Vor fast zehn Jahren erschien das Buch unseres CEO Bob Chapman, Everybody matters, wurde veröffentlicht. Es ist eine Dokumentation der Lektionen, die Bob und Barry-Wehmiller auf ihrer Reise gelernt haben. Zu den wichtigsten Erkenntnissen, die wir gewonnen haben: Jeder möchte wissen, dass es wichtig ist, wer er ist und was er tut.
„Mattering“ ist ein Begriff, der in letzter Zeit immer mehr Aufmerksamkeit erhält. Vielleicht erinnern Sie sich an Episoden unseres Podcasts von vor einiger Zeit, in denen unsere Freundin Jennifer Wallace, der ein Buch über Bedeutung und Kinder geschrieben hat und separat davon, Professor Isaac Prilleltensky, der viel zu diesem Thema geforscht hat. In seiner Folge sagte Dr. Prilleltensky, dass Bedeutung darin besteht, sich wertgeschätzt zu fühlen und einen Mehrwert zu schaffen.
Im heutigen Podcast diskutieren wir über die Bedeutung von Zach Mercurio, ein Forscher, Autor und Redner, der sich auf zielgerichtete Führung, Bedeutung, sinnvolle Arbeit und positive Organisationspsychologie spezialisiert hat. Sein neues Buch trägt den Titel: Die Macht der Bedeutung: Wie Führungskräfte eine Kultur der Bedeutung schaffen können.
In einem Kapitel von Zachs Buch werden Barry-Wehmiller und Bob Chapman erwähnt, die auf der Grundlage ihrer Forschung, an der auch BW teilnahm, folgende Beobachtung machten: Wie Menschen ihrer Arbeit einen Sinn geben, hat zwangsläufig Auswirkungen darauf, wie sie ihrem Leben einen Sinn geben.
Diese Beobachtung deckt sich mit dem, was wir am Anfang des Podcasts sagen: Die Art und Weise, wie wir führen, beeinflusst die Art und Weise, wie Menschen leben.
Zach und ich sprechen in dieser Folge über verschiedene Themen rund um das Thema Bedeutung. Unter anderem geht es darum, wie Bedeutung mit Anerkennung und Anerkennung zusammenhängt. Die Fähigkeit, Menschen das Gefühl zu geben, wichtig zu sein, kann vermittelt werden. Wir sprechen über Bedeutung im Zusammenhang mit Führung. Und wir sprechen darüber, wie Bedeutung eine Lösung für die Krisen unserer Zeit sein kann.
Aber wir beginnen damit, darüber zu sprechen, wie die Diskussion darüber, was wichtig ist, in den Vordergrund gerückt ist, insbesondere, weil die Menschen allmählich erkennen, dass sie das Gefühl haben, nicht wichtig zu sein.
Abschrift
Zach Mercurio: Nun, dieses Gefühl, wichtig zu sein, nicht wahr? Ein Gefühl, für die Menschen um einen herum bedeutsam zu sein, unterscheidet sich stark von anderen Gefühlen, die wir in der Vergangenheit recht explizit benannt haben. Zugehörigkeit bedeutet zum Beispiel, sich willkommen, akzeptiert und mit einer Gruppe verbunden zu fühlen.
Ich habe zwei Grundschulkinder, daher ist Pausendrama ein großes Thema. Ein Beispiel: Zugehörigkeit ist wie die Wahl zum Team. Es ist das Gefühl, verbunden zu sein. Es ist das Gefühl, willkommen zu sein. Wir haben schon viel über Zugehörigkeit gehört.
Ich kann mich einer Gruppe zugehörig fühlen, ohne mich für die Mitglieder dieser Gruppe wichtig zu fühlen, mich von den einzelnen Mitgliedern nicht gesehen, gehört und wertgeschätzt zu fühlen. Inklusion ist, als würde man aufgefordert, mitzuspielen. Man wurde zwar für das Team ausgewählt, aber Inklusion bedeutet, mitzuspielen. Man wird eingeladen und kann eine gleichberechtigte, aktive Rolle in einer Gruppe übernehmen. Ich kann mich aber auch einbezogen fühlen, ohne dass man merkt, dass ein Elternteil im Krankenhaus liegt, ich mich um jemanden kümmere oder eine besondere Gabe oder Stärke mitbringe.
Ich kann mich einbezogen fühlen, ohne wichtig zu sein. Wichtig zu sein bedeutet, das Team ohne mich nicht vollständig zu machen. Wichtig zu sein bedeutet, sich für die einzelnen Mitglieder der Gruppe wichtig zu fühlen. Dafür sind zwischenmenschliche Fähigkeiten erforderlich.
Es braucht jemand anderen, der uns zeigt, wie wichtig wir sind. Wir können von selbst zu der Überzeugung gelangen, dass wir wichtig sind, aber es braucht jemand anderen, der uns zeigt, wie wichtig wir sind.
Wie wichtig wir sind. Und wenn ich das sage, benenne ich damit etwas, dann benenne ich damit diese Erfahrung. Ich habe eine Freundin, die gerade ins Ausland gezogen ist, und ich habe sie gefragt, wie es ihr geht, und sie meinte: „Super.“ Ich bin in so einem Verein. Wir spielen nach der Arbeit Fußball.
Ich werde zu all diesen Partys eingeladen. Ich habe viele Freunde, aber ich fühle mich völlig unsichtbar.
Und genau das ist das Gefühl, nicht wichtig zu sein. Daten zeigen, dass unsere Einsamkeitsepidemie, unsere Loslösungskrise, in Wirklichkeit das Ergebnis dieses Gefühls der Bedeutungslosigkeit ist, im Gegensatz zu dem Gefühl der Isolation oder des fehlenden Kontakts mit anderen Menschen. Es ist nicht das Gefühl, für die Menschen um uns herum wichtig zu sein.
Brent Stewart: Etwas zu benennen, für Menschen, die nicht wissen, was es ist, was sie fühlen oder nicht fühlen, je nachdem. Welche Faktoren haben zu diesem Moment geführt, in dem es dieses Bedeutungsdefizit gibt und in dem Menschen sich bestätigt fühlen, wenn sie das Wort hören?
Zach: Nun, da gibt es ein paar Dinge. Erstens können wir diese Fähigkeiten seit 25 Jahren nutzen, um miteinander zu kommunizieren. 25 Jahre, in denen wir sozialen Situationen aus dem Weg gehen konnten, haben uns die Fähigkeit vermittelt, unser Gegenüber zu sehen, zu hören, wertzuschätzen und ihm zu zeigen, wie wichtig es ist.
Brent: Für unsere Audio-Zuhörer: Sie haben Ihr Telefon hochgehalten.
