Chief People Officer von Barry-Wehmiller, Rhonda Spencer, wurde kürzlich vom St. Louis Business Journal ausgezeichnet in ihrer 2025 HR Awards für Innovation im Personalwesen. Dies war eine längst überfällige Anerkennung für Rhondas Führungsqualitäten, aber auch für die Arbeit des BW Global People Teams und alles, was sie getan haben, um allen unseren Mitarbeitern weltweit das Gefühl zu geben, wichtig zu sein.
Rhonda war bereits vor der Entwicklung unserer Führungsleitlinien bei Barry-Wehmiller und war maßgeblich an deren Entstehung beteiligt. Sie war unsere erste Personalchefin und ihre Hauptverantwortung besteht darin, unsere Werte zu wahren und dafür zu sorgen, dass sie auch in den hintersten Winkeln unserer Organisation sichtbar werden.
Kürzlich nahm Rhonda an einer Webinar-Diskussion mit Mike Budden teil, einem der Partner in unserem Chapman & Co. Leadership Institute, der Beratungszweig von Barry-Wehmiller, der sich darauf spezialisiert hat, anderen Organisationen dabei zu helfen, das Außergewöhnliche in ihren Unternehmen und ihren Mitarbeitern zu entfalten. Dies geschieht, indem sie diese Organisationen dabei unterstützen, ihre Führungskräfte zu identifizieren, zu entwickeln und auszubilden.
In diesem Podcast präsentieren wir eine gekürzte Fassung dieser Diskussion. Mike und Rhonda diskutieren in einem interessanten Gespräch, wie sich eine Kultur der „Truly Human Leadership“ global etablieren lässt. Sie sprechen über die Prozesse und Systeme, die wir dafür entwickelt haben, und bieten viele Erkenntnisse, die Sie auch in Ihrem eigenen Unternehmen anwenden können.
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Abschrift
Mike Budden: Ich möchte mich kurz vorstellen. Ich bin eine Führungskraft bei Chapman and Co. mit Sitz in Südafrika und arbeite auch weltweit. Einer der unglaublichen Gründe, warum ich mich für Chapman and Co. entschieden habe, ist die Tatsache, dass wir eine Tochtergesellschaft von Barry-Wehmiller sind. Neben dem Ziel, das so sehr mit meinem übereinstimmt, und meiner Berufung, durch Führung inspirierendere Arbeitsplätze zu schaffen, hat mich auch die Tatsache, dass wir unseren Kunden oft nicht nur Theorie liefern und vermitteln, zu diesem Unternehmen bewogen. Wir sind keine Berater, die sich ein paar coole Ideen ausgedacht haben, sondern wir basieren auf der Praxis und den Erfahrungen, die wir gemacht haben. Und genau darauf freue ich mich, heute mit Ihnen, Rhonda, etwas näher einzugehen. Rhonda ist unsere Chief People Officer bei Barry-Wehmiller. Sie kam 1991 als Maschinenbauingenieurin zu uns. Es ist faszinierend zu sehen, wie sich unsere Wurzeln und Karrieren im Laufe der Zeit weiterentwickelt haben: Sie wurde Vertriebsleiterin, 1999 Vizepräsidentin für Vertrieb und 2014 Chief People Officer. Rhonda hat sich auf die Integration von Unternehmenskultur, Personalentwicklung und HR in 28 Ländern konzentriert. Heute leitet sie ein globales Team und stellt sicher, dass wir unserem Ziel gerecht werden: Wir messen, wie wir das Leben unserer Mitarbeiter beeinflussen, fördern Führungskräfte auf allen Ebenen und gewährleisten, dass Engagement und Leistung im Einklang bleiben, während die Gruppe weiter wächst und kontinuierlich weitere Unternehmen akquiriert, um dieses Wachstum zu unterstützen. In diesem Sinne, Rhonda, möchte ich heute mit Ihnen beginnen und Ihnen kurz erzählen, was diese Arbeit für Sie persönlich und beruflich so bedeutsam macht.
Rhonda SpencerIch finde es interessant. Wenn man 34 Jahre in einem Unternehmen ist, ist man buchstäblich in einem Unternehmen aufgewachsen. Ich bin also ein Produkt der Erfahrungen von Barry-Wehmiller. Als ich hier anfing, war es ein guter Arbeitsplatz. Es war eine Art „hart arbeiten, hart feiern“, wissen Sie. Jeder hat sich im Unternehmen weiterentwickelt, so wie ich es tat, der Ingenieur im Vertrieb, und dann ergaben sich andere Möglichkeiten. Und es war sicherlich kein Unternehmen, das auf Wachstum ausgerichtet war. Ich sage den Leuten immer, dass man befördert werden kann, wenn man Verstand, Tatkraft und Ehrgeiz hat – nicht unbedingt in dieser Reihenfolge. Es ist mir eine große Leidenschaft, die Erkenntnisse, die wir im Laufe der Zeit gewonnen haben, zu nutzen und sicherzustellen, dass sie reproduzierbar, skalierbar und erweiterbar sind, während wir das Unternehmen ausbauen. Gleichzeitig möchte ich aber auch andere Organisationen inspirieren, welche Auswirkungen unser Geschäft auf das Leben der Menschen haben kann. Denn das haben wir durch die Geschichten einzelner Menschen und ihre Erfahrungen erfahren, als wir unser Geschäft als Unternehmen etablierten, transformierten und die Auswirkungen auf die Menschen beobachteten. Das ist eine sehr persönliche Erfahrung für mich. Ich möchte nicht, dass meine Zeit hier in den guten alten Zeiten endet. Ich möchte, dass die Menschen in 50 Jahren verstehen, wofür wir standen. Es ist jeden Tag eine Herausforderung, unser Versprechen zu halten. Und das erfordert Disziplin, Systeme und Struktur. Genau da stehen wir jetzt. Es ist die Energie und Herausforderung, unsere Überzeugungen und Erfahrungen so zu skalieren, dass sie für die Menschen im gesamten Unternehmen real werden.
Mike: Ja, klar. Was mir besonders auffällt, ist die häufige Aussage, dass Werte oder Kultur die Werte, Überzeugungen und Verhaltensweisen der Führung in Vergangenheit und Gegenwart widerspiegeln und wie oft diese Kultur in der Führungskraft verwurzelt ist. Wir wissen, dass wir in unserem Unternehmen gerade in vielerlei Hinsicht einen Führungswechsel erleben. Daher würde ich gerne Ihre Gedanken zum Umfang und zur langfristigen Verankerung dieser Kultur bei Barry-Wehmiller hören. Was haben Sie sich überlegt und/oder unternommen, um sicherzustellen, dass diese Kultur auch über die bisherige Führung hinaus Bestand hat und vielleicht sogar eines Tages Ihre eigene Führung sein wird?
