Hier ist etwas, was unser CEO Bob Chapman schrieb kürzlich in einem Beitrag in diesem Blog:
Die Menschen, die unsere Führungskräfte führen, sind nicht dieser Führungskraft unterstellt, sondern unterliegen ihrem Verantwortungsbereich. Schon diese kleine Abweichung von der üblichen Formulierung verändert die Dynamik der Beziehung grundlegend. Laut einer Google-Suche lautet die wörtliche Definition von „unterstellt“: „Unter der Aufsicht einer höhergestellten Person arbeiten oder Anweisungen von ihr entgegennehmen. Es impliziert eine hierarchische Beziehung, in der die unterstellte Person der Person, der sie unterstellt ist, Rechenschaft ablegen muss.“
Aber wenn man davon spricht, im Fürsorgebereich einer Führungskraft zu sein, hilft das, die Denkweise von Führungskräften zu ändern. Es vermittelt das Verantwortungsgefühl, das eine Führungskraft gegenüber ihren Führungskräften empfinden sollte. Unsere Kinder sind uns nicht unterstellt. Unsere Ehepartner schon gar nicht. Wenn wir jemanden einladen, unserem Team beizutreten, tragen wir die große Verantwortung, diesem wertvollen Menschen die Fürsorge, Inspiration und Unterstützung zu geben, die er braucht, um all das zu werden, was er sein soll.
Wie Bob hier sagt, kann schon ein einfacher Satz wie „Betreuungsdauer“ unsere Perspektive als Führungskraft verändern. Und das führt uns zu unserem heutigen Gespräch.
Chapman & Co. Leadership Institute ist der Beratungszweig von Barry-Wehmiller und darauf spezialisiert, anderen Organisationen dabei zu helfen, das Außergewöhnliche in ihren Unternehmen und ihren Mitarbeitern zu entfalten. Dies geschieht durch die Unterstützung dieser Organisationen bei der Identifizierung, Entwicklung und Qualifizierung ihrer Führungskräfte.
In diesem Podcast spricht Ben Huebner, Senior Consultant beim Chapman & Co. Leadership Institute, mit einigen Führungskräften aus Metlife, von dem Sie sicher schon gehört haben. Seit 1868 ist MetLife eines der weltweit führenden Finanzdienstleistungsunternehmen und bietet Privatpersonen und Institutionen auf der ganzen Welt Versicherungen, Renten, Leistungen für Arbeitnehmer und Vermögensverwaltung an.
Ben unterhält sich mit Anna Lavery, Vizepräsidentin für Marktermöglichung, und Andrea Douglas, Vizepräsidentin für Regionale Geschäftsdienstleistungen und -implementierung. Die drei sprechen über die Zusammenarbeit, die Chapman & Co seit einigen Jahren mit Metlife leistet, insbesondere über das, was Chapman & Co als „Truly Human Service“ und „Truly Human Language“ bezeichnet. Besonders hervorzuheben ist der Einfluss der Formulierung „Spanne der Betreuung“ auf ihre Organisation.
Abschrift
Ben: Könntet ihr euch kurz vorstellen und eure Rolle innerhalb der MetLife-Organisation erläutern? Vielleicht beginnen wir mit dir, Anna.
Anna: Sicher. Ich leite das Market Enablement Team. MetLife ist ein großes Unternehmen mit unglaublichen Ressourcen, Fachwissen und Tools. Es ist unsere Verantwortung, diese Ressourcen den marktorientierten Mitarbeitern unserer Gruppenversicherungsorganisation zur Verfügung zu stellen. Wir tun dies durch Schulungen, Entwicklung, Technologielösungen, Anerkennungsschulungen und eine Vielzahl unterschiedlicher Schwerpunkte. Das ist unser Team.
Ben: Super. Und dann, Andrea?
Andrea: Ja, ich steige ein. Andrea Douglas, ich leite unser regionales Service- und Implementierungsteam. Regionales Geschäft bei MetLife bedeutet Unterstützung für Arbeitgeber mit zwei bis 5,000 Mitarbeitern. Wir betreuen also eine breite Kundenbasis. Mein Team, so lässt es sich am einfachsten beschreiben, kümmert sich im Grunde um unsere Kunden, vom ersten Kunden an. Sobald sie sich für MetLife entschieden haben, richten wir sie in unseren Systemen ein und pflegen die Kundenbeziehung über den gesamten Lebenszyklus hinweg. Wir sind ein ziemlich großes Team mit fast tausend Mitarbeitern, landesweit verteilt und betreuen über 30,000 Kunden.
Ben: Super. Ja, das klingt nach einem ziemlich großen Einfluss, den ihr da habt.
Andrea: Auf jeden Fall.
Ben: Wie würden Sie also ganz kurz die Kultur von MetLife beschreiben, und vielleicht noch spezifischer, die Kultur, die Sie intern und extern im Umgang mit Kunden, sowohl Maklern als auch Endkunden, pflegen?