Zach: Ich hielt mein Telefon hoch. Tut mir leid. Ja. Denken Sie mal darüber nach. Wenn Sie mir gute Neuigkeiten überbringen, beispielsweise zu einem Projekt, nehmen wir ein Beispiel aus der Arbeit. Ich kann jetzt auf eine Plattform gehen – sei es die 38 Millionen Nutzer von Slack, ein Microsoft Teams-Chat, mein Telefon oder eine Kudos-Plattform – und Ihnen online ein Daumen-hoch-Emoji geben und sagen: „Hey, tolle Arbeit, Brent.“ Ich muss nicht mehr mit Ihnen zusammensitzen und sagen: „Hey, Brent, mir ist aufgefallen, dass Sie in den letzten fünf Jahren so durchgehalten haben. Sie haben viel dafür geopfert.“
Das habe ich in dir gesehen. Ich bin wirklich stolz auf dich, oder? Das ist schon eine Fähigkeit. Oder stell dir vor, du schickst mir eine schlechte Nachricht per SMS. Ich kann dir einfach so ein trauriges Emoji schicken. Oh, das tut mir leid. Wir sehen uns nächste Woche wieder. Ich muss nicht unbedingt live bei dir sitzen und um Verständnis bitten.
Und zeige Mitgefühl für dich. Und je mehr wir diese kurzen digitalen Interaktionen miteinander nutzen, desto schlimmer ist es unter der Oberfläche geworden. Wir haben diese sozialen Wiederholungen verloren, die uns die Fähigkeit vermitteln, andere zu sehen, zu hören, wertzuschätzen und zu brauchen.
Je weniger wir eine Fähigkeit nutzen, desto weniger beherrschen wir sie. Und ich denke, das ist ein Grund, warum wir jetzt hier sind. Der andere Grund ist, dass unsere Aufmerksamkeit so stark abgelenkt ist. Ich könnte mit Ihnen in einem Meeting sein und gleichzeitig 13 andere Probleme in einer Vielzahl anderer Apps lösen, die mich anpingen.
Stimmt’s? Gloria Mark, Psychologin, fand heraus, dass unsere Aufmerksamkeitsspanne vor etwa zehn Jahren etwa zweieinhalb Minuten betrug. Vor ein paar Jahren wiederholte sie diese Studie, und heute liegt sie bei etwa 10 Sekunden.
Unsere Fähigkeit, unserem Gegenüber Aufmerksamkeit zu schenken, schwindet. Und ich würde sagen, wir haben diese Dinge in den letzten 50 Jahren als Soft Skills bezeichnet, nicht wahr? Es gab einmal einen Militärpsychologen, der versuchte, leistungsstarke Militärteams zu verstehen.
Und er konnte die Fähigkeiten nicht benennen, die diese Hochleistungsteams vom Rest unterschieden, denn sie waren nicht taktischer Natur. Sie waren nicht operativ. Sie hatten nichts mit der Ausrüstung zu tun. Es ging darum, dafür zu sorgen, dass sich meine Leute gehört fühlen. Sie fühlen sich mit einem größeren Ziel verbunden. Sie fühlen sich von mir gesehen. Ich zeige Mitgefühl. Ich unterstütze sie. Deshalb nannte er sie „weich“. Und jedes Mal, wenn wir etwas als „weich“ oder „einfach“ bezeichnen, neigen wir dazu, uns selbst zu überschätzen. Wir denken, wir könnten es besser, als wir sind, und gehen die Sache weniger konsequent an. Ich denke, all diese Dinge führen zu diesem Moment, in dem Work Human herausfand, dass sich 30 Prozent der Menschen bei der Arbeit „unsichtbar“ fühlen.
Gallup kann Daten veröffentlichen, die zeigen, dass unsere Mitarbeiterbindungsraten so niedrig sind wie seit zehn Jahren nicht mehr, obwohl Mitarbeiterbindungsprogramme, Wohlfühlprogramme und DEI-Programme mittlerweile eine Milliarden-Dollar-Industrie sind. Und ein wichtiger Datenpunkt: Nur 10 Prozent der Befragten stimmten voll und ganz zu, dass sich jemand um sie kümmert.
Nur 30 Prozent stimmten voll und ganz zu, dass jemand ihr einzigartiges Potenzial erkannt und in dieses investiert hat. Es handelt sich also nicht um eine Krise der Desinteresses. Es ist ein Mangel an Bedeutung, und ich denke, es resultiert aus der mangelnden Entwicklung dieser menschlichen Fähigkeiten.
Und das ist verkümmernd, ebenso wie unsere Unfähigkeit, den Menschen gegenüber Aufmerksamkeit zu schenken. Aber die gute Nachricht ist, wir können sie wieder erlernen. Wir können diese Fähigkeiten wieder erlernen.
Brent: Sie arbeiten im Bildungswesen. Sie unterrichten unter anderem. Warum werden diese Fähigkeiten Ihrer Meinung nach nicht vermittelt? Warum werden sie nur als Soft Skills angesehen?
Zach: Wir sind sehr gut darin, Menschen beizubringen, was sie als Menschen tun sollen, insbesondere in unserem Bildungssystem. Wir sind nicht sehr gut darin, ihnen beizubringen, wie man ein Mensch ist. Und was ich damit meine, ist, dass unser Lehrplan dazu neigt, den Menschen beizubringen, was sie erwerben und erreichen sollen. Wissen Sie, wir bilden Menschen für den Erfolg aus, um – in Anführungszeichen – „einen Job zu bekommen“.
Um ein bestimmtes Anfangsgehalt zu bekommen, neigen wir dazu, Menschen zu motivieren, ihren Lebensstil zu entwickeln. Was werden sie tun, bevor sie ihre Funktion verstehen? Welchen Einfluss haben sie auf andere Menschen?
Was sind ihre Stärken? Was bedeutet es, ein Mensch zu sein? Wenn man sich ansieht, wie wir Karrieren entwickeln, wie zum Beispiel bei einem Gebäude, einem architektonischen Entwurf, folgt die Form der Funktion. Wir müssen verstehen, warum die Person so ist, was sie antreibt, was ihre Stärken sind, bevor wir ihre Karriere gestalten. Doch in unserem Bildungssystem tendieren wir dazu, rückwärts zu denken. Wir entwerfen rückwärts. Wir helfen Menschen, ihr Leben, ihren Job, ihre Karriere zu gestalten, was sie tun und was sie dafür bekommen sollen, ohne ihnen zu helfen, zu verstehen, warum sie es tun, was ihre Stärken sind, wie sie mit anderen Menschen umgehen können. Studien zeigen, dass weniger als 2 Prozent der Weltbevölkerung eine formale Ausbildung zum Zuhören erhalten.
Das war okay. Vor 30 bis 40 Jahren war das okay, als viele Menschen diese Fähigkeiten durch ihre Familie, durch Gemeinschaftsgruppen, durch analoge Erfahrungen, durch andere Menschen erlernten. Aber wenn man das mit dem kombiniert, worüber ich gerade gesprochen habe, wie diese Fähigkeiten vermittelt werden, verlieren wir die Möglichkeit, einander zu sehen, zu hören, wertzuschätzen und diese Fähigkeiten zu entwickeln. Wir lehren die Menschen mehr darüber, was sie tun und wie sie es tun sollen, als darüber, warum sie so sind und wie sie sich als Menschen verhalten sollen.
