Jahrzehnte lang nicht geweint, vielleicht 20 Jahre. Und plötzlich rührten mich nur die Geschichten einiger Unternehmen zu Tränen. Ich glaube, es war UPS, damals schrieb ich über etwas, das sie für eine Mitarbeiterin getan hatten, nämlich die Frau eines verstorbenen Mitarbeiters, und wie sie ihr Leben wieder in den Griff bekamen. Und das sagte mir etwas.
Wissen Sie, hier geht es um etwas Bedeutsames, das mir sehr viel bedeutet. Tränen sind ein Zeichen für etwas, das wirklich wichtig ist, nicht wahr? Und ich sagte, wenn es mir wichtig ist, weiß ich, dass es auch anderen wichtig ist. Vielleicht nicht jedem, aber das ist etwas, das jetzt plötzlich mein Herz berührt, das in den 20 Jahren davor in meiner Karriere geschlummert hatte, nicht wahr? Mein Herz war nie Teil meiner Arbeit. Meine Arbeit, wie ich jetzt sage, drehte sich nur um meinen Kopf, den Kopf und den Geldbeutel, nicht wahr? Alles drehte sich um die Theorien und die Zahlen und die Rahmenbedingungen. Und letztendlich drehte sich alles um das Endergebnis. Und das Umgehen des Menschlichen dazwischen, und so war jetzt plötzlich mein Herz damit verbunden.
Ich war zu Freudentränen gerührt. Ich war vorher wütend, frustriert und enttäuscht. Aber jetzt hatte ich plötzlich Freudentränen. Mein Herz wurde lebendig und schließlich auch mein Geist, richtig? Ich war zum ersten Mal inspiriert. Zum ersten Mal war ich berührt und von meiner Arbeit inspiriert, und das ist ein starkes Gefühl. Und ich sagte, ich will das nicht loslassen, wissen Sie? Ich wusste nicht, dass ich das haben könnte. Und ich will diesen Weg gehen und erkunden, was das im Kontext von Arbeit und Geschäft bedeutet. In diesem Moment hatte ich das Gefühl, dass meine Bestimmung mich irgendwie gefunden hatte, obwohl ich nicht aktiv auf der Suche war. Bewusst suchte ich nicht, aber wissen Sie, in gewisser Weise war ich es, weil ich mir alles angesehen hatte, was mir das Herz brach. Über meine Arbeit davor spricht Andrew Harvey darüber, seinem Herzschmerz zu folgen, dem, was einem Schmerzen bereitet, aber andere Menschen sind davon nicht berührt. Und ich war eine Weile an diesem Punkt und dann gibt es da noch die andere Seite: Folge deinem Glück oder entdecke dein Glück. Was macht dir Freude, das ist normalerweise die Lösung für diesen Kummer, nicht wahr? Also habe ich jetzt den anderen Teil dessen gefunden, von dem Joseph Campbell spricht: Folge deinem Glück. Und zwischen diesen beiden liegt dein Ziel. Lindere dieses Leiden und bringe mehr von dieser Freude. Und so wurde mir sehr klar, dass das für den Rest meines Lebens das war. Ich brauchte eine Weile, um herauszufinden, ob ich dazu in der Lage sein würde, was ich tun würde oder wollte. Denn wissen Sie, anfangs stieß ich nicht auf viel Resonanz, wenn ich mit Leuten sprach, weil sie immer noch in ihrer alten Denkweise feststeckten, nicht wahr? Und es war ihnen egal. Aber als ich John Mackey traf, änderte sich wirklich alles.
Brent Stewart: Das war es, was ich Sie fragen wollte. Wie, schätze ich, Bewusster Kapitalismus in der Zusammenarbeit mit John Mackey, gab Ihnen mehr einen Kanal zur Expansion, aber Ihr Denken war bereits mit Firmen der Zärtlichkeit. Es gab Ihnen auch eine Art Sprachrohr, denn John war eine sehr bekannte Person und Whole Foods ist ein sehr bekanntes Unternehmen. Wie hat das die Dinge für Sie verändert? Diese ganze Übung und dieser ganze Prozess?
