Die vergangene Woche markierte einen wichtigen Meilenstein in der Geschichte unseres Unternehmens. Wir haben angekündigt, dass Kyle Chapman ist jetzt CEO von Barry-Wehmiller, zusätzlich zu seiner bestehenden Rolle als Präsident. Sein Vater, Bob Chapman, der seit 1975 als CEO fungierte, wird weiterhin als Vorstandsvorsitzender fungieren.
Barry-Wehmiller wird seit 1957 von einem Chapman geführt, als William A. Chapman, Bobs Vater, Präsident wurde, nachdem er vier Jahre zuvor zu Barry-Wehmiller gekommen war.
Es sind spannende Zeiten für uns hier bei Barry-Wehmiller. Um diesen Moment zu feiern, präsentieren wir Ihnen in diesem Podcast ein Gespräch zwischen Bob und Kyle, in dem sie über die Geschichte der Familie Chapman und ihre Eigentümerschaft bei Barry-Wehmiller sprechen. Sie sprechen über die Tradition der Führung. Sie sprechen über den Wandel, was er für das Unternehmen und unsere Mitarbeiter bedeutet. Und was er für die Zukunft bedeutet. Und Sie werden viel darüber erfahren, wie Unternehmen Gutes bewirken können.
Wir haben vor einigen Wochen die neue überarbeitete und erweiterte Ausgabe von Everybody Matters: Die außergewöhnliche Kraft, sich um Ihre Menschen wie eine Familie zu kümmern, das Buch, das Bob Chapman gemeinsam mit Raj Sisodia geschrieben hat und das die Reise von Bob und Barry-Wehmiller beschreibt. Bob und Kyle sprechen auch über das Buch und seine Bedeutung, und Bob spricht über seine Zukunft. Spoiler-Alarm: Er bleibt nicht nur Vorstandsvorsitzender, sondern wird auch noch lange die Botschaft von „Truly Human Leadership“ verbreiten. Sie können diese Folge über Ihren bevorzugten Podcast-Anbieter oder über den Link im Header-Foto oben anhören.
Abschrift
Bob Chapman: Ein wenig zur Geschichte: Mein Vater arbeitete für Arthur Andersen und wurde von den Banken zur Wirtschaftsprüfung herangezogen. Die Banken wollten einen Wirtschaftsprüfer, der ihnen Geld leiht, weil sie instabil waren. Also kam mein Vater mit den Wehmillers in Kontakt, und im Laufe dieser Geschäftsbeziehung boten sie ihm an, Geschäftsführer und Schatzmeister zu werden.
Ich weiß nicht, warum mein Vater das tat. Er lief bei Arthur Andersen gut. Meine Mutter hatte große Angst, weil die Firma so instabil war. Aber mein Vater nahm die Stelle an und trat 1953 in die Firma ein.
Kyle Chapman: Und er war nur ein Angestellter, ein Geschäftsführer für einige Jahre, richtig?
Bob: Er war zunächst so etwas wie Geschäftsführer und Schatzmeister. Und die Familie war müde. Es gab keine richtige Familie mehr. Fred Wehmiller war zwar noch beteiligt, aber die Familie wollte das Unternehmen verkaufen und beauftragte Investmentbanker, einen Käufer zu finden, aber niemand wollte kaufen. Also investierte mein Vater – für ihn eine Menge Geld – Mitte der 50er Jahre 30,000 Dollar, um einen kleinen Anteil des Unternehmens zu kaufen, einfach als Investition.
Unsere erste und einzige Investition waren also 30,000 Dollar Mitte der 50er Jahre. Dann starb Herr Wehmiller 57, ich glaube, Mitte der 50er Jahre. Mein Vater wurde Präsident, aber es war immer noch ein Familienunternehmen der Wehmillers. Die Familie Barry gab es nicht mehr. Ungefähr 1963 kam eine Firma aus Chicago, ein Factoring-Unternehmen, das Kredite gegen Forderungen vergab, auf meinen Vater zu und sagte: „Ich könnte die Firma kaufen. Wir leihen der Firma etwas – ich weiß nicht mehr, wie viel – vielleicht 2 Millionen Dollar, oder was auch immer. Wir leihen der Firma das Geld gegen ihre Forderungen, und dann sind meine 30,000 Dollar 57 % der Firma.“ Mein Vater dachte: „Wow, wissen Sie. Das war nicht seine Idee.“ Ein Investmentbanker trat an ihn heran. Er ging tatsächlich zu den anderen Führungskräften und sagte: „Ich versuche nicht, das zu kontrollieren.“
Wenn Sie mehr Geld investieren möchten, um daran teilzunehmen, sagten sie: „Nein, ich denke, ich werde das vermeiden.“ So wurde unsere Familie Mitte der 60er Jahre zum Mehrheitsinvestor. Mit dieser Art von anspruchsvoller Kreditquelle übernahm unsere Familie Mitte der 60er Jahre die Kontrolle von der Familie Wehmiller.
Ich glaube, es hieß Talcott aus Chicago.