Es gibt Leute, die von ihren Anhängern als „gleichgültige Führungskräfte“ abgestempelt werden. Ich glaube nicht, dass heute irgendjemand aufwacht und sagt: „Ich will heute eine gleichgültige Führungskraft sein.“ Ich glaube, viele Menschen in Führungspositionen sind nicht in diesen grundlegenden menschlichen Fähigkeiten geschult.
Brent: Und dann erkennen wir nicht, wie ernst das ist und welche negativen Folgen das hat. Dieser Podcast beginnt mit diesem Satz, den Bob oft sagt: „Die Art und Weise, wie wir führen, beeinflusst die Lebensweise der Menschen.“
Und wenn Führungskräfte nicht über die Fähigkeiten verfügen, den Menschen zu vermitteln, dass sie wichtig sind, hat das negative Auswirkungen. Wann war Ihr – ich schätze, es war nicht Ihr wichtigster Moment –, aber wann wurde dies zu etwas, von dem Sie dachten, dass es erforscht werden muss, und wann wollten Sie dazu forschen?
Zach: Nun, eigentlich fing es für mich schon an, als ich Doktorandin war. Ich suchte nach einem Forschungsinteresse und war oft in akademischen Gebäuden unterwegs. Am meisten Kontakt hatte ich mit den Hausmeistern, die dafür sorgten, dass das Gebäude für alle funktionierte.
Ich erinnere mich noch, wie ich an einer Hausmeisterin vorbeikam, die ich kannte, und sie fragte mich: „Was machst du heute?“ Ich war auf dem Weg zu einer kostenlosen Weiterbildung. Sie wurde von der Universität angeboten. Jeder Mitarbeiter konnte teilnehmen.
Es war ein Training zur Führungskräfteentwicklung. Ich sagte, ich würde an diesem kostenlosen Training teilnehmen. Sie fragte: „Wie haben Sie davon erfahren?“ Ich antwortete: „Ich habe eine E-Mail bekommen, und sie wirkte völlig niedergeschlagen und enttäuscht.“ Sie meinte: „Ich bin seit zehn Jahren hier, und niemand hat mir je gezeigt, wie ich mein E-Mail-Konto zum Laufen bringe.“
Also beschloss ich, anderthalb Jahre lang bei dieser Gruppe von Hausmeistern zu arbeiten. Das sollte mein Studienfach sein. Ich versuchte zu verstehen, was die Arbeit dieser Reinigungskräfte, die oft unsichtbare Jobs haben, so bedeutsam macht. Doch ihre Abwesenheit wäre unglaublich sichtbar. Sie machen alles möglich.
Und so putzten wir mit ihnen. Wir saßen mit ihnen in Pausengruppen. Wir interviewten sie. Und wir fragten sie, wann sie ihre Arbeit am sinnvollsten fanden. Und alle dachten an kleine Momente, in denen jemand sie als Person wahrnahm.
Jemand sagte mir: „Der Moment, in dem ich in 20 Jahren am meisten das Gefühl hatte, dass meine Arbeit wichtig ist, war, als eine Studentin in eines der Gebäude kam, mir in die Augen sah und sagte: ‚Hey Susan, schön, dich heute zu sehen.‘“ Und sie erinnerte sich an diesen Satz – wie daran, wie man sie mit ihrem Namen rief und ihr in die Augen sah.
Und es waren diese kleinen Momente, die wichtig waren und unglaublich kraftvoll sein konnten. Ich schreibe über eine Hausmeisterin namens Jane, die fast obdachlos war, bevor sie diesen Job als Hausmeisterin bekam.
Und alle ihre Freunde sagten: „Warum konntest du nicht mehr aus deinem Leben machen? Weißt du, warum bist du bloß Hausmeisterin?“ Und sie verinnerlichte das. Im ersten Monat ihrer Arbeit sagte sie, sie würde einfach nur zur Arbeit gehen. Sie würde einstempeln. Sie würde ausstempeln. Mehr nicht. Sie war unglücklich. Sie hatte viele negative Gedanken.
Sie sagte, ein Vorgesetzter habe bemerkt, dass sie Schwierigkeiten hatte, und er habe sie in den Pausenraum gebracht, ihr ein Wörterbuch gegeben und gesagt: „Ich möchte, dass du die Definition des Wortes ‚Hausmeister‘ liest, Jane.“ Hausmeister wurde als eine Person definiert, die für ein Gebäude und alle darin befindlichen Personen verantwortlich ist.
Und sie sagte: „Ich möchte, dass du mir das noch einmal vorliest. Lies es einfach laut vor.“ Und er sagte: „So bist du.“ Jedes dieser Kinder, jedes dieser Kinder hier, ist jemandes Kind, das sie lieben, und sie vertrauen uns.
Wir vertrauen darauf, dass wir uns um sie kümmern, und sie brauchen Sie. Und sie sagte, es sei der erste Moment in ihrem Leben gewesen, in dem ihr jemand das Gefühl gegeben habe, wertvoll zu sein.
Sie ist seit über 30 Jahren an der Universität. Sie ist eine der gefragtesten Betreuerinnen. Und diese Momente, die wir als bedeutsame Momente bezeichnen, ganz kleine Momente, in denen uns jemand wahrnimmt, wie zum Beispiel der Vorgesetzte, der bemerkte, dass sie Probleme hatte, uns bestätigt und uns zeigt, wie unsere Einzigartigkeit einen einzigartigen Unterschied macht.
Er hat ihr gezeigt, dass du hier gebraucht wirst, und uns daran erinnert, dass wir unentbehrlich sind. Diese Momente, die wir erlebt haben, können die Karrieren, Lebenswege und den Alltag von Menschen verändern. Und wie du schon sagtest: Wie Menschen der Arbeit Sinn geben, beeinflusst auch, wie sie dem Leben Sinn geben.
Wenn Menschen das Gefühl haben, im Beruf wichtig zu sein, verhalten sie sich auch im Leben so – und das ist der Kaskadeneffekt. Doch das Wirksame daran ist, dass es in Momenten geschieht, in sehr kleinen Interaktionen, in denen sich Menschen gesehen, gehört, wertgeschätzt und gebraucht fühlen.
Brent: Wissen Sie, mitten in Ihrem Vortrag haben Sie Bobs Hochzeitsgeschichte wiedergegeben. Er war auf der Hochzeit der Kinder eines Freundes und erkannte, dass jeder für sich ein wertvolles Kind ist. Und genau diese Perspektive einzunehmen, fällt Führungskräften manchmal schwer.
Warum ist das Ihrer Meinung nach am Arbeitsplatz oft der Fall, sodass es den Menschen schwerfällt, andere Menschen so zu sehen?