Andrea: Ich würde sagen, zunächst einmal herrscht bei MetLife eine Kultur des Stolzes. Wir alle sind sehr stolz darauf, für ein Unternehmen zu arbeiten, das seit über 150 Jahren besteht. Wir sind weltweit tätig und bieten unseren Kunden und Märkten einen wirklich wichtigen Service. Wir tragen diesen Stolz also sowohl intern als auch extern. Wie bereits erwähnt, unterstützen wir eine große Bandbreite unterschiedlicher Arbeitgeber. Von sehr kleinen Unternehmen mit nur wenigen Mitarbeitern bis hin zu Unternehmen mit 5,000 Mitarbeitern – natürlich gibt es auch größere Unternehmen, aber ein Unternehmen mit 4,000 Mitarbeitern ist schon sehr groß. Wir sind daher nicht nur stolz auf die umfassende Unterstützung, die wir unseren Kunden und ihren Mitarbeitern bieten, sondern auch auf unsere Flexibilität. Es herrscht das allgemeine Gefühl, alles zu tun, um ein Problem im Interesse derjenigen zu lösen, für die wir arbeiten. Manchmal stolpern wir dabei hin und wieder übereinander, und ich denke, das ist ein Teil dessen, was wir meiner Meinung nach wirklich menschlich bewältigen konnten. Aber ich denke, es herrscht insgesamt das Gefühl, dass ich alles tun werde, um die Probleme unserer Kunden zu lösen, und dass ich wirklich diese Art von Kundenbetreuungsmentalität habe.
Anna: Dem stimme ich voll und ganz zu, Andrea. Ich möchte hinzufügen, dass es eine sehr kollegiale Kultur ist. Wir haben viele langjährige Mitarbeiter bei MetLife. Wenn jemand bei uns anfängt, bleibt er oft 20 Jahre, wenn er anderthalb Jahre bleibt. Es herrscht eine sehr familiäre Atmosphäre. Integrität wird auch beim Feedback großgeschrieben. Jeder fühlt sich mit unserem Ziel, dem von MetLife und unserer Arbeit, verbunden. Und das gesamte Team zeigt ein hohes Maß an Integrität und Respekt für unsere Arbeit. Allerdings ist MetLife auch ein sehr altes Unternehmen. Daher sind manche Verhaltensweisen und Normen manchmal nicht so fortschrittlich, wie wir es uns gerne vorstellen. Aber ich denke, das ist auch Teil unserer Kultur. Es ist so, als hätten wir es schon immer so gemacht, und manchmal geht auch wir so an die Arbeit heran. Das verändert sich, aber das hat seinen Grund in einem sehr großen und alten Unternehmen.
Andrea: Ja, nein, das ist ein guter Punkt. Es hat enorme Vorteile, ein wirklich großes, vielfältiges und altes Unternehmen zu sein. Andererseits kann es aber auch etwas schwierig sein, mit der Trägheit umzugehen, die wir haben: Wir wollen an der Spitze stehen und Dinge anders machen, aber wir sind ein ziemlich großes, altes Ungetüm. Selbst mit den besten Absichten kann es manchmal schwierig sein, so weit und so schnell voranzukommen, wie wir wollen.
Ben: Ja. Und ich denke, das passt ein wenig zu meiner nächsten Frage, die ich stellen möchte. Und vielleicht, Anna, wenn Sie damit anfangen möchten: MetLife ist seit mehreren Jahren auf diesem Weg zu wirklich menschlichem Service und wirklich menschlicher Sprache, jetzt schon seit mehreren Jahren. Können Sie jemandem, der sich mit Versicherungen nicht auskennt, kurz beschreiben, was die ursprüngliche Problemstellung war oder was Sie erreichen wollten? Erklären Sie es mir, als wäre ich acht Jahre alt. Was war die ursprüngliche Frage und was hat Ihnen wirklich klar gemacht, dass wir hier vielleicht externe Hilfe brauchen?
Anna: Ich gebe zunächst einen ersten Überblick, und dann, Andrea, melde dich bitte zu Wort. Zu Beginn konzentrierten wir uns auf die Schaffung eines Talent-Ökosystems, das unsere Mitarbeiter, unsere Kunden und unser Unternehmen unterstützt. Wir prüften, wo wir Chancen hatten. Andrea und ich übernahmen innerhalb weniger Jahre die Unterstützung des Serviceteams. Beides war eine neue Funktion, da das Team zuvor eher operativ ausgerichtet war. Ein Großteil der Arbeit wurde daher als Produktion betrachtet: Wie viele Widgets können produziert werden? Das ist nicht die Aufgabe dieses Teams. Wir begannen zusammenzuarbeiten und erkannten, dass wir unseren Kundenkontakt verbessern mussten. Wie bereits erwähnt, verfügen wir über umfangreiche Technologie, die erhebliche Investitionen erfordert, um modernisiert zu werden.
Unser Team, unsere Mitarbeiter, ist sozusagen das Bindeglied zwischen unserer alten Technologie und dem Kundenerlebnis. Um ihnen wirklich außergewöhnlichen Service und ein herausragendes Erlebnis zu bieten, mussten wir unsere Leistung steigern. Als wir den ersten Arbeitsumfang definiert hatten, kontaktierte ich Sarah, da wir bereits an anderen kleineren Projekten gearbeitet hatten und feststellten, dass Chapmans Kulturverständnis mit unseren Zielen übereinstimmte. Daher dachte ich, diese Partnerschaft könnte etwas ganz Besonderes werden. Und das ist sie auch. Ich weiß nicht, Andrea, was Sie sonst noch hinzufügen würden.
Andrea: Ja, ich erinnere mich noch genau an die ersten Gespräche zwischen Anna und mir, als wir darüber nachdachten, was wir anders machen müssten. Ich beschrieb es zunächst so: Wir führen eine Reihe von Schulungen zu Prozessen und zum Verschieben von Widgets durch, wie Anna sagte. Mir fehlten die Soft Skills, die wir meiner Meinung nach brauchten, um uns zu verbessern und uns im Markt weiter zu differenzieren. Wir sprachen darüber, wie wir ein Programm entwickeln können, das sich auf die Entwicklung von Soft Skills konzentriert und nicht nur einmalig ist, weil wir unser Team täglich in so vielen Bereichen schulen. Ich wollte sicherstellen, dass sich das deutlich anders anfühlt. Und so brachte Anna die Idee ein, mit Chapman zusammenzuarbeiten.