Kyle: Ihr Vater hat einen der ersten LBOs, die Leveraged Buyouts, durchgeführt. Wer hätte gedacht, dass er so vorausschauend war? Und wann hat er Sie dann gebeten, in das Unternehmen einzusteigen, und warum?
Bob: Interessanterweise denke ich oft darüber nach, dass ich meinem Vater nie besonders nahe stand. Wir hatten einfach nicht viel Interesse. Ich war meiner Mutter sehr nahe, ein glückliches Kind. Aber mein Vater hatte gesundheitliche Probleme und die Firma lief schlecht, deshalb hatte ich keinen so engen Kontakt zu ihnen. Erst als ich in meinem letzten Collegejahr die Prüfung zum Wirtschaftsprüfer bestand, erinnere ich mich noch, wie mein Vater mit diesem Brief die Einfahrt entlangging, den ich bekommen hatte, weil er dreimal antreten musste, um sie zu bestehen, und ich sie beim ersten Mal bestanden hatte. So blühte mein Sohn ab 1965 plötzlich auf. Und so sprach mein Vater plötzlich eine Sprache, aber wir sprachen nie, nie davon, in einer Firma zu arbeiten.
Ich war nicht interessiert. Wir sprachen nicht darüber. Und dann, eines Tages im Jahr 1969, wahrscheinlich im Januar oder Februar 69, kam er auf mich zu, weil er mich nach meiner Meinung zu dem Unternehmen gefragt hatte. Ich arbeitete bei Price Waterhouse, wo es mir sehr gut ging, und wollte Partner werden. Er sagte: „Was halten Sie davon, in Arkansas ein Werk zu gründen, in dem wir Förderbänder herstellen könnten?“
Also sagte ich ihm meine Meinung. Und eines Tages sagte er zu mir: „Würden Sie sich vorstellen, bei Barry-Wehmiller zu arbeiten? Ich brauche jemanden, dem ich vertrauen kann.“ Als ich in die Firma eintrat, war mein Titel „Jemand, dem er vertrauen kann“.
Es war so schlimm. Mein Vater war besorgt, dass seine Führungsriege hinter seinem Rücken versuchte, die Firma zu verkaufen, weil sie in Schwierigkeiten steckte. Dadurch verlor er das Vertrauen in sein Team. Mein Titel war also jemand, dem er vertrauen konnte.
Kyle: Und in dieser Position haben Sie mit der gesamten Organisation zu tun gehabt, richtig? Entwicklung, Fertigung.
Bob: Ja. Ich kam mit einem eher unstrukturierten Projekt, er hatte keine Ahnung, was ich tun würde. Aber wir hatten damals ein Projekt mit Owens-Illinois, und er sagte: „Vielleicht könnten Sie in der Entwicklung arbeiten und die Zusammenarbeit zwischen Owens-Illinois und unserer Forschungsabteilung bei der Entwicklung dieses Produkts unterstützen.“
Ich sagte: „Okay, mein erster Job war im Ingenieurwesen.“ Aber das Schöne im Nachhinein ist, dass ich, während mein Vater die Firma leitete, in den Bereichen Fertigungslizenzverträge, Kundendienst und Finanzen arbeitete. Es ist also, wie ich immer sage: Wenn man auf eine Uhr schaut und auf die Zeiger, ist es ganz einfach, wie spät es ist.
Aber hinter diesen Händen arbeiten viele Mechanismen, die es uns ermöglichen, Zeit zu gewinnen. Ich konnte einen Blick hinter die Kulissen des Unternehmens werfen und mir die Bereiche Fertigung, Entwicklung, Vertrieb und Kundendienst anschauen. Ich hatte also eine Art ungewolltes Management-Entwicklungsprogramm, das mir all diese Erfahrungen in einem damals ziemlich kaputten Unternehmen ermöglichte.
Kyle: Und schließlich, denke ich, weil Sie das Unternehmen im Wesentlichen leiteten, ohne den Titel, wollte er Sie irgendwann zum CEO machen oder machte Sie zum CEO. Und wann hat er das getan? Und was dachten Sie an diesem ersten Tag?
Bob: Früher gab es, glaube ich, keine CEOs. Wir hatten Präsidenten. Er war Präsident. Und so aßen wir bei Steak 'n Shake zu Abend, einem Drive-in in der Nähe. Am nächsten Tag reiste er mit meiner Mutter nach Australien, und wir aßen bei Steak 'n Shake zu Abend, aßen einen Hamburger, und er sah mich an und sagte: „Weißt du, du leitest die Firma wirklich. Wenn ich aus Australien zurückkomme, werde ich dich zum Executive Vice President machen.“
Und dann starb er am nächsten Morgen. Er hatte also nie die Chance dazu. Aber in den sechs Jahren unserer Zusammenarbeit war ich in allen Bereichen des Unternehmens tätig. Das Interessante daran: Als ich in die Firma kam, war die Talentvielfalt begrenzt, da wir so viele herausfordernde Jahre hinter uns hatten. Wenn ich nicht jeden Tag eine brillante Idee hatte, wusste ich, dass ich etwas verpasst hatte. Denn die Möglichkeit, frische Ideen in die Firma einzubringen, war aufregend und lohnend, weil man sofort Ergebnisse sah.