Rhonda: Ja. Also, nur für Leute, die die Barry-Wehmiller-Geschichte nicht kennen, über die in „Everybody Matters“ geschrieben wurde. Und wir stehen tatsächlich kurz vor der Veröffentlichung des 10-jährigen Jubiläums dieses Buches, die 10-Jahre-Jubiläumsausgabe von „Everybody Matters“ erscheint diesen Herbst. Barry-Wehmiller durchlief einen Führungswechsel, der vor etwa 20 Jahren begann. Durch eine Reihe von – wie unser CEO Bob Chapman es nennt – Offenbarungen, Dinge, die ihm in den Sinn kamen, erkannten wir, dass jede einzelne Person in der Organisation es verdient, mit Würde und Respekt behandelt zu werden. Und er kam zu dieser Erkenntnis, als er bei einer Hochzeit saß und zusah, wie sein Freund seine wunderschöne Tochter zum Altar führte. Und als er oben am Gang ankam, sagte der Standesbeamte: „Wer gibt dieser jungen Frau die Trauung?“ Und der Vater der Braut sagte: „Das tun ihre Mutter und ich.“ Und Bob sagte, das habe er gedacht, aber das ist nicht das, was er denkt. Er denkt: „Hören Sie, junger Mann, wir haben alles getan, was wir konnten, um diese junge Frau zu dem zu erziehen, was sie in dieser Welt sein soll, und wir vertrauen darauf, dass Sie es von hier an übernehmen.“ Und er sagte: Was wäre, wenn jeder einzelne Mensch, der zu unserer Organisation kommt, auf die gleiche Weise vorgestellt würde und was wäre, wenn die Person, die ihnen wichtig ist, anwesend wäre, um sie sozusagen zu unserer Eingangstür zu bringen und zu sagen: Wir vertrauen darauf, dass Sie von hier aus die Sache übernehmen und dieser Person helfen, das zu werden, was auch immer sie in dieser Welt sein soll. Und das hat unsere Einstellung zur Organisation wirklich geprägt, nämlich dass jeder Mensch es verdient, als jemandes kostbares Kind mit Würde und Respekt behandelt zu werden. Und so begannen wir eine 20-jährige Reise, um die Denkweise der Menschen über Führung und Geschäft zu verändern, und zwar, weil es so anders war. Und das damalige Führungsteam war sicherlich nicht für eine solche Führung eingestellt worden, es war vielmehr ein Ansatz von unten nach oben. Wir nannten es „Die Hungrigen speisen“ und wollten den Wandel vorantreiben, indem wir zu den Menschen gehen, die dem Wandel gegenüber am empfänglichsten sind, und nicht zu denen, die sich am meisten dagegen sträuben. Und wir wollten das durch neue Lernmethoden und neue Lernsysteme, intensive Interaktion und vieles mehr vorantreiben, aber das haben wir nicht getan. Dieses System wurde nicht für die Größenordnung von Barry-Wehmiller heute konzipiert, denn wie Sie auf der ersten Folie gezeigt haben, handelt es sich hierbei um eine globale Organisation. Es wurde nicht für den globalen Einsatz konzipiert. Es war nicht für eine Skalierung auf jetzt 14,000 Personen ausgelegt. Und wir kommunizieren unsere gesamte Kommunikation in 12 oder 13 Sprachen, richtig? Dafür wurde es also nicht gebaut. Wie Sie sagten, haben wir unseren Erfolg immer am Umsatzwachstum und am Wachstum unseres Aktienkurses gemessen. Und das war, wir dachten, wir wären wirklich gesund. Unerwartet engagierte sich Bob Chapmans Sohn Kyle in unserem Geschäft. Vor etwa 12 Jahren gründeten wir BW Forsyth Partners, einen Investmentzweig von Barry-Wehmiller, der anfangs ziemlich unabhängig war. Und dann, vor etwa fünf Jahren, begann Kyle, sich stärker im Geschäft zu engagieren. Wir erkannten, dass Bob sich einen Arbeitsplatz aufgebaut hatte, für den es keinen Nachfolger gab. Da er seit 40 Jahren CEO des Unternehmens war, war es unmöglich, dass jemand die Stelle übernehmen und Bobs Nachfolge antreten könnte, so wie die Stelle eigentlich vorgesehen war. Also begann Bob, mehr Leute einzuladen, um die Führungsbasis zu erweitern. Kyle ChapmanEr leitete Forsyth Partners, und in dieser Funktion hatte Kyle die Gelegenheit, uns in Frage zu stellen. Wissen Sie, die Art und Weise, wie wir unsere Leistung maßen, war großartig, aber wenn wir eine Art biometrisches Screening des Unternehmens durchführten, stellte sich heraus, dass wir doch nicht so gesund waren, wie wir dachten. Also begannen wir, uns selbst herauszufordern, unsere Leistung auf andere Weise zu messen und uns selbst herauszufordern, die Leistung der Organisation auf die nächste Stufe zu heben. Und dann sagte einer der damaligen Präsidenten zu mir: Oh, ich verstehe, es fühlt sich an, als wäre das Pendel zu weit in Richtung der Menschen ausgeschlagen und müsste zurück in Richtung Leistung schwingen. Ich dachte: Oh, das ist es überhaupt nicht, oder? Es geht nicht um ein Gleichgewicht zwischen Menschen und Leistung, was bedeuten würde, dass man das eine gegen das andere eintauscht, dass es ein Nullsummenspiel ist, sondern um eine Harmonie zwischen Menschen und Leistung. Und genau diese Idee hat Bobs Co-Autor Raj Sisodia mit mir geteilt: Menschen, die Leistung bringen, verstärken sich gegenseitig, wenn wir es richtig machen. Wir wissen, dass Menschen am erfülltesten sind, wenn sie wissen, dass sie Teil eines erfolgreichen Teams sind. Sie verstehen, wie sie dazu beitragen. Sie fühlen sich in ihrer Rolle anerkannt und wertgeschätzt und haben das Gefühl, als Teil dieses Teams wachsen zu können. Deshalb sind Menschen am erfülltesten, wenn wir Leistung bringen, wissen Sie, wenn wir das gut machen. Das ist also der moderne Weg, auf dem wir uns heute befinden: Wir helfen jedem Einzelnen, viel deutlicher zu machen, was früher selbstverständlich war: dass wir von jedem erwarten, sich um andere zu kümmern und Spitzenleistungen zu erbringen. Und dann entwickeln wir die Prozesse und Systeme, die das ermöglichen. Wie Sie sagten: Unsere Kultur ist sozusagen das Verhalten. Verstehen die Menschen also, was sie täglich tun sollen, um dieser geschichtsträchtigen Kultur, die wir aufgebaut haben, gerecht zu werden? Das ist eine lange Antwort auf Ihre Frage, Mike.
Mike: Ja, das ist unglaublich. Und ich möchte, dass wir alle die Wurzeln dessen verstehen. Bob spricht ja von der Armut an Würde in unserer Welt und der Erkenntnis, dass das Pendel lange Zeit in die andere Richtung ausgeschlagen ist, als es nur um Aktionärswachstum und die Ausrichtung von Führungskräften und Managern auf die Interessen der Aktionäre ging. Darauf möchte ich später in unserem Gespräch über den Pendelschwung noch etwas näher eingehen. Denn das ist etwas, dem ich in unserer Praxis auch begegne. Sie haben ja erwähnt, dass sich niemand wirklich dafür angemeldet hat. Es war ziemlich komplex. Wie sehen Sie die Rolle von Führung in der heutigen Geschäftslandschaft?