Und wir haben in der Anfangszeit viel Energie darauf verwendet, wie wir das Ganze anders gestalten können als nur eine Schulung. Wir hielten es für wichtig, dass es Teil unserer Nomenklatur wurde, damit alle tausend Teammitglieder verstanden, was „wahrhaft menschlich“ bedeutet. Und ich wusste, das bedeutete nicht nur, dass die Inhalte selbst anders sein mussten, um die Kultur und unsere Arbeitsweise zu verändern, sondern auch, dass wir sie anders vermitteln mussten. Und ich denke, ich sage: Überprüft, überprüft, auf ganzer Linie.
Ben: Und ich denke, das passt sehr gut zu meiner nächsten Frage: Was bedeutet wahrhaft menschlicher Dienst oder wahrhaft menschlich für Sie alle? Und wie wichtig ist es, diese Sprache in Ihre Arbeit einzubetten, in den breiteren kulturellen Wandel, den Sie Ihrer Aussage nach anstreben?
Andrea: Ja, ich denke, ich fange einfach mal an: Ich habe ja bereits erwähnt, wie groß unser Team ist und wie viele Kunden wir betreuen. Daher kann es leicht passieren, dass wir in eine sehr transaktionale Art der Interaktion verfallen, sowohl extern als auch intern. Diese Vorstellung von wahrhaft menschlicher Kommunikation bricht einfach damit und erinnert uns alle daran, dass wir selbst mit den besten Absichten per E-Mail und Telefon kommunizieren, und das kann sich sehr produktionsorientiert anfühlen. Die Vorstellung, dass diese E-Mail tatsächlich mit einer Person verknüpft ist, die zu Hause oder im Büro sitzt und versucht, etwas für ihre Mitarbeiter zu erledigen, dass am anderen Ende dieser Interaktion ein Mensch sitzt. Das scheint selbstverständlich, aber wenn man es nicht forciert, ist es nicht Teil unserer DNA und unserer Arbeitsweise. Es ist also die Grundlage der Idee, dass wir alle in erster Linie Menschen sind und was das für die Art und Weise bedeutet, wie wir miteinander interagieren und interagieren.
Ich muss sagen, als wir damit anfingen, konzentrierte ich mich mehr auf die externe Interaktion. Wie behandeln wir unsere externen Partner und Kunden so, wie wir es für notwendig halten? Ein großer Vorteil war auch die Art und Weise, wie wir intern interagieren. Die Idee, dass wir alle intern wirklich menschlich sind. Je besser wir uns intern unterstützen und zusammenarbeiten, desto besser können wir unsere Kunden auch extern unterstützen. Das war nicht Teil meiner anfänglichen Überlegungen, was wir angehen mussten, aber ich würde sagen, es war genauso wichtig. So sehr, dass unser Team tatsächlich sagte, wir würden wirklich davon profitieren, wenn auch Teams außerhalb unseres Teams an Truly Human teilnehmen würden, weil sie den Nutzen der Zusammenarbeit erkannt haben und über andere Menschen nachdenken, mit denen sie zusammenarbeiten und die ihrer Meinung nach davon profitieren könnten.
Und schließlich hat es meiner Meinung nach unserem Führungsteam geholfen, darüber nachzudenken, wie es sein Team unterstützt, und dieses Fürsorgekonzept, das wir in allem verankert haben – nicht nur die Fürsorge für unsere Kunden, nicht nur die Fürsorge für unsere Kollegen, sondern auch meine Rolle als Führungskraft in der Fürsorge. Als ich zum ersten Mal hörte, wie eine Führungskraft sagte, sie spreche nicht von den mir unterstellten Mitarbeitern, sondern von den Mitarbeitern in meinem Betreuungsbereich, dachte ich: Wir haben es geschafft! Wir haben es zu einem Teil ihrer DNA gemacht. Aber ich muss sagen, wir müssen es weiter pflegen, denn wir haben in den letzten Jahren viel Energie darauf verwendet, es zu einem Teil unserer Arbeitsweise zu machen. Und wenn wir es dann einführen und vergessen, laufen wir Gefahr, wieder einen Rückfall zu erleben.
Anna: Es ist ein Teamsport. Die Arbeit des Teams ist komplex und erfordert viele verschiedene Beteiligte innerhalb von MetLife. Die gemeinsame Nomenklatur und die gemeinsame Sichtweise auf wirklich menschlichen Service haben uns geholfen, unsere Leistungen auf eine andere Art und Weise zu erbringen.
Andrea: Vielleicht noch etwas, das ich nicht so oft angesprochen habe, Ben: Wir haben viel Energie darauf verwendet, unsere Sprache und unsere Worte sehr genau zu definieren. Wir wissen, dass Worte Macht und Bedeutung haben und dass diese sowohl positiv als auch negativ sein können, wenn man nicht vorsichtig damit umgeht. Daher könnten wir unabsichtlich etwas sagen oder schreiben, das nicht so ankommt, wie wir es beabsichtigen. Und wie wahrscheinlich viele Unternehmen verwenden wir viel internen Jargon, der sozusagen eine Zweitsprache ist.