Zach: Ich habe großes Verständnis für Führungskräfte, insbesondere für Führungskräfte großer Teams, deren Wert von Faktoren wie einem Quartalsbericht oder einem Spätindikator abhängt. Ich glaube, es ist für Menschen sehr schwierig, ihren Wert davon zu trennen, wenn sie an Spätindikatoren wie Gewinn, Leistung oder Produktivität gemessen werden. Wenn der eigene Wert als Führungskraft davon abhängt, sieht man schnell alles andere als etwas, das manipuliert werden muss, um zu überleben.
In dieser Hinsicht liegt es in der menschlichen Natur. Aber ich sehe die Chance darin, wenn man an Dinge wie Produktivität, Gewinn und andere Finanzkennzahlen denkt und sich wirklich fragt: Welche davon werden nicht durch einen Menschen vermittelt, der ein so lebendiges, komplexes und wichtiges Leben führt wie das eigene? Wenn man jemandem diese Frage stellt: Welcher dieser nachlaufenden Indikatoren, die einem wichtig sind, wird nicht durch einen Menschen vermittelt? Plötzlich wird einem diese Erkenntnis klar.
Plötzlich wird der Spätindikator zum Nebenprodukt eines Menschen. Und dann denkt man darüber nach, was der Idealzustand des Menschen ist, der diese Spätindikatoren produziert, und die Leute sagen Dinge wie motiviert. Sie fühlen sich wichtig. Sie haben das Gefühl, dass ihre Arbeit zählt. Und dann fängt man an, die Leute von diesem Spätindikator weg und hin zum Frühindikator zu führen, richtig? Das sind alles Effekte. Wissen Sie, Menschen sind immer die Ursache, aber ich denke, man muss Führungskräften Raum geben, ihren Wert von diesen Dingen zu trennen, sie als Nebenprodukte des Menschen zu sehen und dann den Menschen als Frühindikator zu betrachten.
Und es erfordert einige Anstrengung, nicht kurzfristig zu denken. Das ist wie bei Führungskräften, die Innovationen fördern wollen, indem sie ihren Mitarbeitern mehr Innovationskraft vermitteln, anstatt ihnen psychologische Sicherheit zu geben, damit sie experimentieren, Risiken eingehen und lernen können. Es ist wie bei Führungskräften, die fragen: „Warum sind meine Leute so unmotiviert?“, obwohl sie ihnen nicht gezeigt haben, wie wichtig sie und ihre tägliche Arbeit sind. Ich denke, sobald die Leute das erkennen, wird es einfacher. Aber ich glaube, wir sind besessen von diesen nachlaufenden Indikatoren, und das ist für Führungskräfte in einem System sehr schwer. Es ist sehr schwer für Führungskräfte, moralisch gut zu sein, in einem System, das Anreize bietet, es nicht zu sein.
Brent: Nun, und das ist es, was Sie im Grunde gesagt haben: Es ist für Führungskräfte schwierig, Menschen nicht als Funktion ihres Erfolgs zu sehen. Das war nicht unbedingt eine weitere Erkenntnis von Bob, aber eine seiner Erkenntnisse. Das hat er in der Business School nie gelernt. Er hat immer gelernt, dass Menschen Mittel zum Zweck sind. Es gibt Buchhalter, Ingenieure und Hausmeister. Und sie erledigen ihre Aufgaben. Sie sind nicht unbedingt Menschen. Sie erledigen einfach ihre Aufgaben. Und Sie haben noch einen weiteren guten Punkt angesprochen: Wenn man anhand finanzieller Kennzahlen beurteilt wird, ist es wirklich schwer, die tieferen Seiten von Menschen zu berücksichtigen, wenn man diese Funktionen braucht, um diese Ziele zu erreichen.
Zach: Ja. Deshalb denke ich, dass es eine breitere Systemperspektive ist, denn die Umwelt macht Verhalten entweder möglich, unmöglich oder erschwert es. Die gute Nachricht ist jedoch: Wenn wir uns ansehen, was diese wichtigen Momente hervorbringt, geschieht dies in sehr kleinen Interaktionen.
Und Sie brauchen weder die Erlaubnis noch die Zustimmung Ihrer Organisation, um bei Ihrer nächsten Interaktion aufzutreten und sich für Ihr Anliegen zu entscheiden. Das ist das Schöne an der Chance der Führung. Führung bedeutet Interaktion. Führung bedeutet Beziehungen.
Und es gibt auch eine gewisse Freiheit. Wenn Sie als Führungskraft einmal erkennen, dass Sie zwar für diese Spätindikatoren verantwortlich sind, aber selbst entscheiden können, wie Sie sich in jeder Interaktion präsentieren. Sie haben vielleicht keine Positionsmacht in einer Organisation, aber immer die Macht, mit anderen zu interagieren.
Und einige der Führungskräfte, die dies getan haben, pflegen die Materie und neigen dazu, jede Interaktion gefangen zu nehmen und sicherzustellen, dass sie die Person in einem besseren Zustand zurücklassen, als sie sie vorgefunden haben, indem sie ihr das Gefühl geben, gesehen und gehört, geschätzt und gebraucht zu werden.
Es ist jedoch wichtig, das Gesamtsystem nicht zu ignorieren. Das motiviert Führungskräfte oft dazu, das Gegenteil von dem zu tun, worüber wir sprechen: um jeden Preis zu produzieren und Leistung zu bringen. Natürlich wissen wir, dass sich die Kosten mit der Zeit summieren, wenn man sich nicht auf den Menschen konzentriert. Aber der Mensch ist der wichtigste Indikator für alles andere, was eine Organisation erreichen möchte, und man kann nicht die nötige menschliche Energie gewinnen, um diese Dinge zu erreichen, und gleichzeitig erwarten, dass die Organisation langfristig tragfähig bleibt.
Brent: In Ihrem Buch gibt es einen Abschnitt mit dem Titel „Warum es wichtig ist, etwas zu tun“. Lassen Sie uns kurz darüber sprechen. Für ergebnisorientierte Menschen: Warum ist es in einer Organisation wichtig, etwas zu tun?
Zach: Ja, es gibt zwei wichtige Seiten. Und ich denke, haben Sie mit Isaac Prilleltensky gesprochen?
Brent: Ja, ja. Er war im Podcast.
Zach: Isaac hat mir bei meinem Buch sehr geholfen. Er hat Bedeutung als zwei verschiedene Bereiche verstanden: sich wertgeschätzt zu fühlen und gleichzeitig zu wissen, wie man Wert schafft. Als ich ihn fragte, was zuerst kommt, wusste ich es schon aus meiner Recherche, aber ich wollte, dass er es mir sagt, und er meinte: sich wertgeschätzt zu fühlen. Es ist sehr schwierig, Wert zu schaffen, solange man sich nicht wertgeschätzt fühlt. Es ist sehr schwierig, sich zu kümmern, bis man sich wertgeschätzt fühlt.