Rhonda: Wir versprechen, dass wir ein Unternehmen sein werden, das seinen Erfolg daran misst, wie wir das Leben der Menschen beeinflussen. Das bedeutet, dass wir bei jeder Entscheidung, die wir als Führungskräfte treffen, die Auswirkungen auf die Teammitglieder, ihre Familien, unsere Gemeinschaften und letztlich unsere Kunden und Aktionäre berücksichtigen. Und wir können die richtige Entscheidung treffen, die in diesen Kontext passt. Das bedeutet nicht, dass wir immer nett sein können und dass es nie herausfordernde Aufgaben gibt, sondern dass wir Entscheidungen treffen können, die für die gesamte Aktionärs- und Stakeholderbasis von Barry-Wehmiller gut sind. Für Führungskräfte ist das meiner Meinung nach eine anspruchsvolle Aufgabe. Es geht um Führungskräfte. Wir wissen, dass die Führungskraft an vorderster Front die Unternehmenskultur prägt. Man kann sagen, was man will, aber wie sie von der Führungskraft an vorderster Front behandelt werden, prägt ihre Kultur. Und bis hinauf zur Führungsebene schaffen die strategischen Entscheidungen und die Strategie, die sie festlegen, Sicherheit für die Mitarbeiter im Hinblick darauf, ob sie morgen noch einen Job haben werden. Sie übernehmen Richtlinien, die die Voraussetzungen dafür schaffen, dass diese Führungskräfte erfolgreich führen können. Wir sagen immer, Führung sei eine enorme Verantwortung. Wenn ich an die Führungskräfte von Barry-Wehmiller denke – wir haben einige hervorragende Führungskräfte von Unternehmen wie GE und Rexnord sowie aus anderen leistungsstarken Organisationen eingestellt –, fühlen sie sich von den kulturellen Versprechen von Barry-Wehmiller angezogen, weil sie nicht die brutalen Methoden anwenden wollen, die sie in ihren anderen Unternehmen angewandt haben. Ich rate ihnen, all die großartigen Strategien, die sie gelernt haben, im Rahmen unserer Unternehmenskultur anzuwenden. Dort gibt es keine Werkzeuge wie Entlassungen, um den Aktienkurs zu steigern. Sie werden diese Werkzeuge nicht haben. Sie müssen härter arbeiten und klüger sein, um eine langfristige Zukunft für die Menschen zu schaffen. Aber das ist auch ein kleiner Luxus, denn man lebt nicht von jedem Quartalsbericht.
Mike: Zwei Dinge, die mich besonders ansprechen, sind die Tatsache, dass Führungskräfte ein Umfeld schaffen müssen, in dem die Menschen die von Ihnen angesprochene sinnvolle Arbeit erleben können. Die meisten Menschen möchten einfach nur zur Arbeit kommen, einen guten Tag leisten und das Gefühl haben, etwas Sinnvolles geleistet und wertgeschätzt zu haben. Aber wie schaffen wir das richtige Umfeld mit den richtigen Prozessen, um sie dabei zu unterstützen? Das ist meiner Meinung nach so wichtig. Wenn wir darüber und über die Rolle von Führung heute nachdenken, möchte ich noch etwas zurück zur Entstehungsgeschichte gehen. Sie haben von diesem prägenden Moment gesprochen, den Bob erlebt hat – und ich weiß, er hatte noch ein paar andere –, aber dieser entscheidende Moment war die Erkenntnis, dass ihm das geliebte Kind eines anderen in die Verantwortung für die Führung übertragen wurde. Als Sie anfingen, darüber nachzudenken und über die Führung, die Sie von diesem Punkt aus für die Zukunft brauchen würden – welche frühen Erfolgserlebnisse erinnern Sie sich noch aus dieser Zeit?
Rhonda: Ich denke, meine persönliche Erfahrung und die Erfahrung vieler Führungskräfte zeigt, dass es sehr befreiend ist, wenn man erkennt, dass es eine andere Art zu führen gibt. Ich denke an einige unserer ersten Kurse, in denen die Teilnehmer lernten, dass man anderen zuhören, sich um sie kümmern und herausfordernde Gespräche auf andere Weise führen kann. Das ist sehr befreiend, denn ich glaube, es gibt eine Art, wie wir Menschen behandeln sollen, und die meisten von uns behandeln sie auch im Alltag. Und es gab eine Zeit, in der die Leute das Gefühl hatten, dass das im Geschäftsleben nicht mehr zutrifft, wenn man ins Unternehmen eintrat, und vielleicht besonders in der Fertigung, in der Montage oder im Maschinenbau. Es herrschte einfach eine andere Art, miteinander zu sprechen, Hierarchien und dergleichen. Ich erinnere mich an viele Tränen. Eine meiner persönlichen Erfahrungen aus der Anfangszeit, wie ich sozusagen auf die Personalseite wechselte, war die Arbeit mit Bob Chapman, den Vertrieb neu zu erfinden. Wir wechselten vom zentralisierten Vertrieb zum verteilten Vertriebsmodell und versuchten herauszufinden, was die Mitarbeiter dazu bringen würde, sich so zu verhalten, dass die Vorteile des zentralisierten Vertriebs erhalten blieben. Als wir dieses Anreizprogramm für die Kommunikationsführung entwickelten, sagte ich: „Oh, nun, hier müssen wir ein paar Schutzmaßnahmen gegen Betrug einführen.“ Er meinte: „Was wäre, wenn wir davon ausgehen, dass niemand betrügt?“ Er meinte: „Vielleicht tun sie es doch, und wir müssen einige der Dinge umsetzen, die Sie sagen.“ Aber gehen wir einfach mal davon aus, dass niemand die Regeln bricht, und schauen wir, was passiert. Und so denkt man einfach über Wendepunkte in der eigenen Karriere nach. Es ist sehr befreiend, jeden Tag das Beste in den Menschen zu sehen und einfach davon auszugehen, dass jeder versucht, sein Bestes zu geben, jeder gute Arbeit leisten will und niemand betrügt, nicht wahr? Und als Führungskraft denkt man an diese Momente, die viele unserer Führungsteams durchlebt haben. Es ist sehr befreiend, einfach zu sagen: Ich kann mir all diese Lasten vom Hals schaffen und einfach mein Bestes tun, um das Umfeld zu schaffen, in dem diese Menschen das sein können, was sie sein sollen.
Mike: Sicher. Und was mir dabei auffällt: Es geht nicht darum, dass wir Dinge anders machen müssen, sondern darum, dass unsere Denkweisen und Annahmen hinterfragt werden. Wir müssen uns einfach anders präsentieren und die Menschen entsprechend behandeln. Und wie oft haben wir Regeln und Leitplanken aufgestellt, weil vielleicht zwei oder drei Personen den Prozess nicht befolgt haben. Anstatt den Mut zu haben, uns damit auseinanderzusetzen, haben wir einfach pauschale Regeln für alle aufgestellt und diese Annahmen nie hinterfragt. Mich würde interessieren, wie sich Ihre Denkweise und die Herangehensweise des Unternehmens im Laufe der Jahre verändert haben.