Und leider wird dieser Fachjargon manchmal auch nach außen getragen. Und wenn man an ein kleineres Unternehmen denkt, das wie eine Bäckerei ist, wenn wir Lebensversicherungsleistungen anbieten, verstehen die Leute den Versicherungsjargon nicht, geschweige denn die internen Abkürzungen von MetLife. Deshalb mussten wir viele Workshops durchführen, um unseren Teams zu helfen, diesen Fachjargon zu reduzieren und die Botschaft so zu vermitteln, dass der Empfänger sie versteht. Dasselbe gilt auch für den internen Dialog. Ich bin aber froh darüber, dass wir es ohne Vorgaben gemacht haben. Wir haben nicht gesagt: „Sag dies, sag das nicht“, denn das ist nicht nachhaltig. Wir haben unserem Team geholfen, anders an die Sache heranzugehen und sie zu ihren eigenen zu machen. Es wird noch eine lange Reise sein, aber ich denke, das war ein wirklich wichtiger Teil unserer Arbeit.
Ben: Ich denke, die Sprache und sogar der wirklich menschliche Service selbst – und ich glaube, Sie haben das gesagt – wirken hoffentlich eher wie eine Geisteshaltung als wie ein vorgeschriebenes Spielmuster. Denn ich denke, die Sorge wäre, dass dieses Spielmuster, sobald man es aufschreibt, bereits veraltet ist.
Andrea: Richtig. Aber es bietet uns den Vorteil, all dies unter dem zu fassen, was wir als „wahrhaft menschlich“ bezeichnen. Es gibt uns eine gemeinsame Sprache, in der Menschen Feedback austauschen, Ratschläge und Empfehlungen geben können. Jeder – wir sprechen jetzt von „wahrhaft menschlich“ – versteht, wovon wir sprechen und wie er das in seiner Arbeit umsetzen kann.
Ben: Ich glaube, Sie haben das Thema schon angesprochen, aber ich würde gerne noch mehr darüber erfahren. Sie sind beide Führungskräfte bei MetLife. Wenn Sie über diese Arbeit und Ihren eigenen Werdegang als Führungskraft nachdenken, würde ich gerne wissen, wie das Ihrer Meinung nach hier hineinpasst und wie sich das im Laufe Ihrer Zeit bei MetLife entwickelt hat. Ich glaube, ich habe Sie vorhin sagen hören, dass Sie früher dachten, das sei alles extern, aber einer der größten Auswirkungen waren tatsächlich die internen Vorteile dieser wirklich menschlichen Arbeit.
Anna: Ich denke, dieses Konzept – und ich weiß noch, wie wir mit Chapman in unseren Gesprächen begannen –, dass Sie immer die Sprache in meinem Betreuungsbereich verwenden, und ich denke, so habe ich meine Rolle als Führungskraft auch persönlich gesehen, aber ich habe sie auch nur für mein direktes Team betrachtet. Und ich denke, das hat mir geholfen zu erkennen, dass Sie einen viel größeren Einfluss auf die Mitarbeiter in Ihrem Betreuungsbereich haben. Es ist ein breiter Rahmen, und alles, was Sie tun, um mit dieser Denkweise, Perspektive und Absicht zu arbeiten, verändert die Gefühle der Menschen, mit denen Sie arbeiten. Ich denke, das ist für mich nur einer der Höhepunkte unserer gemeinsamen Arbeit.
Andrea: Dem stimme ich voll und ganz zu. Ich liebe die Sprache der Fürsorge, weil sie die eigene Rolle als Führungskraft und den Grund für unsere Existenz grundlegend verändert. Ein weiterer Punkt, den ich vielleicht aus einem etwas anderen Blickwinkel betrachten möchte, ist der Kulturwandel, der gerade in großen Organisationen vorangetrieben wird. Er schreitet sehr, sehr schnell voran. Wie Anna bereits erwähnt hat, findet er in einem alten Umfeld statt. Das ist nicht einfach und wird nicht über Nacht passieren. Daher war die Arbeit und Planung, die wir in die Umsetzung gesteckt haben, sehr, sehr bewusst, um dies nachhaltig zu gestalten. Wir haben zwar nicht alles perfekt gemacht, aber ich bin stolz darauf, dass wir früh erkannt haben, dass wir uns anders anfühlen und anders sein wollten, und wir haben die nötige Energie investiert, um dies sicherzustellen.
Das bringt mich als Führungskraft dazu, über andere Strategien oder Dinge nachzudenken, die ich im gesamten Team umsetzen möchte. Manche Dinge sind als kurzfristige Maßnahmen gedacht. Wir sind kurz davor, diese Veränderung vorzunehmen und dann weiterzumachen. Andere erfordern aus Sicht des Change Managements wahrscheinlich viel, viel mehr Energie. Ich bin stolz auf die Energie, die wir hier hineingesteckt haben, und es hat mich als Führungskraft zum Nachdenken gebracht: Gibt es andere Bereiche, in denen wir neue Strategien usw. einsetzen und für die wir einen ähnlich robusten Plan benötigen, um Veränderungen voranzutreiben?
Ben: Ja, ich denke, Sie haben in Ihren beiden Antworten sowohl den Nutzen als auch die potenzielle Herausforderung hervorgehoben: A. In meinem Betreuungsbereich befinden sich viel mehr Menschen. B. Um die Initiativen wirklich menschlich zu gestalten, ist möglicherweise mehr Arbeit nötig, aber letztendlich wird dadurch eine bessere Wirkung erzielt.