Als mein Vater starb, war ich also irgendwie bereit, diese Führungsrolle zu übernehmen.
Kyle: Und damals, als Sie noch ein kleineres Unternehmen waren, wahrscheinlich 18, 20.
Bob: Bei seinem Tod betrug der Umsatz 18 Millionen Dollar.
Kyle: Und Sie leiteten jetzt die Organisation. Was dachten Sie damals, könnte Barry-Wehmillers Vermächtnis sein?
Bob: Wissen Sie, als mein Vater plötzlich starb, habe ich nicht darüber nachgedacht, aber mein Verhalten sagte es mir. Denn das Erste, was nach meinem Tod passierte, war, dass die Banken uns den Kredit entzogen. Sie sagten: „Es ist eine Sache, einem 60-jährigen Herrn, mit dem wir zusammengearbeitet haben, Geld zu leihen, aber diesem 30-jährigen Jungen, da ziehen wir uns zurück.“ Im Nachhinein betrachtet war es ziemlich traumatisch, seinen Vater in der gleichen Situation in der Bank zu verlieren. Aber meine Reaktion war: So gehe ich nicht unter. Ich meine, ich habe nicht darüber nachgedacht, aber mein Verhalten war es: Ich habe mir die Firma geschnappt, die nie sein Budget erfüllt hatte.
Das Unternehmen steckte in finanziellen Schwierigkeiten. Die Banken forderten eine Übernahme, und er starb im Oktober. Drei Monate nach Beginn des Geschäftsjahres. Im ersten Jahr, den ersten neun Monaten eines Jahres, leitete ich das Unternehmen. Es war die profitabelste Zeit in der Geschichte des Unternehmens, denn als Reaktion auf den Tod meines Vaters und die Banken übernahm ich die Firma mit unglaublicher Intensität.
Ich habe Kosten gesenkt, mich intensiv konzentriert, unseren Cashflow verbessert und unsere Banken ausgezahlt. Und wieder war es diese Intensität, als Vater starb und die Banken uns unter Druck setzten. Die Firma schien zu sterben, und Vater starb tatsächlich. Also reagierte ich, indem ich alles gab, was ich konnte, und sanierte die Firma.
Kyle: Papa, was bedeutet es aus deiner Sicht für uns, ein Privatunternehmen und Familienbetrieb zu sein?
Bob: Wissen Sie, ich bin in einem Umfeld aufgewachsen, in dem ein Börsengang ein großes Ereignis war, ein großes Fest an der Wall Street. Und wir hatten darum gebeten, zwei Drittel des Unternehmens an der Londoner Börse auszugliedern, und wie Sie wissen, haben wir es 87 auch getan. Nicht, um finanzielle Belastungen loszuwerden, sondern um Schulden abzubauen.
Also gingen wir 87 mit zwei Dritteln des Unternehmens in London an die Börse, um unsere Schulden zu tilgen und zwei Drittel des Unternehmens zu übernehmen. Wir behalten also 30 % des börsennotierten Unternehmens. 35 Millionen Dollar gingen an die Börse, 20 Millionen Dollar blieben privat. Unser Ziel war das Überleben. Wir haben wirklich harte Zeiten durchgemacht, als wir versuchten, ein altes Unternehmen ohne Ressourcen und ohne viel Talent in ein modernes Unternehmen umzuwandeln.
Und so war mein ultimatives Ziel, als ich jung war: Ein Börsengang würde große Bekanntheit erlangen, vor allem, weil er theoretisch großen Reichtum schafft. In meiner Karriere habe ich viele Unternehmen an die Börse gebracht und mit vielen CEOs gesprochen, die an der Börse gehandelt wurden. Aber ich habe noch nie einen getroffen, der gern an der Börse steht, weil die Fähigkeit, langfristig erfolgreich zu sein, durch kurzfristige Quartalsergebnisse und die Erwartungen aktivistischer Aktionäre und Analysten beeinträchtigt wird.
Und ein verantwortungsvoller Verwalter des Lebens der Menschen zu sein, ist in einem öffentlichen Umfeld eine größere Herausforderung als sonst, da man als Privatunternehmen langfristig denken und langfristig das Richtige tun kann, anstatt es von Quartal zu Quartal zu führen und die Erwartungen zu erfüllen. Nach dem Börsengang 87, der an der Londoner Börse so unglaublich erfolgreich war, investierten die Leute, glaube ich, 1.1 Milliarden Dollar in bar, um unsere Aktien im Wert von 28 Millionen Dollar zu kaufen, die wir verkauften. Es war also ein unglaublicher Erfolg.
Ich dachte: „Na gut, wir machen es noch einmal. Wir übernehmen das 20-Millionen-Dollar-Unternehmen, wir übernehmen die Übernahmen und bringen es dann an die Börse, weil es eine so positive Erfahrung war.“ Nachdem wir zehn Jahre lang mit unserem börsennotierten Unternehmen gearbeitet hatten, spalteten wir den Vorstand des Unternehmens ab. Ich möchte auf keinen Fall, dass unsere Leute dieses Unternehmen an die Börse bringen.