Rhonda: Ich habe unter anderem über das Konzept der Harmonie von Mensch und Leistung gesprochen. Wir haben uns so sehr bemüht, die Denkweise der Menschen über Führung und Geschäft zu ändern. Wir erwarteten Leistung, halfen Führungskräften aber nicht wirklich, beides gleichzeitig zu erreichen. Im aktuellen Fokus auf die Harmonie von Mensch und Leistung legen wir daher viel deutlicher dar, wie Führungskräfte beides gleichzeitig erreichen sollen. Wir haben also im Laufe der Zeit – wie Sie bereits erwähnt haben – viele Offenbarungen erlebt, Ideen, die einige unserer Aktivitäten prägten. Wir haben Leute zusammengebracht und über unsere Vision von Sicherheit, Kundenservice und anderen Themen gesprochen. Wir hatten also eine Vielzahl von kulturellen Überlieferungen. Und ich würde sagen, wenn man neu in der Organisation ist – und vielleicht erlebt man das ja, weil man viel neuer ist als ich –, war es etwas schwierig, das alles zu verarbeiten und zu sagen: „Okay, was soll ich tun?“ Wir haben uns davon gelöst und eine Reihe einfacher Erwartungen und Verpflichtungen an Teammitglieder und Führungskräfte formuliert. Diese spiegeln die Sichtweise wider: Wer im Einklang mit den Menschen und der Leistung steht, sich um sie kümmert und hervorragende Leistungen erbringt, wird dies auch tun. Dies bildet die Grundlage für unsere Talententwicklungsprogramme, unsere Lernprogramme und sogar unsere Leistungsbeurteilung. Beginnen wir also mit Kyle ChapmanFührung. Ich werde danach beurteilt, was ich tue, welche Ziele ich habe und wie ich sie erfülle und ob ich den Führungserwartungen gerecht werde. Und es ist fantastisch, denn ich weiß, dass Kyle mir Feedback gibt, basierend auf den Beschreibungen und den Führungsverpflichtungen, und ich wurde dazu aufgefordert, mir Feedback zu geben. Ich bin mir hundertprozentig sicher, dass er mir Feedback gibt, das er mir sonst nie gegeben hätte. Für mich ist es also die Entwicklung von etwas, das skalierbar und für die Menschen viel anschaulicher ist. So sieht gute Führung aus, wenn man sich wirklich um die Menschen kümmert und hervorragende Leistungen erbringt.
Mike: Was ich daraus merke, ist, dass Sie sehr bewusst darauf achten, zu artikulieren, wie ein großartiges Teammitglied aussieht, wie es auftritt und wie eine großartige Führungskraft auftritt. Was mich an dem, was Sie gerade gesagt haben, noch mehr ermutigt, ist der Satz bei Chapman & Co.: „Lasst uns uns selbst gegenüber handeln“, und Sie als Führungskräfte handeln uns selbst gegenüber. Ich erlebe das oft, wenn wir Organisationen dabei unterstützen, über ihre eigenen Wege in Bezug auf Leistung, Management und Wachstum nachzudenken. Wie oft spreche ich mit der Führungsebene, und sie tun es nie und sagen: „Ich habe dieses Gespräch, das ich mit anderen führen sollte, nie geführt.“ Wie ist das für Sie, wenn Sie Feedback erhalten? Und wie hat es Ihnen in Ihrer eigenen Führungsrolle geholfen?
Rhonda: Das Spannende daran ist, dass ich in meinem 30. Jahr hier so viel gelernt habe wie in keinem anderen Jahr. Ich habe nämlich eine sehr geringe Langeweiletoleranz. Wie kann man also 34 Jahre lang im selben Unternehmen bleiben? Und es hat mich zu einer Lernerfahrung beflügelt, nicht wahr? Ich habe Feedback zu meinem Stil bekommen und vor allem, wie dieser in einem komplett neuen Führungsteam ankommt. Und ich weiß, was funktioniert und was nicht. Für mich ist das wertvoll. Und auch für mein Führungsteam ist es wertvoll, die richtigen Gespräche zu führen, und es ist ein guter Ausgangspunkt für Anerkennung. Wir nutzen diese Verpflichtungen auch in unserem Anerkennungsprogramm. Das sind die Dinge, die wir fördern wollen, von denen wir mehr wollen. Das ist die Grundlage für unsere Anerkennungsprogramme und die Peer-to-Peer-Anerkennung. Und wir haben ein Programm gestartet. Unser Ziel war es, in den ersten drei Jahren tausend Anerkennungen zu erhalten. Wir haben diese Marke bereits im ersten Jahr fast erreicht. Die Anerkennungen wurden unternehmensweit an Mitarbeiter weltweit weitergegeben, von der Fertigung über die Fertigung bis hin zum Vertrieb und vom Vertrieb zur Fertigung. Diese Verpflichtungen bilden die Grundlage dafür. Es ist sozusagen etwas, das in der Organisation gelebt wird und die Unternehmenskultur prägt.
Mike: Ja, oft denken wir bei Feedback einfach: „Na ja, schwieriges Feedback ist schwer.“ Aber wie nutzen wir diese Tools, um positives Feedback zu geben, das wir uns wünschen? Was mich aber auch inspiriert, ist Ihre eigene Denkweise: Wir sind nie am Ziel, sondern entwickeln uns kontinuierlich weiter, und ich kann immer noch Feedback bekommen, um als Führungskraft besser zu werden. Und ich denke, in der Welt, in der wir heute leben und arbeiten, ändern sich die Erwartungen unserer Teammitglieder an uns als Führungskräfte ständig. Wir müssen uns weiterentwickeln und gleichzeitig die Grenzen öffnen, sonst sind wir für sie und ihr Wachstum gesperrt. Das hat mich wirklich inspiriert. Sie haben kurz über Ihre Verpflichtungen gesprochen, und eines der Dinge, die Ihnen dabei geholfen haben, ist die Skalierung. Ich möchte etwas näher darauf eingehen, wie Sie die Skalierung auf über 12,000 Mitarbeiter in 28 Ländern und mit Teammitgliedern auf vielen Kontinenten ausgedehnt haben. Wie bauen Sie Führungskräfte und eine Kultur auf, die einheitlich und dennoch kontextsensitiv wirken?
Rhonda: Das ist wahrscheinlich eine Stärke, die wir noch entwickeln. Wir verfügen über erstklassige Personalsysteme und implementieren unsere Prozesse über Systeme. Obwohl ich bereits sagte, dass wir keine Regeln haben und versuchen, Leute bei Fehlverhalten zu erwischen, wissen wir, dass wir Disziplin und Strukturen brauchen. Und wir brauchen Daten in der heutigen Welt. Und wenn wir wollen, dass die Mitarbeiter im Mittelpunkt der Organisation stehen, müssen unsere Personaldaten im Mittelpunkt stehen. Führungskräfte müssen daher daran erinnert werden, ihre Pläne umzusetzen, insbesondere wenn wir von ihnen neue, anspruchsvolle Aufgaben verlangen. Unterstützt wird dies durch globale Systeme, die uns zeigen, wer seine Ziele verfolgt und den Mitarbeitern die notwendigen Gespräche ermöglicht. In Bezug auf kulturelle Sensibilität ist das ein Fortschritt für uns. Wir haben eine Inklusionsinitiative, die noch in den Kinderschuhen steckt, und ein wichtiger Teil davon ist dieses kulturelle Verständnis. Eine unserer Herausforderungen bestand schon immer darin, dass manche Dinge, sogar unser Ansatz zur Anerkennung, oft so klingen, als würden manche sagen: „Oh, ich glaube, das funktioniert hier nicht.“ Das liegt eher daran, dass es neu und anders ist und wir herausfinden müssen: Ist es nur der Widerstand gegen das Neue und Andere? Oder sind wir kulturell unsensibel? Es heißt ja auch, dass es in Wisconsin nicht funktionieren würde, aber es hat dort funktioniert, nicht wahr? Es ist also ein schmaler Grat, herauszufinden, was realer und was natürlicher Widerstand gegen Veränderungen ist. Und manche Lektionen lernt man auf die harte Tour. Wir sind also definitiv dabei, herauszufinden, was der richtige Weg ist, um eine einheitliche Unternehmenskultur zu pflegen und gleichzeitig die Besonderheiten der vielen verschiedenen Standorte zu berücksichtigen.