Anna: Es ist definitiv eine Reise, und ich denke, wir sind noch dabei. Ich hatte im Laufe der Jahre die Gelegenheit, an zahlreichen Veränderungs- und Kulturinitiativen mitzuarbeiten. Und das hier fühlt sich ganz anders an, da es wirklich ein grundlegender Baustein ist und nicht nach dem Motto „Okay, lasst uns das einfach immer wieder wiederholen und sicherstellen, dass jeder es hört. Wenn also jemand neu dazukommt, stellen wir sicher, dass er es herunterlädt.“ Es ist eine Entwicklung, und man sieht die Zukunft, wohin wir gehen müssen und wie wir uns weiter verbessern können, was bei manchen meiner bisherigen Arbeiten nicht der Fall war.
Ben: Wir haben bereits über Ergebnisse gesprochen. Welche Auswirkungen haben die Kennzahlen, die Sie bei dieser Arbeit berücksichtigen, Ihrer Meinung nach? Und vielleicht nicht nur die Kennzahlen, sondern auch die täglichen Arbeitsabläufe und die Teambeziehungen? Haben Sie im Laufe der Zeit Veränderungen im Rahmen der wirklich menschlichen Dienstleistungsarbeit beobachtet?
Andrea: Ja, ich würde sagen, wir haben definitiv Verbesserungen bei einigen unserer traditionellen Kennzahlen gesehen, die wir beispielsweise zur Kundentreue usw. messen. Wir haben in den letzten Jahren definitiv eine positive Dynamik in diesem Bereich erlebt. Wir haben natürlich auch andere Dinge getan. Es war eine Kombination aus vielen verschiedenen Dingen, aber ich würde sagen, das war ein ziemlich wichtiger Teil davon. Wie Anna schon sagte, sind wir aber noch auf einem Weg. Wir haben hohe Erwartungen an uns selbst und legen hohe Maßstäbe an, und diese Messlatte fühlte sich vielleicht hoch an in 2024, und es wird höher sein in 2025Wir werden also nie, würde ich sagen, zufrieden sein. Wir denken immer darüber nach, was als Nächstes zu tun ist. Aber wenn wir diese wirklich wichtige Entwicklung für unsere Teams nicht so konsequent vorangetrieben hätten, wären wir in den letzten Jahren wahrscheinlich nicht so weit gekommen.
Es war ein wichtiger, würde ich sagen, Kraftmultiplikator für unsere anderen Aufgaben. Und ich würde sagen, es ist vielleicht etwas schwieriger zu messen, aber die Energie und das Engagement im Team sind spürbar. Und ich sehe einen stärkeren Fokus darauf, uns hinter unserem Ziel zu versammeln – nicht nur dem Ziel von MetLife, sondern auch der Erkenntnis, dass die Menschen, die wir unterstützen, Menschen sind und wie wir sie unterstützen können – richtig, es geht nicht nur um eine Transaktion. Es gibt also eine spürbarere Energie und Begeisterung, nicht nur jeden Tag eine Reihe von E-Mails und Telefonaten abzuarbeiten, was vor ein paar Jahren noch nicht möglich war. Und natürlich passiert in der Organisation vieles, was dazu beiträgt. Aber ich würde sagen, dieser Kulturwandel hin zu wirklich menschlichem Handeln war ein wesentlicher Bestandteil davon.
Anna: Ich möchte die wirklich signifikanten Fortschritte hervorheben. Bei einigen für unser Geschäft entscheidenden Kennzahlen konnten wir die Fluktuation um über 10 Punkte verbessern. Der regionale Geschäftsservice ist jetzt ein Ort, an den die Leute gerne kommen und an der Arbeit mitwirken. Das war eines unserer Ziele. Wir wollten, dass dies ein Endziel für die Mitarbeiter ist und sie sich gerne einbringen. Auch bei den NPS-Werten gab es zweistellige Zuwächse bei Kunden und Maklern, insbesondere bei ihren Erfahrungen mit diesem Team. Das sind wirklich wichtige Kennzahlen. Wir haben hiermit und mit vielen anderen Aufgaben des Teams deutliche Fortschritte erzielt. Ich denke, dies hat dazu beigetragen, die Sprache und die Denkweise zu entwickeln, die alles andere vorangetrieben haben.
Ben: Und ich denke, diese Kennzahlen unterstreichen wirklich einen Vorteil, den wir bereits zuvor bei einigen externen Kennzahlen erwähnt haben. Die Fluktuation hingegen ist eine interne Kennzahl, hat aber offensichtlich enorme externe Auswirkungen.
Andrea: Unbedingt.
Ben: Wenn Sie sich also um das Team kümmern, kümmern Sie sich um den Kunden, und es entsteht eine großartige symbiotische Beziehung.
Anna: Es handelt sich um wirklich komplexe Aufgaben, für die man Jahre braucht, um wirklich Experte zu werden. Daher hat die Fluktuation einen enormen Einfluss auf unsere Leistungsfähigkeit.
Andrea: Fluktuation und Betriebszugehörigkeit. Das ist wirklich wichtig. Ich denke, das ist ein und dasselbe.
Ben: Ja. Können Sie uns von einem Moment erzählen, in dem Ihnen klar wurde, dass diese Arbeit wirklich etwas bewirkt? Wie sah oder hörte sich das an, als Sie diesen Moment hatten?