Raj: Nun, wissen Sie, es ist so, als würde man seinen Stamm entdecken, nicht wahr? Ich meine, man denkt, man ist allein und kennt einen Außenseiter und so weiter, was ich in vielerlei Hinsicht war. Ich war es sicherlich in meiner akademischen Gemeinschaft und an der Universität. Aber als ich John traf, und er hatte das Buch gelesen und Kontakt aufgenommen, und ich übernachtete bei ihm in Austin, und am Ende, bei unserem Abendessen, teilte ich meine Mindmap mit ihm, die ich das Institute for New Capitalism oder INC nannte. Ich sagte John, ich möchte den Rest meines Lebens dieser Vision dieser Geschäftsgeschichte widmen, die mir nie beigebracht wurde, und ich wusste nicht, dass es möglich ist, dass dies nicht nur erfolgreich ist, sondern auf einem noch höheren Niveau erfolgreich ist. Und ich möchte das tiefer verstehen. Ich möchte das den Studenten näherbringen, den leitenden CEOs und so weiter. Und dann sah er sich meine Mindmap an und sagte, das ist genau meine Vision. Aber ich mag den Ausdruck „Bewusster Kapitalismus“. Und so beschlossen wir, ein paar Monate später, im Februar 2008, eine Klausur auf seiner Ranch abzuhalten. Zu dieser Klausur luden wir jeweils etwa ein halbes Dutzend Leute ein und am Ende der drei oder vier Tage sagten wir: „OK, lasst uns versuchen, eine Bewegung in dieser Richtung zu starten.“ Im Oktober hielten wir unsere erste Konferenz ab und das führte dazu, dass alle möglichen Leute von dieser Idee angezogen wurden, die in ihrem eigenen Leben eher Einzelgänger waren, ihr eigenes Ding machten und Außenseiter in ihrer Branche waren, wissen Sie, sie versuchten, mit diesen Werten zu arbeiten. Und es gab ihnen das Gefühl: „Wow, da ist eine Gemeinschaft. Da ist ein Stamm, da ist eine Denkweise, wissen Sie?“
Und Firmen der Zärtlichkeit war ein wichtiger Teil davon, denn wie John sagte, als ich ihn traf, sagte er, ich dachte, wir wären das einzige seltsame Unternehmen, aber die 28 von ihnen in Ihrem Buch, wissen Sie, sind in gewisser Weise mit diesen Dingen verbunden. Und so fühlte er sich auf seiner eigenen Reise einsam, als er mit sogenannten normalen CEOs zu tun hatte. Wissen Sie, er fühlte sich wie ein Fisch auf dem Trockenen, als würden sie nicht ihre Sprache sprechen. Ihm waren die gleichen Dinge nicht wichtig wie ihnen. Und so gab uns das das Gefühl, nicht allein zu sein. Und wir sind Teil dieser Gemeinschaft unglaublicher Menschen und sie leiten sehr erfolgreiche Unternehmen und sie tun es mit Herz, wissen Sie, und mit Leidenschaft und Zielstrebigkeit und all diesen Dingen. Und so war es zutiefst bestätigend. Es war zutiefst freudig. Ich meine, ich war noch nie so fröhlich wie in diesen drei Tagen dieser ersten Konferenz, wissen Sie, es war wie ein Liebesfest. Ich meine, man konnte das Lächeln einfach nicht aus unseren Gesichtern wischen. Wissen Sie, es war einfach sehr inspirierend und gleichzeitig sehr herzerwärmend. Also ja, sie haben definitiv gespendet. Und als die Bewegung dann wuchs, wurde sicherlich eine Plattform geschaffen, um diese Ideen zu verbreiten. Und zwar nicht nur auf eine kleine Anzahl von Unternehmen und eine Ausnahme zu beschränken, sondern letztendlich ist es unser Ziel, dies zur Standardmentalität zu machen.
Brent: Ja, Raj. Etwas, das ich mich gefragt habe, als ich über all das nachgedacht habe, und ich weiß nicht, ob Sie das schon einmal gefragt wurden oder ob Sie darüber nachgedacht haben, aber wie denken Sie, dass Ihr Weg, oder zumindest Ihr Weg bis zu diesem Punkt, mit der amerikanischen Gesellschaft und Geschäftskultur übereinstimmt. Wissen Sie, ich habe Sie schon oft sprechen hören und ich habe Sie darüber sprechen hören, wie sich in den 80er Jahren vieles in der Wirtschaft verändert hat, als der Fokus auf Aktionäre und Aktionärsherrschaft gerichtet wurde. Vieles in unserem Denken von vor den 80ern bis heute, vieles in unserem Denken vor den 80ern und dann in den 80ern, hat sich geändert. In Bezug darauf, dass Sie an diesen Punkt gekommen sind, an dem Bewusster Kapitalismus Das Buch „Conscious Capitalism“ wurde geschrieben, die Bewegung wurde ins Leben gerufen. Glauben Sie, dass es da Parallelen gibt? Glauben Sie, dass die Menschen für diese Stimme bereit waren, weil sie aus ihrer Obsession mit Shareholder Value und Aktionärsüberlegenheit herausgekommen sind? Sehen Sie da etwas?