Die Leute fragen: „Wollen Sie nicht an die Öffentlichkeit gehen?“ Ich sage: „Auf gar keinen Fall.“ Ich glaube, ich habe noch nie einen CEO getroffen, der gerne an die Öffentlichkeit geht. Sie mögen zwar an die Öffentlichkeit gehen und damit umgehen müssen, aber sie mögen es nicht. Die Privatisierung gibt uns die Chance, gute langfristige Entscheidungen aus den richtigen Gründen zu treffen.
Kyle: Und wenn Sie an die nächsten drei oder vier Jahrzehnte denken: Was soll das Vermächtnis von Barry-Wehmiller sein?
Bob: Zunächst einmal möchte ich, dass es eine Zukunft hat. Wahrscheinlich möchte ich, dass unser Team 84 erkennt, dass dies ein Wendepunkt war. 84 wurden wir gerade von einem Asset-Based Lender refinanziert, nachdem die Banken 83 erneut an uns gezerrt hatten. Wir hatten uns zwar im Würgegriff, aber immerhin hatten wir ein Finanzierungspaket.
Ich ging zu meinem Finanzteam und sagte: „Sehen Sie, ich bin stolz auf unsere fast 100-jährige Geschichte. Aber unsere Geschichte gibt uns keine Zukunft.“ Inspiriert von Emerson Electric und ihrem Wachstum durch Akquisitionen sagte ich: „Da ich kein Ingenieur bin, kann ich kein neues Produkt entwickeln. Wir brauchen Akquisitionen, um unsere Zukunft zu sichern.“
Deshalb begannen wir mit Akquisitionen, um in zukunftsträchtige Produktlinien zu gelangen. Ich hatte keine Erfahrung mit Akquisitionen. Ich hatte lediglich Emerson Electric studiert und es durchgezogen. Dieser Wunsch, Akquisitionen zu tätigen, und der andere Grund: Zu Beginn hatten wir kein Geld. Wenn uns also eine davon misslang, war alles vorbei.
Wissen Sie, wir wären finanziell gescheitert. Wir hatten unglaubliches Potenzial. Als wir mit den Akquisitionen begannen, war unsere DNA: Wir können nicht scheitern. Wir müssen sicherstellen, dass alles gut läuft. Es wurde also Teil unserer DNA, als wir sagten, wir müssen eine Zukunft schaffen. Wir haben nur aus dem Grund zu Akquisitionen gegriffen, um in Märkte mit besseren Zukunftsaussichten zu gelangen.
Kyle: Ich glaube, Sie haben dies auch getan, um für mehr Ausgewogenheit zu sorgen. Anstatt eine einzige Produktlinie für einen einzigen Kunden in einem einzigen Markt zu haben, wollten Sie eine gezielter diversifizierte Plattform aufbauen. Nachdem Sie dies nun etabliert hatten und erkannten, dass es nicht nur eine Zukunft im nächsten Monat oder im nächsten Quartal gab, sondern eine Zukunft für die nächsten Jahre – wohin sollten sich Barry-Wehmillers Vermächtnis Ihrer Meinung nach entwickeln?
Bob: Nun, lassen Sie mich zurückgehen. 84, als ich mit Akquisitionen begann, wollte ich einfach Produktlinien mit einer besseren Zukunft erwerben. Das war mein einfacher Gedanke. 88, nach dem Börsengang, lehnte ich mich neun Monate lang zurück und dachte über das nach, was ich seit dem Tod meines Vaters gelernt hatte. Ich hatte die Höhen und Tiefen des Unternehmens erlebt und Emerson Electric studiert – ein Wort, das mir sehr wichtig ist: Ausgewogenheit.
Unser größter Kunde war eine große Brauerei, die seit 1901 unser größter Kunde war. 1985, als wir finanziell sehr angeschlagen waren, pflegten wir jahrzehntelang eine hervorragende Beziehung zu diesem langjährigen Kunden. Eines Tages ging der Chefingenieur dieses Kunden in den Ruhestand, und jemand anderes wurde befördert. Und dieser Beförderte, ein guter Kerl, entschied, dass es vielleicht bessere Technologie auf der Welt gab als Barry-Wehmiller.
Und sie erteilten einem ausländischen Unternehmen den größten Auftrag ihrer Geschichte zu einem Preis, der 40 % unter unseren Kosten lag. Ich dachte, wir könnten uns nur auf diese Branche verlassen, die wir seit 100 Jahren bedienen, und auf diesen Großkunden, der seit einem Jahrzehnt für uns da ist. Als mir das passierte, hinterließ das tiefe Wunden in meinem Gedächtnis, denn Barry-Wehmiller änderte sich nicht.