Andrea: Ja, ich glaube, ich habe es schon einmal erwähnt. Es war, als wir uns gerade über das Team einer Führungskraft unterhielten und sie einfach sagte: „Diese Leute verwendeten den Begriff ‚Betreuungsspanne‘ und sprachen ganz anders über die Aufgaben, die sie erledigen mussten, als wir es bisher getan hatten.“ Ich würde sagen, es geht weniger um die Verwendung dieses Begriffs – man kann ihn einfach austauschen. Es geht weniger darum. Für mich bedeutete es jedoch, dass sie ihre Rolle als Führungskraft anders betrachteten. Und was mich daran wiederum begeisterte, war nicht nur, dass sie ihre Rolle als Führungskraft anders betrachteten, sondern auch, dass ich die Auswirkungen dieser wirklich menschlichen Arbeit intern nicht vollständig erkannte. Ich konzentrierte mich fast ausschließlich auf die externen Auswirkungen. Aber die Realität ist, wie Anna bereits sagte: Die Einstellung unserer Teams zu ihrem Arbeitsort, ihren Kollegen und ihrem Umfeld hat einen wesentlichen Einfluss auf ihre Zufriedenheit, ihren Job und ihren Wunsch zu bleiben.
Und je länger sie sprechen, desto erfahrener werden sie, und das hat einen Schneeballeffekt auf unsere externe Leistung. Ich hatte die Auswirkungen des internen Fokus unterschätzt. Beim ersten Mal – und das war noch nicht lange her –, also in der Qualitätssicherung im ersten Jahr, ging es ihnen einfach von der Zunge, wie all unsere anderen internen Sprachkenntnisse. Da dachte ich: Okay, wir sind da auf etwas gestoßen, es bleibt hängen, und wir müssen weitermachen. Dann hatte ich mehr Energie denn je, um nicht nachzulassen.
Anna: Und ich denke, das würde ich tun. Natürlich ändern wir unsere Prozesse ständig. Wir müssen unsere Teams kontinuierlich darin schulen, was sie anders machen müssen. Und in Gesprächen mit Fachexperten, den einzelnen Mitarbeitern in Andreas Team, die die Aufgaben erledigen, verändert sich die Art und Weise, wie sie Informationen vermitteln und wie sie diese weitergeben. Das sieht man ständig. Es geht also nicht darum, dieses Akronym in unseren Schulungen zu verwenden, um zu beschreiben, wie wir das machen. Vielmehr geht es darum, darüber nachzudenken, wie sie dies nach außen kommunizieren müssen, damit es sich für unsere Kunden anders anfühlt, und genau so kommunizieren wir jetzt unsere Schulungen. Das sieht man auch daran, wie wir Menschen anerkennen, und ich denke, es gibt einen internen Drang, unsere Anerkennung zu ändern, um wirklich menschliches Verhalten hervorzuheben. Natürlich haben wir nicht die Erfolgsprinzipien von MetLife, aber in diesen Rollen kommt noch eine zusätzliche Ebene hinzu, nämlich die wirklich menschliche Note. Und wir haben uns verändert, um wirklich zu verstehen, wer das wirklich gut macht, und sicherzustellen, dass diese Personen im Rampenlicht stehen.
Ben: Ja, es klingt, als wäre es ein großartiges Werkzeug gewesen, um sogar die Dinge zu verstärken, bei denen man annehmen würde, dass es nicht daran beteiligt ist. Es sitzt nicht darin, sondern verändert die Denkweise der Leute gegenüber anderen Initiativen, um diese möglicherweise sogar noch weiter zu maximieren.
Andrea: Und vielleicht möchte ich noch hinzufügen: Unser Team schätzt es sehr, dass wir Ihnen nicht nur die Zeit geben, sich darauf zu konzentrieren, sondern dass es ein wichtiger Teil Ihrer Rolle ist. Viele von ihnen üben diese Rollen aus, weil sie anderen helfen wollen. Genau das wollen sie tun. Wenn Sie feststellen, dass der Alltag zu transaktional ist, ist das für sie möglicherweise nicht so befriedigend. Und fast jeder Job hat eine transaktionale Realität, die sich nicht einfach so auflöst. Aber wir haben deutlich gemacht, dass sich dieses Verhalten ändert und die Art und Weise, wie wir miteinander umgehen, und die Sprache, die für alle Prozesse und Transaktionen, die Sie erledigen, ebenso wichtig ist. Ich denke, es hat ihnen ihre Rolle im Unternehmen sehr positiv verdeutlicht.
Ben: Ja. Super. Wenn Sie jetzt an Ihr früheres Ich vor etwa drei Jahren zurückdenken: Wenn Sie an den Anfang dieser Reise zurückgehen könnten, was würden Sie anders machen und welchen Rat würden Sie einer anderen Führungskraft geben, die sich in derselben Situation befindet wie Sie vor drei Jahren und gerade eine ähnliche Initiative startet?
Anna: Ich hatte anfangs das Gefühl, dass unser Ziel sehr anspruchsvoll war. Ich hielt es nicht für realistisch, und ich bin manchmal ziemlich zynisch. Also dachte ich: Okay, ich schlage vor, das klingt großartig, und mal sehen, welche Fortschritte wir machen können. Und es schien ein strahlender Stern zu sein, den wir vielleicht nie erreichen würden. Daher wäre ich vielleicht von Anfang an optimistischer gewesen, weil ich wirklich glaube, dass es wirkungsvoll und effektiv war, und ich hätte mir gesagt, ich solle meinen Zynismus etwas ablegen. Mein Rat wäre, bei einer solchen Arbeit nicht zu engstirnig zu sein. Ein Mentalitätswandel erfordert alle Beteiligten. Daher wäre ich, glaube ich, von Anfang an noch umfassender in dem gewesen, was wir angehen wollten, wenn ich die Auswirkungen wirklich verstanden hätte.