Raj: Ja, ich denke schon. Wissen Sie, ich bin 1981 als Erwachsener in dieses Land gekommen. Ich war schon ein paar Jahre als Kind hier, aber 1981 kam ich in das PhD-Programm an der Columbia University in New York. Das war der Beginn des Jahrzehnts der Gier, wie es später bekannt wurde, nicht wahr, im Film Wall Street, in dieser berühmten Rede, Gier ist gut. Wissen Sie, Gier ist das, was die Welt am Laufen hält. Und es war auch der Beginn der Reise für Jack Welch, unseren CEO von General Electric. Und er war so etwas wie das Aushängeschild für die ganze Aktionärsprimat-Mentalität in der Wirtschaft, die sich in den 70er Jahren entwickelt hatte. Sie wissen, es gab Milton Friedmans Essay von 1971. Sie hatten 1976 eine Menge akademischer Arbeiten. Die Prinzipal-Agent-Theorie und so weiter, und einige Unternehmen begannen, so zu werden. Aber dann, wissen Sie, schuf Jack Welch im Wesentlichen die Vorlage, die sich vollständig darauf konzentrierte, und wurde nach seinen eigenen Maßstäben enorm erfolgreich. Sie wollten das wertvollste Unternehmen der Welt schaffen, und als er 20 in den Ruhestand ging, war GE das wertvollste Unternehmen der Welt. Wie er das geschafft hat und wie nachhaltig es war, ist eine andere Frage. Wie viel menschliches Leid war damit verbunden? Wie viele Hunderttausende Menschen verloren ihren Arbeitsplatz? Wie oft, wissen Sie, 2001 oder so, wurden sie von der US-Regierung verschiedener Vergehen für schuldig befunden? Sie wissen schon, von der Bestechung von Beamten des Verteidigungsministeriums über die Entsorgung von Chemikalien bis hin zu Preisabsprachen usw. Ich meine, sie haben das alles in gewisser Weise als Geschäftskosten getan, nur um mehr Geld zu verdienen. Und letztendlich hat er ein Kartenhaus gebaut. Und da war auch viel sogenannte kreative Buchführung dabei. Und massive Aktienrückkäufe. Die Führungskräfte wurden enorm bereichert, alles unter der Annahme, dass unser System funktioniert, weil jeder auf seinen eigenen Vorteil bedacht ist und Gier gut ist. Und wenn es nicht funktioniert, muss man die Gier einfach noch weiter verstärken. Man muss es einfach mehr ums Geld gehen lassen, und letztendlich haben wir erkannt, dass das ziemlich hohl war, nicht wahr? Und gleichzeitig begann man, die Einkommensungleichheit zu sehen, die Kluft begann dramatisch zu wachsen. Die Löhne der Arbeiter waren seit den 1600er Jahren im Wesentlichen gleich geblieben, die Gehälter der Führungskräfte lagen bei 1970 %. Das waren alles Zwänge, die sich in den 1000ern und 80ern unter der Oberfläche aufgebaut haben. In den 90ern gab es dann natürlich das ganze .com-Phänomen, das der Wirtschaft einen weiteren Schub gab. Aber Ende der 90er Jahre, im Jahr 90, platzte die .com-Blase und Jack Welchs Amtszeit endete. Ich denke, wir erreichten die Grenzen und begannen, die Schattenseiten davon zu sehen, und die Leute begannen, Fragen zu stellen. Ist das der richtige Weg? Ist das der beste Weg?
Und ich denke, was auch Ende der 80er passierte, also, wissen Sie, er begann 81. Wenn Sie sich das Ende der 80er ansehen, war 1989 der Beginn der Wende. Es war ein Wendepunkt, glaube ich, in Zeit der Zärtlichkeit, wir bezeichnen es tatsächlich als den Beginn des Zeitalters der Transzendenz. Dass es einen grundlegenden Wandel in der Gesellschaft gab, insbesondere in der amerikanischen Gesellschaft. Aber davor befanden wir uns in diesem Zeitalter des Wissens. Wissen Sie, wir hatten natürlich zuerst das Zeitalter – ich versuche mich zu erinnern, wie wir es nannten, als die USA gegründet wurden –, ich glaube, das Zeitalter der Ermächtigung, des Wissens und jetzt das Zeitalter der Transzendenz. Was geschah also 1989? Die Berliner Mauer fiel, richtig? Das war also das Ende der entscheidenden Debatte des 20. Jahrhunderts zwischen diesen konkurrierenden Arten der Gesellschaftsorganisation, freien Märkten und freien Menschen versus Kommunismus, Diktaturen, Sozialismus usw. Es war auch das Jahr, in dem das World Wide Web erfunden wurde, das Internet. Das Internet existierte bereits, aber das World Wide Web wurde 89 erfunden, was die Gesellschaft grundlegend verändern und den Zugang zu Informationen und Kommunikation demokratisieren sollte. Es war auch das erste Jahr, in dem mehr Frauen als Männer an der Universität waren, als Hochschulabsolventen. Insgesamt waren die Einschreibungen bereits von Frauen übertroffen, aber wenn man sich die Gesamtzahl der Absolventen ansieht, stellt man fest, dass in diesem Jahr mehr Frauen als Männer angefangen haben. Und diese Zahl hat sich im Laufe der Zeit immer mehr zugunsten der Frauen verschoben, und so begannen wir, die Keime dafür zu sehen, dass mehr weibliche Energie in die Welt, in die Geschäftswelt und in die Führungswelt, kam. Es war auch das Jahr der Ölpest der Exxon Valdez und des Erwachens eines Umweltbewusstseins in einem Ausmaß, wie wir es noch nie zuvor erlebt hatten. Und es gab noch eine Reihe anderer Dinge. Es war auch das Jahr, in dem das Durchschnittsalter der Erwachsenen in den Vereinigten Staaten die Zahl 40 überschritt. Wir hatten also mehr Menschen, mehr Erwachsene über 40 als unter 40, und XNUMX ist die Lebensmitte, richtig? Was passiert also, wenn Menschen diese Schwelle erreichen? Viele Menschen beginnen, nach Sinn und Zweck zu hungern. Die Midlife-Crisis ist eine Sinn- und Zweckkrise, so wie es bei mir der Fall war, nicht wahr? Man beginnt sich zu fragen, ob das alles ist? Ich bin nicht mehr zufrieden. Vor einem Jahr war ich zufrieden. Jetzt bin ich nicht zufrieden, weil ich vom Leben mehr und tiefere Dinge erwarte. Und so kamen alle diese Faktoren in diesem außergewöhnlichen Jahr zusammen.