Mike: Ja. Du hast einen wichtigen Punkt angesprochen, glaube ich. Ich frage mich, wie oft wir tatsächlich veränderungsresistenter sind. Und wir denken uns ein, dass wir so kulturell unterschiedlich sind. Überall auf der Welt stellen wir diese Frage und bekommen tatsächlich dasselbe. Und wenn wir über Kultur und Führung sprechen, insbesondere über meine globale Arbeit zu Werten, stellen wir oft fest, dass unsere Glaubenssysteme uns zwar trennen, aber unsere Werte uns letztendlich verbinden, weil wir alle im Grunde die gleichen Ziele im Leben verfolgen, egal wo auf der Welt wir leben. Und ja, manchmal wird diese Kontextsensitivität zu wenig bedacht und ist vielleicht nicht so real. Und wenn wir das durchbrechen und diese Gemeinsamkeiten finden, beginnt die Inklusionsarbeit wirklich zu wirken. Wissen Sie, als ich vor etwa 25, vielleicht 30 Jahren mit dieser Arbeit begann, also ungefähr zu der Zeit, als Sie angefangen haben, habe ich die Notwendigkeit von Kultur immer wieder betont. Wir mussten zeigen, wie sie sich auf das Geschäftsergebnis auswirkt. Und heute spielt sie eine wichtige Rolle. Das müssen wir nicht tun. Und Bob wird uns sagen, wenn er Keynotes hält, dass alle nicken. Das ist absolut schlüssig. Die große Frage ist das Wie. Sie haben uns in diesem Gespräch bereits viel über das Konzept der Harmonie von Mensch und Leistung erzählt. Ich würde gerne Ihre Gedanken dazu hören, wie man das im Einklang hält. Gerade im Leben gibt es Führungskräfte, die sagen, es gebe Pendelbewegungen, und zu viel Fokus auf die Mitarbeiter trübe die Leistung. Und ja, wie geht man mit Führungskräften damit um? Und zweitens: Wie hält man das im Einklang?
Rhonda: Ja, ich denke, das ist etwas, das wir gerade herausfinden. Ich war einmal mit jemandem von Southwest Airlines in einer Diskussionsrunde, und sie meinte, eine geprägte Unternehmenskultur könne ein Anspruchsdenken erzeugen. Manchmal wird diese Kultur als eine Art Spielball genutzt, um zu sagen: „Das ist doch nicht so, das sollte ich nicht tun müssen.“ Wir haben gerade über natürlichen Widerstand gegen Veränderungen und ähnliche Dinge gesprochen. Wir sind gerade dabei herauszufinden, wie wir Menschen und Leistung wirklich in Einklang bringen, wie das aussieht und wie wir mit schwierigen Entscheidungen umgehen. Wir arbeiten daran, unseren Führungskräften bestimmte Fähigkeiten zu vermitteln, die dringend benötigt werden. Sie haben von Anerkennung statt schwierigem Feedback gesprochen. Schwieriges Feedback zu geben, ist uns nicht so wichtig, oder? Ich denke, Führungskräfte denken, sie hätten die gewünschten Ergebnisse erzielt. Aber was wir in der Personalorganisation sehen, wenn die Dinge sich zuspitzen, ist, dass die Person nicht das erhalten hat, was die Führungskraft erreichen wollte, nicht wahr? Und wie Brené Brown sagt: „klar wie freundlich“. Wir sind uns also nicht im Klaren, oder? Führungskräfte müssen also besser werden, und sie sind so wütend oder frustriert, dass sie ins Gespräch gehen und beschönigen, was sie eigentlich sagen wollten. Ich denke, es gibt Dinge, in denen wir uns verbessern können. Ein weiterer Punkt sind Entscheidungshilfen. Wir konzentrieren uns darauf, wie man Problemlösung und Entscheidungsfindung tiefer in der Organisation verankern kann, nicht wahr? Das sind Dinge, die man für eine wirklich leistungsfähige Organisation braucht, wenn man Mitarbeiter hat, die ausreichend darüber informiert sind, wie die Organisation funktioniert und welche Auswirkungen ihr Handeln auf die Mitarbeiter vor und nach ihnen hat. Und dann brauchen sie die Fähigkeiten und den Mut, Entscheidungen zu treffen und Probleme zu lösen. Das ist eine weitere wichtige Fähigkeit, die wir aufbauen. Wir sehen hier Lücken, insbesondere dort, wo wir – wie wir vor Beginn der Telefonkonferenz kurz besprochen haben – Heldenmentalität hatten und einige Mitarbeiter immer wieder Anerkennung für ihre heldenhafte Problemlösung erhielten, anstatt Strukturen aufzubauen, in denen diese Probleme gar nicht erst entstehen. Das sind einige Fähigkeiten, die unser Führungsteam sieht – unsere Lücken. Eine weitere wäre, Mitarbeiter zur Verantwortung zu ziehen. Wie sieht das in einem Umfeld aus, in dem man Mitarbeiter fördern und fördern möchte? Ein Teil davon ist die Gewährleistung von Verantwortlichkeit. Verstehen die Mitarbeiter, was von ihnen erwartet wird? Und haben sie die richtigen Führungskontakte, die ihnen helfen, ihren Teil der Verantwortung zu übernehmen? Das sind einige der Fähigkeiten, die wir unserer Meinung nach aufbauen müssen, Stärken, die wir unternehmensweit stärken müssen, um die Mitarbeiter darin zu verbessern.
Mike: Wenn Sie also einige der Einschränkungen oder Herausforderungen erkennen, mit denen Ihre Führungskräfte konfrontiert sind, wie werden Sie dann an den Aufbau dieser Fähigkeiten herangehen?
Rhonda: Wir haben das Glück, dass wir eine robuste Lernorganisation haben, die BWUUnd das haben wir auch. Wir arbeiten außerdem viel, nicht nur mit Chapman and Co., sondern auch im betriebswirtschaftlichen Bereich, z. B. im MBA-Bereich. Wir können also von dort profitieren und Inhalte austauschen, die wir zwischen unserem gemeinnützigen Engagement mit Chapman and Co. und innerhalb von Barry-Wehmiller entwickeln können. Durch BWU Wir werden Inhalte bereitstellen. Wir veranstalten mehrmals wöchentlich Webinare zu wichtigen Themen, und Führungskräfte stellen diese Inhalte für Teammitglieder bereit, die sich dafür anmelden möchten. Wir nutzen also vor allem robuste Lernsysteme. Außerdem lernen wir nach dem 70/20/10-Modell, bei dem 70 Prozent des Lernens aus Erfahrungen stammen. 20 Prozent stammen aus Coaching und der Erfahrung mit anderen und nur 10 Prozent aus dem Lernen. Ich denke, die meisten Unternehmen und wir haben den Wert dieses Lernens in der Vergangenheit überbewertet. Deshalb haben wir eine Gruppe entwickelt, in der wir Menschen zusammenbringen, die gemeinsam das 70/20/10-Modell erleben. Sie heißt „Realize“. Sie haben ein großes strategisches Projekt mit erheblichen Auswirkungen. Die meisten Projekte haben einen Einfluss von mehreren Millionen Dollar auf das Unternehmen. Sie haben einen Coach und stehen auch der Führungsebene, einschließlich mir und dem Präsidenten, zur Seite. Kyle ChapmanUnd dann lernen sie im Laufe der Erfahrung. Das ist unserer Ansicht nach eine der effektivsten Möglichkeiten, die Entwicklung von Mitarbeitern zu beschleunigen. Sie sind in ein jahrelanges Projekt eingebunden, das großen Einfluss auf das Unternehmen hat, aber gleichzeitig auch Kontakt zur Führungsebene hat und viel lernt, was ihnen hilft, das Projekt zu strukturieren, zu präsentieren und zum Abschluss zu bringen. Außerdem lernen sie viel über das Unternehmen und haben eine Gruppe von etwa 25 Kollegen im Unternehmen, mit denen sie die Erfahrung gemacht haben. Das ist also eines der Dinge, die wir derzeit beobachten und die den Mitarbeitern helfen, ihre Entwicklung schnell zu beschleunigen.