Jemand ging in den Ruhestand, und unsere Zukunft änderte sich dramatisch. Als ich 88 die Chance hatte, mit diesem 20-Millionen-Dollar-Unternehmen und dem börsennotierten Unternehmen neu anzufangen, setzte ich auf Ausgewogenheit. Ich wollte sicherstellen, dass wir nicht von einem einzigen Kunden, einem einzigen Markt oder einer einzigen Technologie abhängig sind. Sollten sich die Dinge ändern, würden wir unseren Mitarbeitern und ihrer Zukunft schaden.
Ausgewogenheit wurde für uns zu einem wichtigen Wort, wir konzentrierten uns also nicht auf eine Branche oder einen Kunden.
Kyle: Und dann führte Sie Balance in die späten 90er Jahre, als Sie eine Reihe von Erleuchtungen hatten, von denen das Buch handelt. Wie hat das Ihre Sicht auf Barry-Wehmillers mögliches Vermächtnis verändert?
Bob: Ja, und ich würde sagen, von 88 bis etwa 2000. Wir hatten also etwas Geld durch den Börsengang. Wir begannen, Unternehmen zu übernehmen. Die Dinge liefen gut. Es ging uns gut. Aber wie Sie schon sagten, 97 hatte ich diese Offenbarung: Oh mein Gott, die Wirtschaft könnte eine mächtige Kraft zum Guten in der Welt sein, wenn wir uns nur um unsere Mitarbeiter kümmern würden.
Und das, was vorher geschah, meine Ausbildung, meine Erfahrung, ich sah Menschen als Funktionen meines Erfolgs. Ich war ein netter Kerl. Wir hatten eine nette Firma, aber es gab Ingenieure, Buchhalter, Fabrikarbeiter, Gewerkschaftsmitglieder usw., die ich als Funktionen beschrieb. Und an diesem Tag kam eine Reihe von Offenbarungen, die Linse, durch die ich Menschen sah, wurde umgekehrt.
Ich sah die Menschen als jemandes geliebtes Kind, das mir 40 Stunden pro Woche anvertraut wurde, und das veränderte alles. Wie man Menschen sieht, beeinflusst also, wie man sie behandelt. Und diese Erkenntnisse veränderten alles für mich. Ich spürte, dass eine höhere Macht uns ein Bild davon vermittelte, wie die Welt sein sollte, in der die Menschen lernen, füreinander zu sorgen.
Kyle, wie Sie wissen, war ich aufgrund meiner Erfahrung in der Wirtschaftsprüfung besorgt, dass das Unternehmen seine Positionen nicht mit Familienmitgliedern besetzen würde. Durch meine Erfahrung in der Wirtschaftsprüfung habe ich viele Familienunternehmen kennengelernt, die unter diesen Leistungsproblemen gelitten haben.
Und so habe ich eine Regel aufgestellt, der mein Vater zustimmte: Wir sollten nicht einfach einen Ort schaffen, an dem jeder arbeiten kann. Ich hatte das Gefühl, das wäre das Richtige für die Teammitglieder der Familie. Vor 16, 17 Jahren änderte sich also alles.
Ich habe Ihnen meine Gedanken darüber mitgeteilt, warum ich in das Unternehmen eingetreten bin. Was hat Sie dazu bewogen, eine sehr erfolgreiche Karriere aufzugeben und in ein Unternehmen einzusteigen, das damals etwa 3 oder 400 Millionen Dollar wert war, richtig?
Kyle: Wir lagen 2008 bei 900 Millionen Dollar, also bei rund einer Milliarde Dollar. Gute Frage. Und wie Sie schon über die Geschichte gesprochen haben: Wir haben als Familie kaum über Barry-Wehmiller gesprochen. Und jeder wusste, dass wir nicht bei Barry-Wehmiller arbeiteten, was ich immer noch als eines Ihrer größten Geschenke an mich betrachte, weil es mich dazu brachte, an der University of Virginia wirklich zu glänzen und in die Private-Equity-Welt bei der Bank of America einzusteigen. Das war faszinierend und ich lernte so viele verschiedene Branchen kennen, wie man Deals strukturiert und wie man diese DNA in mein Blut bekommt, aber ich sah auch ganz andere Dinge. Dann ging ich zu Swett & Crawford und arbeitete im Versicherungswesen, weil ich nicht mehr nur ein Excel-Typ sein, sondern Strategien tatsächlich umsetzen und nicht nur darüber reden wollte.
Und dann haben Sie und Chet mich eines Tages auf eine wirklich einmalige Gelegenheit angesprochen. Einer der Gründe, warum ich Private Equity verließ, um in ein Private-Equity-Unternehmen einzusteigen, war, dass ich umfassendere Erfahrungen sammeln wollte. Und Sie alle sagten: „Hey, wir haben genug von der Private-Equity-Welt. Wir glauben, es gibt da draußen einen besseren Weg.“ Wollen Sie uns beim Aufbau helfen oder selbst mithelfen? Das eröffnete mir eine völlig neue Welt, denn Barry-Wehmiller war nie auf meinem Radar.