Und ich glaube, das war der Beginn dessen, was wir das Zeitalter der Transzendenz nennen, das über das Materielle, Egoistische, Engstirnige, die Art von Homo-oeconomicus-Annahmen darüber hinausgeht, was uns als Menschen wichtig ist. Es geht nur noch darum, wie viel davon für mich dabei herausspringt. Wie kann ich das, was ich materiell davon habe, maximieren? Die Menschen beginnen, mehr vom Leben zu erwarten. Und ich glaube, wir beginnen eine Phase, die langsam, aber mit der Zeit beginnt, in der man in sehr kurzer Zeit eine große Entwicklung beobachten kann. Man sieht zum Beispiel die Schwulenrechte, man sieht das Ende der Apartheid. Ein paar Jahre später sieht man das Ende des Kommunismus, nicht wahr? Frauenrechte usw. All diese Dinge beginnen sich in der Gesellschaft schnell zu ändern. Ich glaube also, wir befinden uns in einer Phase des zunehmenden Bewusstseins. Das begann, wie ich sagte, in den frühen 90ern, aber dann noch mehr in den 2000ern usw., besonders jetzt, als das World Wide Web verfügbar wurde und die Leute einander finden konnten und kleine Bewegungen sich dank der Technologie zu etwas Größerem zusammenschließen konnten. Ich denke also, dass es diese großen Veränderungen in der Gesellschaft gab und das Paradigma, dass Geld, Shareholder Value und Profit das Einzige waren, an seine Grenzen stieß. Und die Leute suchten nach anderen Ideen. Damals begann man, die soziale Verantwortung von Unternehmen zu sehen und sich für Gewinnmaximierung und bewussten Kapitalismus zu entscheiden, und viele dieser Ideen begannen, wissen Sie, in diesem Zeitraum stärker in den Vordergrund zu treten. Ich denke also, dass da etwas passierte, und wenn man zurückblickt, sieht man, dass in den 30 Jahren seit 1989 enorme Fortschritte erzielt wurden, nicht wahr?
Und was jetzt? Wir befinden uns ungefähr im Jahr 2020. Nach 30 Jahren des Fortschritts sehen wir nun die Gegenreaktion. Wissen Sie, was passiert, wenn der Status quo bedroht ist? Die bestehende Ordnung, die bestehende Denkweise über das Geschäft, über das Leben, über die Machtstruktur und all das wird durch einige neue Ideen bedroht. Anfangs werden diese neuen Ideen als Randerscheinung abgetan. Aber wenn sie anfangen, an Zugkraft zu gewinnen, entstehen als Nächstes mehrere Ströme, die sich zu einer Art Fluss vereinigen. Dann beginnt man zu sehen, wie das Etablierte, das System, in gewisser Weise versucht, das abzulehnen, nicht wahr? Ich vergleiche es mit „Das Imperium schlägt zurück“ in Star Wars. Und dann gibt es all diese Veränderungen, die Macht erwacht, ein Neuanfang, und jetzt ist es wie ein Knall. Und so kommt es zu Veränderungen in der Gesellschaft, nicht wahr? Es geschieht nicht in einer linearen Aufwärtsprojektion. Es geht so und dann gleitet es zurück, wissen Sie, und beginnt dann eine andere Flugbahn, die, wie ich denke, die längerfristige Geschichte davon ist. Ich denke, wir machen gerade ein bisschen was davon durch. Wissen Sie, und es stimmt, dass manche Ideen zu weit gehen können, nicht wahr? Jede Stärke wird also zu einer Schwäche, wenn sie vorbei ist, Mann. Es ist also möglich, manche Ideen rund um Vielfalt und Inklusion und ESG zu weit zu treiben, nicht wahr? Und sie unvernünftig zu machen. Und ich denke, vielleicht gab es etwas davon, das die Gegenreaktion anheizt. Aber ich denke, die Gegenreaktion ist sogar davon unabhängig, weil die Leute den Status quo schützen wollen, der ihnen für manche Leute sehr gut gedient hat.