Mike: Ja, in unserer Entwicklungsleitung sagen wir oft: Wenn die Leute in den Unterricht kommen, ist das echte Klassenzimmer da draußen. Das vermittelt ihnen nur ein paar Fähigkeiten, Denkweisen und Werkzeuge, um das zu tun. Daher ist es ermutigend zu hören, dass wir darüber nachdenken, wie wir den Leuten praktisches Lernen ermöglichen und gleichzeitig einen Beitrag leisten können. Und das ist wirklich ermutigend. Und ich möchte kurz auf die andere Art und Weise eingehen, wie wir skaliert haben: durch Akquisitionen. Ich weiß, wir nennen unsere Akquisitionen gerne Übernahmen, da wir Sie langfristig übernehmen. Und ich habe zu Beginn des Gesprächs erwähnt, wie schwierig das ist. Ich habe heute Morgen nur mit einer Führungskraft gecoacht, deren Unternehmen vor etwa vier Jahren übernommen wurde, und sie ringt immer noch mit diesem Übergang, der Unternehmenskultur und der passenden Besetzung und wie wir das meistern. Ich würde gerne hören, was das erste Gespräch mit den neu akquirierten Führungskräften ist, wenn Sie ihre Unternehmen übernehmen und an Bord holen.
Rhonda: Ich denke, viele dieser Gespräche finden schon lange vorher statt. Wenn ich an die Geschichte des Akquisitionsmodells und die Anfänge von Barry-Wehmiller denke, sah Bobs Modell darin, scheiternde Unternehmen zu übernehmen. Barry-Wehmiller hatte eine sehr traumatische Zeit hinter sich und war überzeugt, dass er mit einer Akquisition den größten Mehrwert bei angeschlagenen Unternehmen erzielen konnte. Gleichzeitig gab es damals niemanden in der Branche, der solche Unternehmen kaufen wollte. Daher bauten wir meist langfristige Beziehungen zu Familieninhabern auf, und das gilt auch heute noch. Und wenn der richtige Zeitpunkt gekommen war – leider oft, weil das Unternehmen in ernsthaften Schwierigkeiten steckte –, stiegen wir ein und übernahmen die Anteile. In vielen dieser Unternehmen, insbesondere dort, wo die Leute Verständnis für die Situation hatten, war die Unternehmenskultur deutlich anders, weil man uns willkommen hieß, dem Unternehmen beizutreten, es zu stabilisieren und eine Zukunft zu schaffen. Diese Gespräche verliefen also ganz anders. Anfangs bauten wir mit diesen Teams das Kulturmodell auf, und viele Lernerfahrungen sammelten wir im Rahmen der Transformation innerhalb dieser Organisationen. Heute ist unsere Kultur ein Grund, warum Unternehmen sich Barry-Wehmiller anschließen möchten. Ein Beispiel hierfür ist die Übernahme des Unternehmens STAX in Serbien. Der Verantwortliche für die Transaktion sagte: „Dies ist das erste Mal, dass wir ein Unternehmen an den niedrigsten Bieter verkauft haben, weil der Eigentümer Teil unserer Organisation sein wollte.“ Auch hier ging es um den Aufbau langfristiger Beziehungen und um kulturelle Gespräche. Heute ist unsere Kultur die Stärke unserer Akquisitionen. Wenn man sich die Entwicklungen in der Private-Equity-Welt ansieht, sagt man: „Ich möchte da nicht dabei sein, und ich möchte nicht, dass dieses Unternehmen, das ich aufgebaut habe, und die Menschen, die mir am Herzen liegen, in die Hände von Private-Equity-Experten fallen, die Erfolg nicht daran messen, wie sie das Leben der Menschen beeinflussen.“ Viele dieser Gespräche fanden bereits zu Beginn statt. Wenn wir jedoch in Organisationen einsteigen, lernen wir, dass wir langsam vorgehen müssen. Das ist viel, nicht wahr? In der Anfangszeit versuchen wir nur, die Leistungen und die Bezahlung der Mitarbeiter zu klären. Daher denke ich, dass die schrittweise Einbindung der Mitarbeiter und alle unsere Personalprozesse definitiv der richtige Weg ist. Denn auch wenn sie die Möglichkeit, sich zusammenzuschließen, vielleicht begrüßt haben, befindet sich das Unternehmen noch in der Übergangsphase. Ich denke, es geht vor allem darum, langsam vorzugehen, herauszufinden, wo sie stehen, und sie die Dinge, die sie am meisten begeistern, selbst in die Hand nehmen zu lassen, wenn sie dazu bereit sind, anstatt ihnen den Feuerwehrschlauch zu geben und zu sagen: „Willkommen bei Barry-Wehmiller“. Hier ist ein kultureller Überblick über alles, was Ihnen zur Verfügung steht.
Mike: Ja, das ist eine großartige Erkenntnis. Ich denke, es ist die Versuchung, die Organisation einfach zu zerschlagen und zu sagen: „Hey, ihr gehört jetzt zu uns“, ohne den Leuten Zeit zu geben, sich einzuleben und sich an diese neue Welt und ihre neue Umgebung zu gewöhnen. Auch wenn es besser ist, bedeutet es für die Menschen immer noch Veränderung und gibt ihnen den Raum und die Freiheit, das zu tun. Ich denke auch, Sie haben den Spieß umgedreht: „Hey, das ist die Kultur, die wir wollen“, anstatt zu sagen: „Bitte, kommt nicht und drängt uns eure Kultur auf.“ Und ich erinnere mich, dass es schließlich zehn Jahre, genau zehn Jahre und zwei Wochen her ist, dass ich am allerersten Beyond-Benchmarking-Kurs in St. Louis teilnahm, bei dem Bob zu uns sprach. Er erzählte – und Bob hatte Tränen in den Augen –, wie ein 10-jähriger Mann in Frankreich, nachdem wir das Geschäft begründet hatten und er uns besucht hatte, sagte: „Ich habe mein ganzes Leben auf Sie gewartet.“ Aber genau dieses Signal, dass Menschen sich wertgeschätzt und umsorgt fühlen, hat einen so tiefgreifenden Einfluss auf sie. Und die andere wichtige Botschaft, die Sie uns hier vermittelt haben, ist die strukturelle Ausrichtung und dass man dabei langsam vorgehen sollte, ohne zu versuchen, ihre Welt zu schnell auf den Kopf zu stellen. Ja. Ich würde gerne ein wenig über Ihre aktuellen Programme erzählen und darüber, wie Sie diese in Zukunft ausbauen möchten. Sie haben das Elevate-Programm erwähnt und auch das Realize-Programm. Könnten Sie einige dieser und andere Ihrer Eckpfeilerprogramme näher erläutern und erklären, wie Sie diese global ausbauen möchten?