Wenn Sie möchten, dass jemandem etwas wichtig ist, muss derjenige zuerst glauben, dass er Ihnen wichtig ist. Wer nicht zuerst glaubt, dass er wichtig ist, für den ist nichts wichtig. Es ist sehr schwer, dass jemandem etwas wichtig ist, der nicht zuerst glaubt, dass er wichtig ist. Wenn sich Menschen also wertgeschätzt fühlen, wenn Sie sie sehen, wenn Sie ihnen zuhören, wenn Sie sie als jemandes geliebtes Kind, Geschwister, Freund betrachten, als jemanden, der ein ebenso lebendiges und komplexes Leben führt wie Sie selbst, entwickeln sie zwei Überzeugungen, die ihnen das nötige Selbstvertrauen geben, um Wert zu schaffen: Selbstwertgefühl, also der Glaube, wertvoll zu sein, und Selbstwirksamkeit, also der Glaube, fähig zu sein. Selbstwertgefühl und Selbstwirksamkeit sind nachweislich die beiden wichtigsten Treiber individueller Leistung.
Ich muss glauben, dass ich wertvoll bin. Ich muss glauben, dass ich fähig bin. Aber um diese beiden Dinge zu glauben, muss ich glauben, dass ich jemandem etwas bedeute. Und wenn ich das nötige Selbstvertrauen habe, um einen Mehrwert zu schaffen, sehe ich, wie ich beitrage. Und je mehr ich den Beweis meiner Bedeutung sehe, desto mehr fühle ich mich wertgeschätzt. Und das ist der positive Kreislauf, den wir erreichen, wenn wir uns für andere wichtig fühlen.
Und ich denke, es ist wichtig, darüber im Sinne der langen Geschäftspraxis nachzudenken, die darauf abzielt, Menschen dann wertzuschätzen, wenn sie einen Mehrwert schaffen.
Wir sollten also – und das geschieht oft unterschwellig – Menschen wertschätzen, sobald sie einen Mehrwert schaffen. Wir haben Mitarbeiter mit hohem Potenzial. Wir haben Wachstumspläne für Mitarbeiter, die sich als Leistungsträger erwiesen haben. Leistungsträger erhalten Auszeichnungen und Anerkennung. Aber es ist wichtig zu verstehen, dass Menschen zunächst wertgeschätzt werden müssen, um einen Mehrwert zu schaffen.
Und ich glaube, deshalb lautete der ursprüngliche Titel meines Buches Wichtigkeit steht an erster StelleUnd der Grund dafür war, dass wir als Menschen, Sie und ich und alle, die zuhören, als Erstes, wenn wir die Augen öffnen, einen Reflex haben, bei dem wir unsere Arme umarmend ausstrecken. Das geschieht, bevor wir nach Nahrung suchen. Das nennt man Greifreflex, und wir greifen buchstäblich danach, für jemanden wichtig zu sein, uns an jemandem festzuhalten. Wir suchen danach, für jemand anderen wichtig zu sein, bevor wir nach Nahrung suchen. Das ist das Erste, was wir tun.
Denken Sie einmal darüber nach. Niemand wäre jetzt hier und würde zuhören, wenn wir nicht irgendwann einmal einem anderen Menschen so viel bedeutet hätten, dass wir am Leben geblieben wären.
Für einen anderen Menschen wichtig zu sein, ist also in erster Linie ein Überlebensinstinkt. Und wenn man als Führungskraft weiß, dass dieser Instinkt – jeder wurde mit diesem Instinkt geboren – in den verzweifelten Versuch mündet, sich gesehen, gehört, geschätzt und gebraucht zu fühlen, der uns ein Leben lang begleitet.
Und wenn wir dieses Grundbedürfnis erfüllen können, wenn Menschen spüren, dass sie wichtig sind, dann handeln sie auch so. Und deshalb ist Bedeutung mit Leistung verknüpft. Deshalb ist Bedeutung mit Motivation verknüpft. Deshalb ist Bedeutung mit Engagement verknüpft. Es ist eigentlich gesunder Menschenverstand.
Das Problem besteht darin – und ich schätze, der Grund, warum es ein Buch darüber gibt, sogar mehrere Bücher darüber –, dass es aus all den Gründen, die wir zu Beginn besprochen haben, keine gängige Praxis ist.
Brent: Ja, ja. Eine Zeile, die ich mir notiert habe, als ich Ihr Buch durchging und mir einige Ihrer Artikel ansah, in denen Sie erwähnt wurden und die Sie geschrieben haben – und Sie haben es gerade gesagt –, bezog sich auf jemanden, der nicht glaubt, dass er wichtig ist: Es ist schwer, dass irgendetwas wichtig ist. Und aus irgendeinem Grund hat mich das sehr berührt, weil wir das oft außer Acht lassen, wenn wir über Bedeutung sprechen. Könnten Sie etwas mehr dazu sagen?
Zach: Ja, es passieren zwei Dinge, wenn wir das Gefühl haben, nicht wichtig zu sein. Ich meine, weil Wichtigkeit ein Überlebensinstinkt ist, wenn man so darüber nachdenkt. Denn Wichtigkeit ist ein Überlebensinstinkt, genau wie wenn jeder andere Instinkt verletzt wird: unser Körper und unser Geist schalten ab.
Es passieren zwei Dinge: Entweder wir ziehen uns zurück und isolieren uns. Wir schweigen. Wir halten uns zurück. Wir halten unsere Energie zurück, denn um an einem bestimmten Tag etwas zu tun, müssen wir glauben, dass unser Leben unsere unermüdliche Energie wert ist. Wir geben auf. Stilles Aufgeben ist zum Beispiel ein Trend. Aber es ist die unvermeidliche Rückzugsreaktion von Menschen, die sich unbedeutend fühlen.
Wir verlieren also die Energie. Wir verlieren den Willen, weiterzumachen. Wenn wir nicht das Gefühl haben, wichtig zu sein, warum sollten wir uns dann die Mühe machen? Das höre ich oft von Menschen, die sich nicht wichtig fühlen, wenn ich sie frage, wie es sich anfühlt, nicht wichtig zu sein. Sie sagen Dinge wie: Warum mache ich mir die Mühe? Warum ist das wichtig?
In einem Reddit-Unterforum wurden Studien über Menschen durchgeführt, die über Selbstverletzung nachdenken, Menschen, die unter schwerer emotionaler Belastung leiden, und eine der am häufigsten geäußerten Aussagen war: „Niemand würde mich vermissen, wenn ich nicht mehr da wäre.“
Und ich denke, das ist wirklich wichtig, denn wir ziehen uns zurück oder reagieren verzweifelt, weil wir die Aufmerksamkeit, die wir nicht bekommen, nicht bekommen: wir tratschen, beschuldigen andere, beschweren uns. All das sind meist verzweifelte Versuche, die Aufmerksamkeit und Bestätigung zu bekommen, die wir nicht bekommen. Wir kämpfen mit aller Kraft darum. Wichtigkeit ist also grundlegend für jedes positive menschliche Verhalten, und wenn uns das fehlt, fällt es uns sehr schwer, uns zu interessieren. Denken Sie an das letzte Mal, als Sie motiviert und voller Energie waren, etwas zu tun, obwohl Sie das Gefühl hatten, es sei Ihnen egal.