Brent: Welche Rolle spielt Private Equity Ihrer Meinung nach dabei? Ist das Teil der Gegenreaktion oder ist das nur eine neue Art, das Rad aus den 80er Jahren neu zu erfinden?
Raj: Ja. Private Equity ist sehr stark von der Welchium-Denkweise geprägt, nicht wahr? Unternehmen werden als reine Handelsware betrachtet, als austauschbare Teile, die man kauft und verkauft, repariert und wieder verkauft. Es geht nur ums Geld. Ich meine, es geht einzig und allein ums Geld. Die meisten verfolgen keinen Zweck. Nun gibt es einige Private Equity-Unternehmen, die beginnen, einige Elemente davon einzubringen, wie KKR, wissen Sie, mit Mitarbeiterbeteiligung, und Pete Stravros und einige andere, aber größtenteils geht es bei Private Equity meiner Meinung nach nur um wirtschaftliche Effizienz, wie sie es sehen, und darum, überdurchschnittliche Renditen für die Eigentümer zu erzielen, durch Finanztechnik, durch Kürzungen, Zerkleinerungen, Verkäufe, Personalabbau, was auch immer sie tun müssen. Aber sie sehen das Unternehmen nicht als Organismus, als etwas, das eine Seele hat, wissen Sie, das einen Zweck hat, das Leben hat, sondern sie sehen es einfach als das, wissen Sie, es ist eine Art anorganische Handelsware, finde ich. Aber es gibt Möglichkeiten, das zu tun. Ich denke, das, was Kyle getan und in gewisser Weise funktioniert hat, was Forsyth Capital getan hat, war anders.
Brent: Nun, das bringt uns zu Barry-Wehmiller. Und als Sie Bob Chapman trafen und gefragt wurden, ob Sie Co-Autor von werden möchten, Everybody matters,, das war ein paar Jahre nach Bewusster Kapitalismus und ein paar Jahre nach der Gründung der Organisation Conscious Capitalism. Ich glaube, Sie waren zunächst etwas skeptisch, als man Sie fragte, ob Sie Bobs Co-Autor werden möchten, aber das war der nächste Schritt in Ihrem Leben. Lassen Sie uns also kurz darüber sprechen.
Raj: Ja, also Bewusster Kapitalismus, das Buch, war gerade im Jahr 2013 erschienen. Und ich glaube, Bob hat mich ein paar Monate später angesprochen, wissen Sie, im Juli desselben Jahres. Ich glaube, es war nicht allzu lange nach dem Erscheinen des Buches, und da ich nicht viel über Barry-Wehmiller wusste, dachte ich, das ist vielleicht ein gutes Beispiel oder ein weiteres Beispiel für das, worüber wir bereits geschrieben haben. Und so war meine erste Reaktion, ohne viel zu wissen, also, na ja, klingt, als wäre es ein wunderbares Unternehmen, aber wir können ja nicht jedem wunderbaren Unternehmen ein ganzes Buch widmen, oder? Ich meine, das ist es, wir haben bereits über diese Ideen geschrieben. Dann sagte Bob natürlich, warum kommst du nicht vorbei und sieh es dir an? Und so ging ich hin, ohne zu erwarten, etwas anderes zu sehen als das, was ich bereits studiert und worüber ich bereits geschrieben hatte, aber dieser erste zweitägige Ausflug öffnete mir wirklich die Augen und bescherte mir zwei Aha-Erlebnisse in Bezug auf Zielstrebigkeit und Führung.
Brent: Warst du bei Phillips? War das deine erste Reise?
Raj: Ich glaube, ich war an zwei Standorten. Ich glaube, Phillips und Green Bay oder so. Ich habe zwei Unternehmen besucht, zwei Standorte, und so hat sich mein Blick auf beide erweitert. Wie denken wir dann über Führung und wie denken wir über Sinn? Also, zunächst einmal, wissen Sie, wir hatten über Sinn meist im Vorfeld dessen nachgedacht, was man für den Kunden tut. Man hat also einen Sinn, man versucht, ein Problem in der Welt zu lösen. Meistens ist das ein Kundenproblem. Aber dann kommt man zu Barry-Wehmiller und sie sagen, unser Sinn sind unsere Leute und wir messen Erfolg daran, wie wir das Leben der Leute beeinflussen. Und wissen Sie, die Maschinen, die wir bauen, sind, wissen Sie, das ist fast, fast ein nachträglicher Einfall, das ist wie der Wirtschaftsmotor, damit wir den Leuten ein besseres Leben bieten können. Das war also eine andere Sichtweise auf Sinn. Und ich begann darüber nachzudenken. Wow, das ist ein zweiter Motor. Es ist wie ein Flugzeug mit zwei Motoren, richtig? Es gibt einen Menschenmotor und einen Produktmotor. Wir konzentrieren uns nur auf den Produktmotor. Diese Unternehmen haben ihre Mitarbeiter zwar wie Anteilseigner behandelt, aber das war nicht ihr Zweck. Ihr Zweck war immer extern. Und ich erkenne an, dass es möglich ist, einen Zweck zu haben, der auch intern ist, nicht wahr? Und wenn man sich zwischen diesen beiden entscheiden müsste, dann sollten letztlich die Menschen wichtiger sein, nicht wahr? Denn man kann kein Unternehmen haben, das einen globalen Zweck da draußen in der Welt hat, aber ein miserabler Arbeitsplatz ist. Ob dieses Leiden im Unternehmen, während sie etwas Großartiges für die Kunden tun. Ich meine, das ist nicht in Ordnung. Man muss wissen, Wohltätigkeit beginnt zu Hause, wenn Fürsorge zu Hause beginnt. Und so kann und sollte die Idee, dass der Zweck vielfältig sein kann und sollte, und jedes Unternehmen sollte einen menschenzentrierten Zweck haben, zusätzlich zu idealerweise auch einem externen Zweck.