Und so bot sich die Gelegenheit, zurückzukommen und das zu gründen, was wir damals Hybrid Equity Forsyth Capital Investors, heute BW Forsyth Partners, nannten. Es war die Chance, etwas auf den Markt zu bringen, das die Welt dringend brauchte, nicht wahr? Wir konnten das Beste aus Private Equity vereinen. Es gab einige wirklich gute Dinge: hohe Energie, hohe Finanzkraft, strukturiertes Wachstum, beschleunigtes Wachstum durch Fusionen und Übernahmen mit dem Besten einer strategischen Akquisition.
Langfristig engagierte Mitarbeiter bringen echten Mehrwert. Und solche Unternehmen gab es nicht viele. Und dann noch: Wir haben diese beiden Betriebsmodelle miteinander verbunden und konnten zusätzlich eine permanente Kapitalmentalität einführen. Wir wollten einfach großartige Unternehmen aufbauen, wie wir es damals nannten. Wir wollten kleine Barry-Wehmillers aufbauen, die permanente Kapitalmentalität und dann den Antrieb, in Menschen zu investieren und Kulturstrategien zu entwickeln, genau wie wir Finanzstrategien, Betriebsstrategien und M&A-Strategien haben. Dank des Erfolgs von Barry-Wehmiller, aufgrund dieser Erkenntnisse, aufgrund der Leitprinzipien der Führung, die ein zentraler Wert waren, konnten wir dieses neue Modell einführen. Wissen Sie, es war wirklich aufregend für mich, etwas völlig anderes zu schaffen, etwas, von dem die Welt wahrscheinlich nicht einmal wusste, dass sie es braucht, und ein Modell, mit dem wir Menschen und Leistung wirklich in Einklang bringen und hoffentlich eine Anhängerschaft gewinnen konnten. Ich denke, jede Private-Equity-Firma sollte das tun, was wir tun.
Ich denke, jedes börsennotierte Unternehmen sollte das tun, was wir tun, und Forsyth war für mich die Plattform dafür. Es war – ich würde es nicht vielen Leuten zutrauen –, ihre Familienmitglieder durch die Gründung eines Private-Equity-Fonds oder eines Hybrid-Equity-Fonds einzubeziehen. Aber es ermöglichte mir, etwas aufzubauen, das sich wie unser eigenes anfühlte, aber mit unglaublichen Ressourcen von Barry-Wehmiller, und diese wunderbaren Unternehmen aufzubauen.
Aber als wir größer wurden, begannen sich positive Dinge zu entwickeln. Wir begannen, Ressourcen und Erfahrungen mit Barry-Wehmiller auszutauschen. Das Coolste daran war, dass der Einstieg 2008/2009, während der Finanzkrise, kein guter Zeitpunkt für die Gründung eines neuen Private-Equity-Fonds war. Aber der Fonds bewirkte zwei Dinge.
Erstens konnten wir dadurch enge Kontakte zu Barry-Wehmiller knüpfen. Wir halfen bei all diesen Betriebsprüfungen, bei der Entwicklung neuer Modelle, bei der Prüfung von Akquisitionen und konnten gemeinsam mit Ihnen und den anderen damaligen Führungskräften in die operativen Abläufe einsteigen. Das verschaffte uns eine große Reichweite. Und es ermöglichte uns auch, unsere Botschaft noch weiter zu verfeinern.
Ich möchte nicht, dass irgendjemand in diesem Zeitraum damit anfangen muss. Aber es war ein wunderbarer Zeitpunkt, um Forsyth Partners zu gründen.
Bob: Ja. Wenn ich zurückblicke, Chet Walker, haben Sie mich Chet vorgestellt, weil er Ihr Chef bei der Bank of America war. Ein phänomenaler Typ. Und wir hatten diese Diskussionen, die ich auch mit Chuck Knight bei Emerson geführt habe, dass es bei der Private-Equity-Firma mehr um Finanztechnik ging und wir mehr operative Fähigkeiten brauchten.
Und eines Tages sagte Chet: „Was wäre, wenn wir unsere operativen Fähigkeiten mit unseren Finanzkenntnissen kombinieren und ein besseres Modell als Private Equity schaffen könnten, dieses Hybrid-Equity-Modell, bei dem wir eine langfristige Perspektive einnehmen?“ Wir sind nicht hier, um Unternehmen zu kaufen und zu verkaufen. Wir sind hier, um bessere Unternehmen zu schaffen. Und zurück zum Wort Balance. Forsyth hat außerdem Türen geöffnet.