Rhonda: Ja. Wir haben in den letzten Jahren das Elevate-Leistungs- und Entwicklungsprogramm ausgebaut. Damit verfügen wir erstmals über einen geschlossenen Kreislauf, der uns Einblicke gewährt, da wir alle hinsichtlich ihrer Ziele und Verpflichtungen bewerten. So können wir sehen, wie Teammitglieder und Führungskräfte ihre Leistungen im Hinblick auf ihre Verpflichtungen einschätzen. Anschließend können ihnen Lern- oder Entwicklungsaufgaben zugewiesen werden, die ihnen helfen, sich zu verbessern. Und dann können wir sehen, ob das einen Unterschied macht, oder? Wir haben also quasi dieses geschlossene System für Talent, Leistung, Lernen und Vergütung. Das System ist also da. Ich denke, der Schlüssel für uns liegt jetzt darin, die nötigen Fähigkeiten zu entwickeln und Führungskräfte darin zu stärken. Was die Skalierung betrifft: Sie ist vorhanden und für alle verfügbar, und zwar in allen Sprachen. Jetzt geht es darum, den Nutzen aus dem Prozess zu ziehen. Denn der Wert liegt darin, ob wir einen Talentpool aufbauen, um den zukünftigen Bedarf des Unternehmens zu decken, nicht wahr? Nicht darin, ob wir alle Punkte erfüllen. Leben wir die Unternehmenskultur, die wir von Barry-Wehmiller erwarten? Die Messlatte ist sehr hoch, nicht wahr? Für mich ist es wirklich so, dass wir viel aufgebaut haben. Jetzt geht es nur noch darum, sicherzustellen, dass die Führungskräfte diese Prozesse als wertvoll empfinden, dass wir sie auch tatsächlich unterstützen und dass wir den Mitarbeitern im Unternehmen tatsächlich einen Mehrwert bieten. Also, ja. Wir sind begeistert.
Mike: Ja, das ist sehr spannend. Was ich von diesem großen Wandel gehört habe, ist ein ganzheitlicheres Denken, wie wir Verpflichtungen zu unserer Lernentwicklung mit unseren Auszeichnungen und unserer Leistungsbewertung verknüpfen. Wir sprechen oft davon, dass wir sowohl verhaltensorientierte als auch strukturelle Ausrichtung brauchen und dass unsere Strukturen auch die Kultur widerspiegeln, die wir schaffen wollen – nicht nur das Führungsverhalten – und dieses verstärken. Sie sollten also hören, wie Ihr Team dies gemeinsam gestaltet, denn ich denke, das ist auch ein wichtiger Teil der Skalierung. Wenn diese nicht miteinander kommunizieren, wird es sehr schwierig sein, das zu skalieren. Rhonda, wenn wir an die Zeit denken, in der wir gerade leben, an die enorme Unsicherheit, Volatilität und all die anderen Dinge weltweit, die, glaube ich, manchmal zu ängstlichen Menschen führen, und Führungskräfte, die mit dieser beispiellosen Unsicherheit zurechtkommen müssen. Wie unterstützen Sie sie dabei, ihre Betreuungsdauer jetzt zu stabilisieren?
Rhonda: Wissen Sie, ich hoffe, wir können die Menschen vor dem Weltgeschehen schützen. Ich denke, ein großer Vorteil bei Barry-Wehmiller als Privatunternehmen ist, dass wir langfristig denken und in politischen oder wirtschaftlichen Situationen nicht überreagieren. Ich denke, egal ob es um DEI oder die Fürsorge für Menschen geht. Ich habe gerade einen Artikel darüber gelesen, wie viele Unternehmen sagen: „Man muss sich aus dem Mitleidszustand verabschieden.“ Und plötzlich hat sich der Umgangston im Umgang mit anderen verändert, da sich die Situation in Bezug auf die Arbeitnehmer verändert hat. Und jetzt verlagert sich der Ton vielleicht wieder auf die Organisation, mit Entlassungen und dergleichen, und wie schnell sich der Ton ändert. Und ich denke, es ist für uns das Wichtigste, dass sich unsere Mitarbeiter in einem Unternehmen geschützt fühlen, das konsequent handelt. Wir handeln, weil es zu unserer Kultur passt, weil es realistisch ist und weil wir sie langfristig an uns binden wollen. Und wir lassen uns nicht vom aktuellen politischen oder kulturellen Wind treiben. Hoffentlich spüren die Menschen das auch hier. Und auch unser Geschäftsmodell ist bewusst darauf ausgerichtet, gut zu den Menschen zu sein. Selbst wenn wir beispielsweise Zölle analysieren, sind wir lokal für die Menschen da. Wir sind weltweit vertreten. Es ist nicht so, dass wir nicht betroffen wären, aber wir können die Auswirkungen bewältigen, oder? Sie werden minimal sein, da wir unsere Produkte in der Regel regional produzieren. Vielleicht müssen wir hier einige Anpassungen vornehmen. Aber wir produzieren unsere Produkte hauptsächlich in den Regionen, in denen die Kunden sie nutzen werden, oder? Glücklicherweise haben wir ein Geschäftsmodell, das es uns ermöglicht, die Menschen abzusichern. Und ich denke, es geht einfach darum, dass wir einen Kurs zum Thema Zuhören anbieten, und ein großer Teil davon dreht sich um Empathie für den anderen. Ich denke, wenn es eine Fähigkeit gibt, die wir gerade brauchen, dann ist es Empathie. Jeder Mensch ist ein Produkt der Erfahrungen, die ihn zu diesem Punkt gebracht haben. Und was auch immer sie gerade durchmachen: Empathisches Zuhören ist eine Fähigkeit, die alle unsere Führungskräfte jetzt brauchen.
Mike: Ja. Und Sie haben Ihren Führungskräften von Beginn an eine so tiefgreifende Fähigkeit vermittelt, die eine grundlegende Grundlage für diese Trillium- und Führungsreise bildet. Ich denke, das, was Sie gerade erzählt haben, ist eine wetterfeste Organisation. Ich denke, das ist so gewollt. Ich erinnere mich, dass ich Bob einmal zugehört habe, bevor ich überhaupt zu Chapman & Co. kam. Ich habe einen seiner Vorträge gehört, und er sagte: „Hey, wir bilden keine großartigen Leute aus, um großartige Maschinen zu bauen. Wir bauen großartige Maschinen, um großartige Leute heranwachsen zu lassen.“ Die Absicht hinter einer wetterfesten Organisation ist es, dass unsere Mitarbeiter wissen, dass sie auch sicher sind, besonders wenn das Wetter mal etwas stürmischer wird. Das erinnert mich an Simon Sineks Konzept des „Circle of Safety“. Und das ist das Einzige, was wir als Führungskräfte wirklich beeinflussen können: Wir müssen diesen „Circle of Safety“ intern für unsere Mitarbeiter schaffen, damit wir die Stürme, die uns überrollen, besser überstehen und bewältigen können. Wenn Sie den Führungskräften hier in unserem Gespräch einen einzigen Ratschlag zur Entwicklung anderer mitgeben könnten, wie würde dieser lauten?