Andrea: Dem stimme ich absolut zu. Es ist zwar ähnlich, aber ich habe bereits kurz darüber gesprochen, wie wir dafür gesorgt haben, dass sich das, was wir getan haben, ganz anders anfühlt. Wir haben mit Annas Team sehr bewusst darüber gesprochen, wie wir es umgesetzt haben. Wir haben es auf unterhaltsame Weise in unsere gesamte Kommunikation integriert und viel Wert darauf gelegt, in verschiedenen Formen darüber zu sprechen, Wege zu finden, die Leute zu würdigen usw. Rückblickend betrachtet habe ich mich nur auf das erste Jahr konzentriert, obwohl ich wusste, dass wir das wahrscheinlich Jahr für Jahr in irgendeiner Form weiterführen müssen. Und vielleicht dachte Anna auch: „Ich weiß nicht, was nach einem Jahr passiert. Mal sehen. Lasst uns einfach durch das erste Jahr gehen und es angehen.“
Und ich denke, wir sind im zweiten Jahr trotzdem am richtigen Ort angekommen. Aber ein Ratschlag für Führungskräfte, die in Zukunft solche Dinge tun: Wenn Sie wirklich einen großen strategischen Wandel oder einen Kulturwandel angehen, müssen Sie parallel zur kurzfristigen auch langfristig planen. Wie gesagt, ich denke, wir sind am richtigen Ort gelandet, aber ich kann mich nicht erinnern, dass wir wirklich darüber gesprochen haben, wie das im zweiten Jahr aussehen soll und ob das, was wir im ersten Jahr tun, Sinn ergibt. Ich dachte mir nur: Lasst uns einfach das erste Jahr überstehen und hoffen, dass es klappt. Wie gesagt, ich denke, wir sind trotzdem am richtigen Ort gelandet, aber ich bin mir nicht sicher, ob wir andere Entscheidungen getroffen hätten. Aber strategische Veränderungen dauern länger als nur ein Jahr, und ich denke, man ist besser beraten, wenn man sich zu Beginn über den langfristigen Nordstern im Klaren ist, während man seine kurzfristigen Pläne schmiedet.
Ben: Darauf aufbauend würde ich gerne wissen, wie es weitergeht. Wie können Sie Ihrer Meinung nach auf dem aufbauen, was Sie bisher erreicht haben?
Anna: Ich freue mich darauf. Nächste Woche haben wir natürlich eine Sitzung mit der gesamten Marktführung im Bereich Gruppenleistungen bei MetLife. Ich denke, dass wir diesen veränderten Ansatz und die neue Denkweise mit einer noch breiteren Gruppe von Führungskräften teilen können. Das ist nicht unbedingt etwas, das wir in unseren Vertriebsteams verankert haben. Ich sehe das als echte Chance. Darauf bin ich wirklich gespannt. Ich denke, diese Entwicklung muss sich vom Service zum Vertrieb verlagern, um eine stärkere Partnerschaft zu ermöglichen.
Andrea: Genau da wollte ich hin, und ich habe bereits erwähnt, dass wir davon sehr profitiert haben. Unzählige Leute haben gefragt, wann dies auch anderen internen Partnern, mit denen wir zusammenarbeiten, zur Verfügung stehen kann. Sowohl die Teilnahme an ähnlichen Schulungen und Workshops als auch die Möglichkeit, solche Dinge gemeinsam umzusetzen, sind entscheidend. Wir arbeiten mit einem sehr vielfältigen, funktionsübergreifenden Team zusammen, um den Markt zu bedienen. Wir haben durch die Teilnahme unseres Teams an diesem Multiplikatoreffekt, der die Beteiligung anderer Mitglieder dieses gesamten Account-Teams verstärkt, enorme Vorteile gesehen. Das wird wahrscheinlich keine einjährige Reise sein, sondern mehrere Jahre dauern, aber ich bin wirklich gespannt.
Ähnlich wie Anna sehe ich die Möglichkeit, unser Team über die rund 900 Mitarbeiter in meinem Unternehmen hinaus zu erweitern. Ich freue mich außerdem darauf, dass dies bereits umgesetzt wird und meiner Meinung nach noch an Dynamik gewinnen wird, wenn wir neue Teammitglieder einstellen. Dies ist Teil unseres Onboarding-Prozesses. Natürlich möchten wir mit dem bestehenden Team weiterarbeiten. Wenn wir neue Mitarbeiter einstellen und dies Teil ihres Onboarding-Prozesses ist, wird es automatisch in ihre Denk- und Arbeitsweise integriert. Ich bin gespannt, wie sich das in den kommenden Jahren mit der Einstellung weiterer Mitarbeiter noch weiter ausweiten wird.
Ben: Wie können Sie dies weiter vorantreiben, damit es wirklich Teil der MetLife-Kultur wird, ohne, wie bereits erwähnt, zu einer dieser Initiativen zu werden, die wir eine Zeit lang nur ein bisschen aufgreifen und dann irgendwann vergessen und zu unseren alten Gewohnheiten zurückkehren? Wie hat diese Arbeit Ihrer Meinung nach über das direkte Team hinaus die Beziehungen zu Kunden und anderen Stakeholdern beeinflusst?
Andrea: Ja, ich denke, wir haben es kurz angesprochen. Was unsere Kunden und andere Stakeholder betrifft, würde ich sagen, extern und im Gruppenversicherungsmarkt arbeiten viele Arbeitgeber mit Versicherungsmaklern zusammen, die sie bei ihren Leistungsplänen unterstützen. Daher arbeiten wir auch eng mit Maklern zusammen. Kunden und Makler berichten uns, dass vieles in unserer Arbeit komplex ist und sie schnelle Antworten erwarten. Sie erwarten von uns Zeit, wissen aber auch, dass unsere Arbeit komplex ist. Daher ist es wichtig, dass unser Team Probleme oder Feedback so wahrnimmt, dass der Markt versteht: „Okay, ich weiß, dass MetLife sich darum kümmert, ich weiß, dass sie es haben, richtig, ich verstehe, dass es komplex ist.“ Außerdem haben sie so mit mir kommuniziert, dass ich die nächsten Schritte verstehe. Wir haben nicht mit Versicherungsjargon und internen Abkürzungen gearbeitet.