Es brachte Ihre Erfahrung, Ryans Erfahrung und Chets Erfahrung in Bereiche wie Cor Partners ein, in Versicherungsdienstleistungen, die wir früher nie in Betracht gezogen hätten. Das Schöne ist also, dass zwei plus zwei acht ergibt. Mit anderen Worten, es brachte Ihre Erfahrung mit unserer Erfahrung zusammen, Chet, und bildete sozusagen die Brücke zwischen beiden. Und Sie und Ryan hatten die Chance, etwas aufzubauen, das es meines Erachtens in diesem Land nicht gibt: ein sehr gezieltes Hybrid-Equity-Konzept, das die Werte und Erfahrungen von Barry-Wehmiller einbringt – nicht nur die von uns bereitgestellten Finanzmittel, sondern vor allem die Werte und Erfahrungen, die Sie im Unternehmen eingesetzt haben. Dadurch verbesserte es unsere Balance, steigerte die Breite unserer Wirkung und die Glaubwürdigkeit unserer Botschaft. Im Nachhinein betrachtet, hätten wir uns das nie ausgedacht, aber es lag einfach an den Diskussionen mit Chuck Knight und Chet darüber, dass es bei Private Equity nur um finanzielle Rendite geht und wir einen menschlichen Aspekt einbringen müssen, bei dem die Menschen nicht nur ausgenutzt, sondern auch betreut werden.
Ich war unglaublich gerührt, als Chet mir kürzlich erzählte, dass Forsyth Capital seine kühnsten Erwartungen weit übertroffen hat. Er hatte hohe Erwartungen, ist aber so stolz auf das, was wir in diesem Bereich erreicht haben, dass er vom Private Equity zum Hybrid Equity gewechselt ist. Es ist schön zu sehen, dass ein Gentleman dieses Kalibers so stolz auf Sie, Ryan und das Team und Ihre Leistungen ist.
Kyle: Und eine interessante Tatsache: Im letzten Jahr betrug der Umsatz von Forsyth etwa so viel wie der von Barry-Wehmiller, als ich vor 17 Jahren dort anfing.
Bob: Und die Bilanz hat sich deutlich verbessert. Das ist einer der Vorteile und einer der Gründe, warum wir uns darauf eingelassen haben. Es verbessert einfach das Portfolio. Und dennoch sind die operativen Fähigkeiten von Cor Partners – Sie sagten, Cor Partners mag die Design GroupAfinitas ist ein Maschinenbauunternehmen, also für medizinische Geräte. Das hat unsere Fähigkeit, ein Gleichgewicht zu halten, deutlich verbessert, und die Rendite war außergewöhnlich.
Wissen Sie, Kyle, als Sie dazukamen, als Chet und ich Sie und Ryan einluden, bei Forsyth Capital mitzumachen und es zu gründen, haben wir nicht wirklich darüber nachgedacht, was es über Forsyth Capital hinaus bedeutet.
Ich möchte sagen, dass ich vor Ihrem Eintritt in die Firma dem Vorstand die Anweisung gegeben hatte, dass das Unternehmen verkauft werden sollte, falls mir etwas zustoßen sollte, weil ich mir nicht vorstellen konnte, dass jemand ohne eine wirklich starke Führungspersönlichkeit das Unternehmen allein führt. Daher dachte ich, das Beste wäre, ein Unternehmen zu verkaufen. Und als Sie mit Ihrem Hintergrund in die Firma eintraten, gab mir das Hoffnung, dass unser Erbe weiterleben könnte.
Wenn man sich also Forsyth Capital ansieht, die Geschichte dahinter, was Sie geleistet haben und wie es zu unserer Wirkung beigetragen hat, wenn man daran zurückdenkt, weiß man: Ich habe nicht über die Gründung von Forsyth Capital hinausgedacht. Ich habe nicht an Ihre Beförderung gedacht. Ich war jedoch unglaublich stolz, als der Vorstand vor fünf, sechs Jahren auf mich zukam und sagte: „Bob, Kyle ist bereit, Präsident zu werden.“
Sie müssen ihn zum Präsidenten machen. Ich sagte: „Klar.“ Ich meine, ich habe nicht gezögert. Und wie Sie das umgesetzt haben – und das hat mir aus meiner Sicht, die mich interessiert, sehr viel bedeutet –, ist das, was Sie hinzugefügt haben: Ich weiß, wie Sie in der Schule waren, ich weiß, wie Sie im College waren.
Sie haben eine Intensität und andere Fähigkeiten als ich mitgebracht, die dieses Fundament, das wir geschaffen haben, getragen haben. Und Sie haben ihm eine bessere Zukunft gegeben, weil Sie viele Ihrer Kollegen und Teammitglieder, die Sie für das Unternehmen rekrutiert haben, mit ins Unternehmen genommen haben. Meiner Meinung nach haben Sie das, was bereits gut lief, dramatisch verbessert und ihm eine bessere Zukunft gegeben.
Ich war unglaublich stolz, dass der Vorstand Sie dazu befördern wollte. Ich habe nicht gesagt: „Ich möchte, dass mein Sohn das macht.“ Sie haben sich den Respekt des Vorstands verdient. Tiefer Respekt vor dem Vorstand. Und wie haben Sie sich gefühlt, als Sie gefragt wurden, ob Sie Präsident werden möchten?
Kyle: Als ich gefragt wurde, ob ich Präsident werden möchte, war ich schockiert. Ich erinnere mich noch gut daran, dass ich während der Covid-Pandemie acht Monate lang Interims-CFO war und dachte, danach würde ich wieder zu Forsyth Partners zurückkehren. Und Sie alle haben mich angesprochen, ob ich Präsident werden möchte, was phänomenal ist. Es waren unglaubliche fünf Jahre.