Und mit der Zeit ist mir klar geworden, dass es bei diesem externen Zweck in manchen Unternehmen auch um den Lieferanten gehen kann, nicht wahr? Wenn Sie ein Unternehmen sind wie einige dieser Schokoladen- und Kaffeehersteller, denen der faire Handel am Herzen liegt und denen es darum geht, sicherzustellen, dass die Bauern in Äthiopien oder Kolumbien ein menschenwürdiges Leben haben und nicht ausgebeutet werden, dann ist ihr Zweck sehr stark in der Lieferkette verwurzelt und nicht so sehr beim Kunden, nicht wahr? Oder Ihr Ziel kann wie bei Patagonia mit dem Planeten im Zusammenhang stehen und ganz in der Rettung unseres eigenen Planeten verankert sein. Einige Zwecke könnten in der Gemeinschaft liegen, daher war die Erweiterung des Blickwinkels auf die Zweckmäßigkeit eine große Sache, und bei der anderen ging es um Führung. Die Führung, an die ich gedacht habe, konzentriert sich in erster Linie auf das, was bei der Arbeit passiert, richtig? Sie schaffen bewusste Führungskräfte, damit die Menschen bei der Arbeit ein wunderbares Erlebnis haben. Sie sind engagiert, wissen Sie, innovativ, kreativ, leidenschaftlich und all das. Die Idee bei Barry-Wehmiller ist jedoch, dass unsere Art zu führen, die Lebensweise der Menschen und damit auch ihre Familien und Kinder beeinflusst. All das. Daran habe ich nicht gedacht. Dies war bis dahin nicht Gegenstand unserer Forschung. Es kann zwar sein, dass man einen sinnvollen Arbeitsplatz hat, aber dann leiden die Leute unter dem Burnout, verbringen ihre ganze Zeit dort und leiden unter ihren Kindern. Es gibt viele Möglichkeiten, wie man die Verbindung zu diesem Arbeitsplatz trennen kann. Die Idee von Führung als Verantwortung für die uns anvertrauten Leben war ein tieferes Konzept und eine tiefere Konzeptualisierung des Themas Führung. Und dann war da natürlich meine Erfahrung, mit den Leuten zusammen zu sein und ihnen eine einfache Frage zu stellen, wie etwa: „Erzählen Sie mir, wie sich Ihr Leben geändert hat, nachdem dieses Unternehmen von Barry-Wehmiller übernommen wurde“, und allein diese Frage löste Tränen in den Augen aus, mehrere Leute im Raum hatten plötzlich Tränen in den Augen. Und es war ein Schock, weil ich dachte: Wow, das sind größtenteils Arbeiter mittleren Alters, nicht wahr? Man erwartet nicht, dass sie so verletzlich sind und plötzlich in Tränen ausbrechen. Und ich habe eine meiner Meinung nach so tiefgründige Frage nicht gestellt, wissen Sie? Aber dann fingen sie an, darüber zu reden, wie sich ihr Leben dramatisch verändert hatte, nicht wahr? Und sie wurden häufig entlassen und ohne jeglichen Respekt behandelt. Und deshalb fühlten sie sich, wissen Sie, schrecklich. Und dann war da noch die wirtschaftliche Unsicherheit, mit der sie lebten, und es gab, wie Sie wissen, bewegende Geschichten. Und das war auch für mich sehr eindrucksvoll. Ich sagte: jedes Unternehmen, in dem die Menschen sich in erster Linie durch ihre Erfahrungen bewegt fühlen. Und zweitens sind sie bereit, dies einander bzw. voreinander zu zeigen. Das ist eine seltene Kultur, hier machen sie also etwas anderes. Das waren die Faktoren, die mich damals dazu brachten, nicht nur ja zu sagen, sondern wirklich begeistert zu sein, denn für mich muss jedes Buch oder jedes Projekt, an dem ich beteiligt bin, mit etwas Lernen und Wachstum verbunden sein, nicht wahr?
Brent: Es scheint, wie Die Heilungsorganisation war wirklich ein Ergebnis von Bewusst Kapitalismus, Firmen der Zärtlichkeit, Bewusster Kapitalismus und Everybody matters, indem wir in Bezug auf die Möglichkeiten der Wirtschaft einen Schritt weiter gehen.