Sie müssen sich das alles nicht anhören, aber wir können uns anders um sie kümmern. Und genau darum geht es unseren Kunden – zurück zum Konzept der Menschlichkeit, im Kern der Menschlichkeit. Unsere Mitarbeiter sind Personalverantwortliche in Unternehmen, die die Leistungen ihrer Mitarbeiter verwalten. Sie erhalten einen Anruf von einem Mitarbeiter, der sich um einen Anspruch auf Invaliditätsrente kümmert. Er wendet sich an MetLife, und wenn es um eine Invaliditätsrente geht, geht es um sein Einkommen. Am Ende der E-Mail-Kette steht eine Person, die aus irgendeinem Grund arbeitslos ist, und MetLife hilft ihr, ihr Einkommen aufzubessern. Und alles, was die Personalverantwortlichen wissen müssen, ist, dass sich jemand bei MetLife um sie kümmert, wenn etwas nicht so läuft, wie es sollte, oder wenn sie eine Frage oder ein Anliegen haben. Und wir sehen, dass das Früchte trägt. Wir sehen es an einigen NPS-Ergebnissen. Es verändert die Art und Weise, wie wir mit unseren Kunden interagieren, grundlegend. Wir müssen viele Prozesse, Technologien und vieles mehr nutzen, um uns auch um unsere Kunden zu kümmern. Aber die Art und Weise, wie wir nach außen kommunizieren, beginnt sich meiner Meinung nach angesichts des Feedbacks, das wir erhalten, auszuzahlen.
Anna: Aus meiner Sicht gibt es viele weitere Bereiche bei MetLife, insbesondere wenn ich an meine anderen Kundengruppen denke, die von dieser Perspektive profitieren können. Diese Arbeit in unsere nationale Kundenorganisation zu integrieren, die sich auf Arbeitgeber mit über 5,000 Mitarbeitern konzentriert, ist eine echte Chance. Ich sehe den Wert und die Möglichkeit, auch in anderen Bereichen und bei anderen Kundengruppen, die ich betreue, etwas zu bewirken. Ich weiß, dass wir bereits mit vielen von ihnen zusammenarbeiten. Das ist spannend.
Ben: Aber ja, es klingt, als gäbe es nicht nur die Möglichkeit, tiefer einzusteigen und diese Arbeit im regionalen Geschäft fortzusetzen, sondern auch, wem sonst bei MetLife oder in der Nähe von MetLife können wir dies weiterhin nahebringen?
Anna: Ich erinnere mich an unsere Anfänge. Ich, Andrea, habe mit der Arbeit an den Servicetalenten begonnen. Ich hatte ein Gespräch mit unserem Geschäftsbereichsleiter, der meinte, wir müssten unsere Servicetalente anders gestalten als bisher. Wir möchten, dass wir etwas unternehmen, um die Kultur zu verändern. Daraus entwickelten sich viele verschiedene Arbeitsfelder, aber ich denke, das war die Grundeinstellung. Diese Kultur hat uns wirklich den Weg für alles Weitere geebnet, und ich bin wirklich dankbar für diese Partnerschaft und für Führungskräfte wie Andrea, die so engagiert und leidenschaftlich daran arbeitet, diese Erfahrung zu schaffen. Das ist auch etwas, worüber ich nachdenken werde.
Ben: Ja, also, ich kann Ihnen sagen, dass es uns eine Ehre ist, diese Reise mit Ihnen allen zu unternehmen und dass wir wirklich glauben, dass die Wirkung großartig ist. Das haben wir auch erwartet, aber selbst wir selbst waren von den Welleneffekten, die sich daraus ergeben, irgendwie überrascht.
Andrea: Und vielleicht möchte ich noch eines hinzufügen: Ich wäre nachlässig, wenn ich das durchweg positive Feedback unserer Teams zur tatsächlichen Vermittlung aller Inhalte nicht erwähnen würde. Ein großes Lob an das Chapman-Team. Wir haben praktisch bei jeder Sitzung Kommentare zur Moderation erhalten. Ich denke, die Kombination aus den Inhalten selbst und der Art und Weise, wie die Sitzungen geleitet und moderiert wurden, war sehr ansprechend. Und das waren ja keine schnellen 30- oder 60-minütigen Sitzungen, oder? Teilweise haben wir die Teilnehmer gebeten, sich einen erheblichen Teil ihrer Zeit zu nehmen, was, wie Sie sich vorstellen können, nicht unbedingt von allen mit offenen Armen empfangen wurde. Wir haben gesagt: „Vertraut uns einfach, das ist wichtig.“ Und es war fast einstimmig, was in einer so großen Organisation wie unserer nicht selten vorkommt. Aber die Zeit wurde so gut genutzt, die Zeit verging wie im Flug, die Moderation war großartig. Die Kombination aus dem Ablauf der Sitzungen, dem Inhalt selbst und der Art und Weise, wie wir ihn in sehr, sehr bewusste Kommunikationskaskaden und unterhaltsame Videos verpackt haben, sowie die Anerkennung – ich denke, das war eine Dreierkombination aus vielen Dingen, die wirklich sehr gut zusammengepasst haben und die dies so wirkungsvoll gemacht haben.