Rhonda: Wir haben diese Führungsverpflichtungen, und sie zeichnen das Bild einer vielseitigen Persönlichkeit, die mit allen Kräften Leistung bringt und harmonisch zusammenarbeitet. Ich habe ein sehr ehrgeiziges und leistungsstarkes Führungsteam. Wenn sie Feedback bekommen, dass einer von ihnen nicht überzeugt ist, sagen sie einfach: „Aber du weißt schon, du wirst nicht in allen Bereichen großartig sein.“ Unser Team besteht aus einer Kombination der Stärken unserer Mitarbeiter. Deshalb muss man sich selbst kennen, seine Schwächen kennen und wissen, wer diese Lücken füllen kann. Für mich ist es wichtig, über unsere Ausgaben nachzudenken. Ich habe einmal von jemandem bei McKinsey gelernt, wie sie die besten und klügsten Köpfe der Welt einstellen und sich dann auf deren Schwächen und deren Verbesserung konzentrieren, anstatt sich auf ihre Stärken zu konzentrieren. Für mich geht es darum, die Stärken der Leute zu finden und ihnen eine Rolle zu geben, in der sie die meiste Zeit in diesem Bereich arbeiten können. Dann muss ein Team aufgebaut werden, das sich gegenseitig ausgleicht, denn was für den einen wirklich schwierig ist, ist für den anderen sehr erfüllend. Für mich bedeutet das, sich nicht zu sehr auf die Lösung zu konzentrieren, denn das wird sehr schwierig. Es geht darum, die Lücke zu schließen, die entsteht, wenn jemand nicht analytisch ist, oder was auch immer.
Mike: Eine Frage: Sie haben darüber gesprochen, wie sich Führung bis heute entwickelt hat. Wie sehen Sie die Zukunft der Führung?
Rhonda: Interessanterweise überarbeiten wir bei Barry-Wehmiller gerade unseren strategischen Plan und haben dafür einen Zeithorizont von sieben Jahren gewählt. Wir planen drei Jahre im Voraus. Wir sind ein privat geführtes Unternehmen, und unser Aktienkurs wird nach einer Methodik bewertet, die das dritte Jahr bewertet. Wir planen also immer drei Jahre. Deshalb haben wir uns für sieben Jahre entschieden. Interessant ist es, sich die Personalabteilung anzusehen, die ihren strategischen Siebenjahresplan präsentiert hat. Wir fragen uns: Wie wird die Personalabteilung in sieben Jahren aussehen? Das ist eine interessante Herausforderung, darüber zu sprechen, wo wir investieren müssen. Wo können wir unserer Meinung nach Effizienzsteigerungen erzielen? Was wird anders sein? Mike und ich haben vor Beginn der Telefonkonferenz kurz über die Notwendigkeit von Agilität in der Zukunft gesprochen. Daher sollten wir uns fragen: Werden sich die Bedürfnisse und Fähigkeiten von Führungskräften und Teammitgliedern in Zukunft ändern? Und wie können wir das ermöglichen? Und was können wir tun, um die Menschen auf die Zukunft von Barry-Wehmiller und vielleicht auch auf die sich entwickelnde Zukunft der Welt vorzubereiten? Ich finde das eine hochinteressante Frage. Wir werden diese Frage für uns selbst beantworten, wenn wir in sieben Jahren vorausschauen. Kurzfristig geht es darum, das Begonnene zu Ende zu bringen und, wie gesagt, den tatsächlichen Nutzen daraus zu ziehen. Langfristig geht es darum, sich mit der Frage zu befassen: Was werden unsere Teammitglieder in einer KI-Welt tun? Und wie machen wir Barry-Wehmiller zukunftssicher? Wie machen wir ihre Arbeitsplätze zukunftssicher? Wie können wir in Zukunft ein Gefühl von Sicherheit und Geborgenheit in unserem Unternehmen schaffen? Und wie können wir unseren Mitarbeitern helfen, widerstandsfähiger und agiler zu werden?
Mike: Mir ist bei Barry-Wehmiller besonders der Fokus auf wahrhaft menschliche Führung aufgefallen. Ich glaube, dass dies in Zukunft ein stärkeres Bedürfnis und ein höherer Wert für Führungskräfte werden wird, die wahrhaft menschlich führen können. Technologie könnte einen Großteil der Intelligenz ersetzen, die wir früher bei Führungskräften geschätzt haben. Eine weitere interessante Frage: Sie haben eine nachhaltige, starke Kultur aufgebaut. Wie haben Sie diese ganzheitlich entwickelt und verankert, ohne dass sie als HR-Projekt wahrgenommen wird?
Rhonda: Es hilft sicherlich, dass wir Bob Chapman als unseren wichtigsten Unterstützer haben. Als ich diese Reise begann, war ich nicht in der Personalabteilung. Ich scherze immer, dass ich, als der Vorstand mich bat, die Personalabteilung zu übernehmen, zusätzlich ein Team namens „Organizational Empowerment“ hatte, das zu Beginn des Aufbaus außerhalb der Personalabteilung angesiedelt war. Ich denke, nachdem ich zuvor als Vizepräsidentin für Vertrieb gearbeitet und für praktisch jeden Präsidenten der Organisation gearbeitet hatte, gab es zu Beginn dieser Reise verschiedene Verbindungen, Glaubwürdigkeit und die Fähigkeit, mich mit der Organisation zu verbinden. Aber ich denke, die Leute kommen zu dieser Organisation, weil sie an unsere Arbeit glauben. Es ist also kein HR-Projekt, denn deshalb sind sie hier. Einer der größten Vorteile unseres Führungsteams bei Barry-Wehmiller besteht darin, dass es leidenschaftlich an die Kultur glaubt, die wir schaffen wollen. Es erwartet von uns Unterstützung dabei. Es muss aber nicht unbedingt davon überzeugt sein, sonst wäre es nicht hier. Es ist der Grund, warum es zu uns gekommen ist oder immer noch hier ist.
Mike: Eine weitere wichtige Frage, die mit der von Ihnen gerade gestellten Frage zusammenhängt, nämlich wie wichtig Führung ist. Interessant ist: Was können Teammitglieder tun, um ihren Leiter zu unterstützen und zu fördern, damit er weiterhin glänzen und effektiv führen kann?
Rhonda: Oh, das ist eine gute Frage. Ich meine, wir sprechen zwar davon, dass jede Kultur lokal ist, aber Kultur ist die Summe aller Verhaltensweisen in der Organisation. Jeder Einzelne prägt die Kultur. Ich erinnere mich an die Anfangszeit, als wir unsere Vision für Kultur, die sogenannten „Leitprinzipien der Führung“, formulierten. Viele meinten: „Niemand macht das mit mir.“ Man sollte einfach anfangen, dann wird es jemand anderes tun. Ich denke also, jeder Einzelne hat die Pflicht, sich innerhalb der Kultur zu verhalten. Das gilt auch für Ihre Führungskraft. Sie als Person in der Organisation können die Kultur für Ihr Umfeld und Ihre Führungskraft gestalten. Ihre Führungskraft braucht Anerkennung und Anerkennung und auch anspruchsvolles Feedback. Geben Sie ihnen also Feedback, würdigen Sie sie, würdigen Sie Ihre Kollegen und geben Sie ihnen konstruktives Feedback, wenn sie es brauchen. Leben Sie die Kultur, der Sie angehören möchten.