Raj: Barry-Wehmiller war die erste Heilorganisation, die ich entdeckte, richtig? Das, was Bob tat, und vor allem, als ich einmal mit ihm sprach, nachdem wir das Buch geschrieben hatten und bevor ich anfing, an Die Heilungsorganisation, und er erzählte mir, dass er nach Europa reisen würde, um sich einige Übernahmemöglichkeiten anzuschauen, und dass er vorhabe, in diesem Jahr 10 bis 12 Unternehmen zu übernehmen. Und meine Frage an ihn war etwas flapsig. Ich sagte: „Bob, wozu brauchst du das alles? Weißt du, du hast sieben Kinder und 26 Enkelkinder oder wie viele es damals auch waren, und du könntest einfach dein Leben genießen. Alles, was du hier aufgebaut hast.“ Und seine Antwort war: „Raj, ich weiß nicht, wie viel Zeit mir noch bleibt. Und wenn ich sterbe, werde ich nicht stolz auf die Maschinen sein, die wir gebaut haben, oder auf das Geld, das wir verdient haben. Aber ich werde stolz auf die Leben sein, die wir berührt haben. Und bevor ich gehe, möchte ich so viele Leben berühren wie möglich“, und ich sagte: „Bob, du baust kein Geschäftsimperium auf, du baust ein Heilungsministerium auf, richtig?“ Denn es gibt Menschen, die auf Bob warten, auf Barry-Wehmiller. Ihr Leben ist elend und unsicher, und sie haben in diesen Städten keine Zukunft. Und jetzt haben sie und ihre Kinder eine Zukunft, weil Barry-Wehmiller sie gefunden hat. Und ja, Die Heilungsorganisation Ich habe das alles irgendwie aufgegriffen und gesagt, dass man Geschäfte nicht nur so machen kann, dass weniger Schaden entsteht, sondern dass man proaktiv Gutes tut. Um das Leben proaktiv zu verbessern, um tatsächlich nach Leiden zu suchen, hier sind diese Leute in Phillips. Wissen Sie, 900 von ihnen arbeiten für dieses Unternehmen und die Bevölkerung dieser Stadt war, ich weiß nicht, 14-1600 oder was auch immer es war, dass diese Stadt verschwinden würde. Und der Bürgermeister dieser Stadt, ich erinnere mich an einen, und er zeigte auf Bob. Dieser Mann rettete unsere Stadt und diese Stadt wäre von der Landkarte verschwunden, wissen Sie? Es geht also darum, nach Wegen zu suchen, wie wir Leiden verringern und Freude in die Welt bringen können. Das war im Wesentlichen die Entwicklung meines Denkens.
Brent: Ja, wissen Sie, Sie haben vorhin etwas gesagt, das ich für sehr tiefgründig hielt, und vielleicht hatte ich vorher noch nicht in dieser Hinsicht darüber nachgedacht, aber Sie sprachen über die Gegenreaktion. Wenn es neue Ideen gibt, wird es natürlich eine Gegenreaktion auf diese Ideen geben, um den Status quo zu erhalten. Und 2019 haben wir den Business Roundtable den Zweck des Unternehmens neu definiert, nicht nur die Vorherrschaft der Aktionäre, sondern auch die Einbeziehung der Stakeholder, aller Stakeholder. Und dann hatten wir gleich danach ein einmaliges globales Ereignis in Form einer Pandemie. Und hier sind wir heute in 2025, fünf Jahre später, und es hat sich viel geändert. Die neuen Ideen, die Sie während Ihrer gesamten Karriere in Firmen der Zärtlichkeit zu Der Healing Organisationschien es 2019 mehr Hoffnung zu geben als in 2025 dass diese Ideen wirklich Fuß fassten und immer mehr zur Norm wurden. Wie denken Sie jetzt darüber? Ist es nur eine Gegenreaktion oder eine Kehrtwende, oder was denken Sie darüber?