Denken Sie an das letzte Mal, als Sie sich jemandem verpflichtet fühlten, der sich nicht um Sie kümmerte. Es ist offensichtlich: Nichts raubt uns schneller Energie als das Gefühl, unbedeutend zu sein. Deshalb haben Forscher, einige herausragende Forscher, herausgefunden, dass in Berufen wie dem Gesundheitswesen oder dem Bildungswesen, wo die Burnout-Raten viel höher sind, kleine Momente, in denen sich Menschen wichtig fühlen, ein enormer Schutzfaktor gegen Burnout sind. Denn man kann einen wichtigen Job haben, ohne das Gefühl zu haben, in seinem Job wichtig zu sein. Und dieses fehlende Gefühl, für andere wichtig zu sein, kann unsere Energie rauben und uns die Ressourcen rauben, die wir für Leben und Arbeit brauchen.
Brent: Ja, wissen Sie, ich weiß, dass Sie viele Vorträge halten und viel mit Unternehmen zusammenarbeiten. Wenn Sie mit Leuten darüber sprechen, die vielleicht noch nicht erkannt haben, dass dies ein Problem in ihrer Führung ist, was ist dann normalerweise der Aha-Moment für sie? Was bringt sie zum Umdenken, wenn es endlich Klick macht und sie denken: „Oh Mann, ich muss wirklich anders denken.“
Zach: Ich hatte kürzlich einen Fall. Das ist es eigentlich nicht. Ich arbeitete vor einer Woche mit einer großen Investmentbank zusammen, und da gab es einen Aha-Moment, von dem ich Ihnen erzählen werde. Ich bat alle, aufzuschreiben, was ihrer Meinung nach die erste Reaktion ihrer Mitarbeiter wäre, wenn sie sie mitten im Tag ohne Vorwarnung aus heiterem Himmel anrufen würden. Und 80 Prozent der Zuhörer antworteten mit Angst.
Und ich sagte: „Nennt mir eine Beziehung, eine menschliche Beziehung, in der das gesund wäre.“ Und die Gruppe meinte: „Oh, sie haben es verstanden.“ Einer der Gründe dafür war, dass sie verstanden hatten, dass der Großteil ihrer Interaktionen rein geschäftlicher Natur gewesen war. Sie hatten so viel Zeit, so viel Zeit mit ihren Leuten verbracht und sie nach Statusaktualisierungen gefragt, anstatt sich um sie als Menschen zu kümmern, wirklich innezuhalten und nachzufragen, wie es ihnen geht.
Das war ein Beispiel für mich. Das ist doch ein guter Lackmustest für jeden. Wenn Sie einen Mitarbeiter aus heiterem Himmel anrufen und er Ihren Namen auf seinem Handy sieht, wie würde er reagieren? Und wenn es Angst ist, ist das ein deutliches Zeichen dafür, dass es ein Beziehungsproblem gibt. Ein anderes Beispiel ist, wenn ich sie bitte, an jemanden in ihrem Leben, bei der Arbeit, zu denken, der ihnen am meisten das Gefühl gegeben hat, wichtig zu sein. Und sie sollen wirklich darüber nachdenken, was diese Person getan hat und welche Fähigkeiten sie dabei eingesetzt hat.
Und als sie merkten, dass mir niemand in diesen Gruppen – wir haben Tausende von Menschen interviewt – jemals davon erzählt hat, dass ich mich wirklich wichtig fühlte, als mein Chef mir mehr Geld gab. Ich fühlte mich wirklich wichtig, als ich zum Mitarbeiter des Monats gekürt wurde. Ich fühlte mich wirklich wichtig, gesehen und wertgeschätzt, als ich befördert wurde.
Man spricht immer über kleine Interaktionen. Kleinigkeiten, Kleinigkeiten wie zum Beispiel nach einem Meeting: „Hey, mir ist aufgefallen, wie motiviert du für dieses Projekt warst. Lass uns darüber sprechen, wie wir dich dazu bringen können, mehr davon zu tun.“ Oder wenn jemand nicht in einem Meeting war und eine Führungskraft zu ihm sagte: „Wir haben dich gestern in dem Meeting wirklich vermisst.“ Ich habe ein paar Dinge aufgeschrieben, bei denen ich deine Meinung gut gebrauchen könnte, nicht wahr? Sich vermisst fühlen. Und sobald sie erkennen, dass es diese kleinen Interaktionen sind, die zählen, und nicht die großen Momente als Führungskraft, beginnen die Leute wirklich darüber nachzudenken, wie diese Interaktionen aus ihrer Sicht aussehen und was sie für die Menschen um sie herum tun. Denn dann frage ich oft, wie viele von Ihnen die Dinge, die Sie besprochen haben, täglich für Ihre Mitarbeiter umsetzen. Und oft können die Leute die Frage nicht beantworten, oder ich frage: „Denken Sie an jemanden, auf den Sie sich verlassen, bei Ihrer Arbeit, in Ihrem Team.“ Denken Sie jetzt an das letzte Mal, als Sie es ihnen ausdrücklich gesagt haben, richtig? Und das zeigt ihnen die Kluft zwischen der allgemein akzeptierten Idee „Ich weiß, dass meine Leute wichtig sind“ und der Kluft in der praktischen Umsetzung. Damit meine ich zwei Dinge: das Nachdenken über die eigenen Beziehungen, darüber, ob sie transaktional oder transformativ sind, und dann wirklich darüber nachzudenken, wann man das Gefühl haben muss, wichtig zu sein und was andere für einen tun, und sich zu fragen: „Tue ich es für meine Leute?“
Brent: Ich habe etwas in dem Buch gelesen und finde es ziemlich wichtig, dass Sie die Unterschiede zwischen diesen beiden Dingen erklären. Sie sprechen auch über den Unterschied zwischen Anerkennung, Wertschätzung und Bestätigung.
Lassen Sie uns darüber sprechen, warum. Lassen Sie uns darüber sprechen und warum es wichtig ist, die Unterschiede in all diesen Dingen zu erkennen.
Zach: Ja. Anerkennung bedeutet also, Dankbarkeit für das zu zeigen, was jemand tut. Es geht darum, die Arbeit und die Bemühungen einer Person wertzuschätzen. Wertschätzung bedeutet im Allgemeinen, Dankbarkeit für die Person zu zeigen, die sie ist. Deshalb würdigt man am Employee Appreciation Day die allgemeine Präsenz einer Person. Es ist allgemeine Dankbarkeit, aber Bestätigung bedeutet, jemandem den konkreten Beweis seiner konkreten Wirkung zu zeigen. Das haben wir in unseren Interviews festgestellt: Es war nicht Anerkennung, nicht Wertschätzung, die die Menschen spürten, wenn sie sich wichtig fühlten. Es ging darum, dass jemand seine einzigartigen Gaben, seine Stärken, seinen Einfluss, seine Perspektive und seine Weisheit benennen konnte. Und dann wurde ihnen gezeigt, wie sie etwas anderes beeinflusst haben. Der Grund, warum wir es Bestätigung genannt haben, ist, dass das lateinische Wort affirmare „festigen“ oder „stärken“ bedeutet.
Wenn also jemand Beweise, echte Beweise für Ihre Bedeutung vorlegt, bestärkt er Ihren Glauben an Ihre Bedeutung. Wie zum Beispiel Janes Vorgesetzter, der ihr den unwiderlegbaren Beweis in Form der Wörterbuchdefinition zeigte, nicht wahr? Dass sie wichtig war. Das ist Bestätigung. Es bedeutet nicht nur zu sagen: „Wir freuen uns, dass Sie hier sind.“ Es bedeutet zu sagen, dass Sie hier gebraucht werden und dass Sie hier einen besonderen Mehrwert schaffen, weil Sie da sind. Ich hatte ein Beispiel für Bestätigung in Aktion, das den Menschen den Unterschied, den sie machen, sehr deutlich zeigt. Ich hatte einen Wartungsarbeiter des National Park Service, mit dem ich zusammengearbeitet habe. Er hatte die höchste Arbeitsmoral und die niedrigste Fluktuation aller Wartungsarbeiter in seinen Parks im Westen. Und ich wollte wissen, was er tat, denn dies ist ein sehr anspruchsvoller Beruf, oft an sehr abgelegenen, unwirtlichen Orten, oft mit sehr schwieriger Arbeit in sehr schwierigen Umgebungen, und es war sehr schwer, Mitarbeiter zu halten. Und er hatte eine Praxis. Freitagmorgens schickte er eine E-Mail und der Betreff der E-Mail lautete „Schau, was du getan hast“.
Aber was er tat, war, im Laufe der Woche Fotos von Besuchern zu machen, die über eine von seinem Team reparierte Brücke gingen. Oder Fotos von einer kürzeren Warteschlange vor einer Toilette, weil sie etwas in einer anderen Toilette repariert und geöffnet hatten. Oder Fotos von einer Gruppe von Besuchern, die einen Wanderweg nutzten. Und er schickte einfach diese E-Mail. „Seht, was ihr gemacht habt.“
Und er fügte einfach die Fotos bei. Was mir daran besonders gefiel, war, dass sein Team begeistert war, weil er ihnen den unwiderlegbaren Beweis ihrer Wirkung zeigte. Keiner seiner Teammitglieder, sagte er mir, Zach, keiner meiner Teammitglieder könne mir sagen: „Ich bin nicht wirklich wichtig.“ Er antwortete: „Nein, ich habe fotografische Beweise dafür, dass du wichtig bist.“ Aber genau darum geht es bei Bestätigung: Menschen den unwiderlegbaren Beweis ihrer Bedeutung zu geben. Das geht nicht durch allgemeine Wertschätzung. Das geht nicht durch allgemeine Anerkennung. Das geht nur, indem man es jemandem tatsächlich zeigt.
Brent: Ja, wir lehren es hier bei Barry-Wehmiller als Anerkennung und Feier. Also, Menschen für ihre Gaben anerkennen und sie dann dafür feiern, wer sie sind.
Zach: Ja. Oh, sie sind wichtig. Nein. Ja. Genau. Also, ich liebe das. Ich liebe es, Geschenke zu feiern. Ich meine, das ist eine Form der Bestätigung, genau wie wenn man bestimmte Geschenke feiert. Ich denke, der entscheidende Punkt ist, dass es mir eigentlich egal ist, wie man es nennt, Hauptsache, es ist konkret, oder?
Und wissen Sie, Menschen haben das angeborene Bedürfnis, sich einzigartig zu fühlen und ihre Einzigartigkeit in anderen zu sehen. Und solange es mit einer solchen Wirkung verbunden ist, ist das der Grund, warum man wichtig ist. Wie ich schon sagte, deshalb arbeite ich einfach an mir selbst. Die Leute sagen immer zu mir, Zach, ist es nicht genug, wenn ich mein eigenes Selbstwertgefühl, mein eigenes Gefühl, wichtig zu sein, kultiviere? Und ich sage: Ja, das kann man, man kann zu der Überzeugung gelangen, dass man wichtig ist, aber es braucht andere Menschen, die einem zeigen, wie.
Brent: Wissen Sie, ich fand es besonders interessant, dass Sie in Ihrem Buch die Bedeutung von Bedeutung mit der sogenannten Einsamkeitsepidemie in Verbindung gebracht haben. Erläutern Sie doch bitte, wie diese beiden Dinge zusammenhängen und wie sie sich gegenseitig beeinflussen.
Zach: Das ist eine gute Frage. Ich habe ja schon von meiner Freundin erzählt, die ins Ausland gezogen ist, und ich habe sie gefragt: „Wie läuft es?“ Und sie meinte so etwas wie: „Ich bin in einem Raum voller Leute, mit denen ich befreundet bin, aber ich fühle mich völlig unsichtbar, oder?“
Einsamkeit ist nicht die Folge von zu wenig sozialen Kontakten. Sie entsteht aus dem Gefühl, den Menschen um einen herum nichts zu bedeuten.
Das Gegenteil von Einsamkeit ist also nicht, mehr Menschen um sich zu haben. Das Gegenteil von Einsamkeit ist das Gefühl, für die Menschen um einen herum wichtig zu sein. Der Forscher Alexander Danvers untersuchte beispielsweise, was Einsamkeit vorhersagt, und fand heraus, dass es nicht die Quantität, sondern die Qualität der Verbindungen ist. Und was macht eine qualitativ hochwertige Verbindung aus? Forscher nennen es kameradschaftliche Liebe. Keine leidenschaftliche Liebe, sondern kameradschaftliche Liebe, die das Erleben von Aufmerksamkeit, Fürsorge und Mitgefühl beinhaltet. Und wenn Sie als Zuhörer gerade die Zusammenhänge verstehen, geht es darum, sich wichtig zu fühlen, das Gefühl, dass wir wichtig sind. Wir sind vernetzter denn je. Der durchschnittliche Erwachsene in den USA sendet täglich 30 bis 40 Textnachrichten an Kollegen oder Arbeitskollegen. Wir sind auf mehr Plattformen als je zuvor. Wir nehmen an mehr Meetings teil als je zuvor. Die Zeit, die wir in Meetings verbringen, hat sich seit 2020 fast verdreifacht. Dies geschieht typischerweise, wenn Organisationen die Worte Einsamkeit oder Trennung hören. Sie sagen immer: „Vernetzen Sie sich mehr.“
Aber die Lösung? Die Lösung besteht nicht darin, mehr Kontakte zu knüpfen. Die Lösung besteht darin, die Fähigkeiten für eine bessere Vernetzung wiederherzustellen und sich dafür einzusetzen.
Was wir also wirklich erleben, ist nicht erneut eine Einsamkeitsepidemie. Es ist ein Mangel an Bedeutung. Menschen haben soziale Kontakte. Sie sind vernetzter denn je. Das Problem ist, dass sie sich in diesen Beziehungen nicht gesehen, gehört, wertgeschätzt und gebraucht fühlen. Deshalb ist es nicht nur die Aufgabe des Einzelnen, seine Einsamkeit zu überwinden.