Raj: Nun, es ist schwer zu trennen, was man will und was, wissen Sie, sehen Sie, nicht wahr? Ich sehe das als eine Gegenreaktion. Ich sehe das als ein vorübergehendes Phänomen, denn letztendlich sprechen wir über Dinge, die sich meiner Meinung nach auf lange Sicht als wichtig und richtig erweisen werden, nämlich das Wohlergehen der Menschen in den Mittelpunkt zu stellen, die langfristige Lebensfähigkeit des Planeten, die Umwelt, die Gesellschaft, all diese Dinge sind grundlegend. Wie kann man sie ignorieren und einfach zu dieser engen Sichtweise zurückkehren, in der es im Geschäft nur ums Geldverdienen und alles andere geht? Oh nein, das spielt keine Rolle. ESG spielt keine Rolle. Nichts ist wichtig, oder? Ich denke, das ist eine enge und egoistische Sichtweise, und wir alle werden den Preis dafür zahlen, und ich denke, Sie wissen, dass alles in Wellen verläuft, und es gibt gerade eine Welle, die, wissen Sie, etwas von dieser Denkweise erfasst. Und jetzt ist sie an die Macht gekommen. Und sie werden versuchen, verschiedene Dinge zu tun, aber ich denke nicht, dass sie letztendlich …
Wissen Sie, ich glaube an Martin Luther Kings Aussage, dass der moralische Bogen des Universums sich nicht nur in Richtung Gerechtigkeit, sondern auch in Richtung des Richtigen neigt. Letztendlich tun wir das Richtige, aber in der Zwischenzeit tun wir eine Menge schrecklicher Dinge. Und ich glaube, dieses Land hat eine Geschichte davon. Wir kommen sehr nah an den Rand, wissen Sie, und dann ziehen wir uns zurück. Wissen Sie, wir wären beinahe gar kein Land geworden: Der Unabhängigkeitskrieg. Der Bürgerkrieg hätte auch anders ausgehen können. Der ganze Nazikrieg, die 1940er Jahre, das Ganze hätte auch anders ausgehen können. Es gab hier einen großen, beträchtlichen Prozentsatz von Menschen, die nicht wollten, dass die USA auf diese Weise involviert waren. Es gibt also eine Menge Dinge. Ich habe vergessen, wer es gesagt hat, dass Amerika immer das Richtige tut, nachdem es alles andere versucht hat, wissen Sie? Ich denke, wir liebäugeln gerade mit einigen dieser Ideen, die sich als moralisch und auch in anderer Hinsicht als bankrott erwiesen haben und auf lange Sicht einfach nicht tragfähig sind. Und ich glaube, es ist das, was Thomas Kuhn über die Struktur wissenschaftlicher Revolutionen oder so etwas geschrieben hat. Er nannte es, richtig, den Paradigmenwechsel. Wenn ein neues Paradigma entsteht, wird es zunächst ignoriert, dann verspottet. OK. Und dann gibt es einen heftigen Versuch, es zu töten. Aber wenn dieses Paradigma vernünftig ist, wird es überleben und sich letztendlich durchsetzen. Danach wird die Energie dieser Gegenreaktion letztendlich verpufft, denke ich.
In diesem Fall kennen Sie die Folgen, wenn man all diesen Dingen keine Aufmerksamkeit schenkt: Klimawandel, gesellschaftliche Fehlfunktionen, epidemisches Burnout, epidemisches Desinteresse, all das, all die Dinge, von denen wir wissen, dass sie alle besser sind. Und diese Umkehrung wird ihnen nicht helfen. Sie wird nur noch schlimmer. Ich hoffe und denke also, dass sich das in der Welt umkehren wird, aber wir müssen alle mitziehen, richtig? Wir können nicht einfach dasitzen und zusehen. Wir müssen alle unseren Teil dazu beitragen, wissen Sie? Ich sage, die dritte Episode ist „Die Rückkehr der Jedi-Ritter“. Die Jedi müssen weiter trainieren und weiterkämpfen, wissen Sie.
Brent: Ja. Und wissen Sie, ein Satz, den wir beide in letzter Zeit oft gehört haben, ist etwas, worüber Bob gesprochen hat: die menschliche Revolution. Wissen Sie, vielleicht haben wir das vor ein paar Jahren auch gedacht. Die menschliche Revolution war im Gange, aber vielleicht ist sie noch nicht ganz durchgebrochen. Vielleicht bereitet sie sich gerade darauf vor.
Raj: Ich denke schon, ich denke schon. Wir haben uns in diese Richtung bewegt und ich denke, jetzt haben wir natürlich die KI auf der einen Seite und dann haben wir diese Art der Rückkehr zum Aktionärsprimatmodell auf der anderen Seite, da die Kombination sehr gefährlich wäre. Es geht nur noch darum, Geld zu verdienen, und dann wird die KI nur dafür als Werkzeug verwendet. Wissen Sie, das kann wirklich negative Folgen für die Gesellschaft haben. Es ist jetzt wichtiger denn je, dass wir diese neue Revolution der KI mit höherem Bewusstsein angehen und den Menschen und alles Leben wirklich in den Mittelpunkt stellen, wissen Sie? Ich gehe vielleicht sogar über das Menschliche hinaus und denke, dass es nur um Menschen geht. Es muss um alles Leben gehen, wissen Sie? Wir haben schon lange den Profit im Mittelpunkt unseres Universums. Wir brauchen eine kopernikanische Revolution, die das Leben in den Mittelpunkt stellt, wissen Sie? Menschen, aber nicht nur Menschen, sondern auch den Planeten und andere Arten. Denn ohne den Planeten und ohne andere Arten gibt es für Menschen kein Gedeihen. Wir sind alle in einem Netz des Lebens miteinander verbunden, nicht wahr? Ich denke also, wir müssen das Licht, das Gedeihen des Lebens, in den Mittelpunkt stellen und alles, auch KI und Profit, muss dem Gedeihen allen Lebens dienen. Ich denke, das ist die umfassendere Entwicklung.