Wenn Sie sich viele Bücher und Artikel zum Thema Einsamkeit ansehen, werden Sie feststellen, dass es darum geht, mehr Kontakte zu knüpfen, sich zu zeigen, sich in der Gemeinde zu engagieren, einer Gemeindegruppe beizutreten.
Es ist sehr schwer, Kontakte zu knüpfen, wenn man nicht glaubt, dass man es wert ist. Es fällt Menschen sehr schwer, sich zu öffnen, wenn sie nicht glauben, wichtig oder bedeutsam zu sein. Und genau das Befreiende daran ist meiner Meinung nach, dass wir alle etwas gegen die Einsamkeitsepidemie tun können, indem wir uns bewusst dafür einsetzen, andere Menschen wahrzunehmen. Wenn man im Supermarkt an der Kasse dem Kassierer in die Augen schaut, seinen Namen sagt und dann sagt: „Hey, weißt du, das Leben ist wirklich hart, ganz allgemein, aber ich möchte dir nur sagen, dass ich froh bin, dass du heute für mich da bist. Ich freue mich, dass du jetzt hier bist und freue mich, dich hier zu sehen.“ Solche kleinen Dinge können die Einsamkeit eines Menschen in diesem Moment lindern, mehr als wenn man ihm sagt, er solle Kontakte knüpfen, einem Club beitreten oder was auch immer. Diese Dinge sind wichtig, aber es kommt auf die Qualität der Verbindung an, und dafür sind wir alle miteinander verantwortlich. Deshalb finde ich es besonders spannend, wie wichtig Mikrointeraktionen sind, weil sie ständig verfügbar sind. Wissen Sie, ich war gerade auf dem Weg zu einem Meeting und da war eine Baustelle, eine einspurige Straße, und die Person mit dem Schild. Und niemand mag diese Person. Alle denken: „Oh, die Person bremst mich aus, oder?“ Und Sie wissen, was ich meine. Aber die Person sagt: „Das ist eben ihr Job für acht Stunden.“ Er stand in dieser Hitze, und ich kurbelte mein Fenster herunter und sagte zu ihm: „Hey, ich mag es einfach nicht, hier angehalten zu werden, aber ich möchte dir für das danken, was du tust, denn wenn du nicht hier wärst, wären all diese Leute in Autounfälle verwickelt. Also, ich möchte dir einfach dafür danken.“ Und ich sagte es ihm ganz ehrlich. Ein breites Lächeln, oder? Er war fast erschrocken, gesehen zu werden. Diese kleinen Momente sind wichtig.
Brent: Und wissen Sie, deshalb gibt es diesen Podcast. Deshalb Everybody matters, wurde geschrieben. Deshalb wurde Ihr Buch geschrieben, weil diese Botschaft so wichtig ist und wir sehen, dass der Arbeitsplatz täglich das Leben so vieler Menschen berührt. Er ist ein so wichtiger Teil ihres Lebens. Menschen das Gefühl zu geben, dass sie am Arbeitsplatz wichtig sind, hat daher eine viel größere Reichweite, weil es diese Mikroinstanzen sind, von denen Sie gesprochen haben.
Wenn Sie diese auch bei der Arbeit erhalten, können Sie nach Hause gehen und sich bestärkt fühlen, dies auch zu Hause zu tun. Es ist sozusagen die Macht von … nun ja, wie wir bereits sagten: Wie wir führen, beeinflusst die Art und Weise, wie Menschen leben. Und das alles wirkt sich einfach aus. Was erhoffen Sie sich davon? Welche Auswirkungen erhoffen Sie sich von Ihrem Buch und von dieser Botschaft?
Zach: Wie ich eingangs sagte: Wenn wir etwas benennen können, können wir es auch tun. Ich denke, wir überlassen manche dieser Fähigkeiten zu oft der Intuition, insbesondere in Führungspositionen: Wir stellen Leute ein, befördern sie und vertrauen darauf, dass sie gute Menschen sind. Intuition lässt sich jedoch nicht gut auf andere Gemeinschaften übertragen, denn Praktiken, Fähigkeiten und Gewohnheiten lassen sich nicht gut übertragen. Ich stelle oft fest, dass manche der Fähigkeiten, die wir benennen konnten, noch nie zuvor benannt wurden. Wir können Menschen helfen, sich wichtig zu fühlen, indem wir sie wahrnehmen, sie bestärken und ihnen zeigen, wie wichtig sie sind.
Und selbst diese Frage am Ende eines jeden Tages kann sehr wirkungsvoll sein. Habe ich den Menschen heute gezeigt, wie sie wahrgenommen, bestätigt und gebraucht werden? Was tue ich bei meiner nächsten Interaktion, um diese Person zu sehen, zu hören, zu bestätigen und sie daran zu erinnern, wie sehr ich sie brauche? Das kann viel bewirken. Wenn wir das benennen können, sind das Fähigkeiten, die wir neu erlernen und uns zu eigen machen können.
Aber zweitens – und jemand fragte: „Wenn Sie Ihr Buch in einem Satz zusammenfassen könnten, wie würden Sie es zusammenfassen?“ – würde ich sagen, ich würde es in einer Frage oder Aufforderung an alle zusammenfassen. Ich denke, die wichtigste Frage, die wir derzeit jedem in jeder Beziehung stellen können, ist: „Wenn du fühlst, dass du mir wichtig bist, was tue ich dann?“
Wenn du spürst, dass du mir wichtig bist, was tue ich dann? Sitze wirklich da, höre zu, sei mit der Person zusammen, schreibe auf, was sie sagt, und tue dann mehr davon. Ich denke, das ist der beste Einstieg, wenn du das Buch nicht lesen möchtest.
Stellen Sie diese Frage den Leuten, schreiben Sie auf, was sie sagen, und tun Sie mehr von diesen Dingen. Fragen Sie sich selbst: „Weiß ich, wie man diese Dinge macht? Verbessere und entwickle ich die Fähigkeiten, diese Dinge zu tun?“
Und drittens würde ich sagen, dass die Menschen ihre Interaktionen zurücknehmen müssen, dass sie ihre Interaktionsmacht zurückgewinnen müssen. Und ich glaube, wir haben das bereits erwähnt: Sie brauchen niemandes Erlaubnis, um sicherzustellen, dass sich die nächste Person, mit der Sie heute interagieren, von Ihnen gesehen, gehört, geschätzt und gebraucht fühlt.
Und ich glaube, wenn Menschen spüren, dass sie wichtig sind, handeln sie auch so. Ich stelle mir eine Welt vor, in der jeder Mensch – können Sie sich vorstellen, wie jeder Mensch sich täglich von seinen Mitmenschen wertgeschätzt fühlt und weiß, wie er täglich einen Mehrwert schafft – wie unsere Welt dann aussehen würde? Ich denke, das ist eine Lösung für die Krisen unserer Zeit.