Ich meine, es ist unglaublich. Wir sind so glücklich, wie Sie sagten, mit dem Fundament beginnen zu können, das Sie und die großartigen Führungskräfte, die Sie in die Organisation gebracht haben, geschaffen haben. Ohne dieses phänomenale Fundament könnten wir nicht tun, was wir tun. Aber es gibt noch so viel zu tun. Worauf ich in den letzten fünf Jahren am meisten stolz bin, sind die Talente, die sich zu uns hingezogen fühlen, weil sie Teil von etwas Größerem sein wollen, Teil einer Bewegung.
Das Talent, das wir intern entwickelt haben, finde ich phänomenal. Die Kombination daraus ist einfach phänomenal. Dass wir Ergebnisse gezielt und nicht zufällig erzielen, ist wirklich beruhigend, oder? Es ist einfach, eine Strategie zu entwickeln und PowerPoint-Präsentationen zu erstellen, um sie gut aussehen zu lassen und zu sagen: „Hey, das ist es, was wir tun sollten.“
Aber in der Lage zu sein, einen Plan umzusetzen. Das verdanken wir ausschließlich unseren Talenten. Und wenn man bedenkt, was wir heute tun, dann ist das eine marktorientierte Organisation, in der wir die Märkte, die wir ansprechen, wirklich verstehen. Und man sieht, dass einige dieser Kunden aufgrund unserer Talente und unserer Dienstleistungen mit uns Geschäfte machen. Und ich denke, unser marktorientierter Ansatz ermöglicht es uns, Innovationskraft aufzubauen, die vor fünf Jahren noch vereinzelt vorhanden war und heroische Leistungen von Einzelnen erforderte.
Heute läuft es systematischer. Und ich bin wirklich stolz darauf, dass wir ein Ort sein wollen, an dem die Menschen erfüllt nach Hause gehen, aber auch hervorragende Leistungen erbringen, ihr Bestes geben, sich umsorgt und eingebunden fühlen, nach Hause gehen und trotzdem wunderbare Mitglieder der Gemeinschaft, wunderbare Familienmitglieder usw. sein können.
Ich denke, wir sind ein echter Beweis für das Geschäft, das wir aufbauen wollen. Und wenn wir so weitermachen, wenn wir diesen Kurs beibehalten, werden die Menschen uns folgen, denn unsere Leistung wird gut sein und wir werden tatsächlich unserem Ziel gerecht, durch unser Geschäft eine bessere Welt zu schaffen.
Bob: Ich denke, wir sprechen ständig von sprunghaften Veränderungen. Aber ich denke, Sie haben uns auch etwas gebracht, das grundlegend wichtig ist, denn bevor Sie zu uns kamen, hatten wir diese Methode zur Kursverfolgung. Wir haben uns sehr gut geschlagen. Das Unternehmen lief gut, aber ein Außenstehender würde unser Unternehmen, unsere EBITDA-Performance und unsere Rentabilität als gut, aber nicht beeindruckend betrachten.
Natürlich. Was Sie sagten, und das hat mir sehr viel bedeutet, war: Wenn wir ein gutes Geschäftsmodell haben – und das haben wir, das hat sich bewährt – und wenn wir Talente haben, die den Wert erfassen können, sollten wir die Branchennormen erfüllen oder übertreffen. Das sollten wir auch erwarten, genauso wie man von einem Kind, das ein hohes intellektuelles Niveau erreicht, weiß, dass es gute Leistungen erbringen sollte. Sie haben mir also Folgendes klargemacht: Wenn wir uns nicht auf die finanzielle Leistung konzentrieren, die das Potenzial dieser Kultur, dieses Geschäftsmodells und der Kombination aus beidem darstellt, werden uns die Leute nicht folgen.
Wenn wir die Welt wirklich verändern wollen, müssen wir eine harmonische Kultur der Leistung und der Fürsorge schaffen, und das haben wir in großem Umfang getan. Ich denke, diese Botschaft, die Sie durch Ihr Denken des Wandels vermittelt haben, hat eine völlig neue Denkweise hervorgebracht. Profitabilität ist nicht das Ziel, reich zu werden. Profitabilität ist die Anerkennung der Verantwortung für die Menschen. Wir haben das Privileg, die Führung zu übernehmen und zu sagen, dass man sich um Menschen kümmern und im Einklang menschliche Werte schaffen kann.
Sie sind nicht im Widerspruch zueinander. Das war wahrscheinlich das Wichtigste. Außerdem ist das Talent, das Sie in das Unternehmen gebracht haben, außergewöhnlich. Das Schöne daran ist, dass wir diesem Unternehmen treu bleiben und es aus fast 150 Übernahmen besteht. Manche nennen es Akquisitionen weltweit mit unglaublichem Potenzial.
In den Unternehmen müssen wir die Erwartungen unserer Teammitglieder und Kunden erfüllen und zeigen, was diese Talente leisten können, um den Wert unserer Märkte zu erschließen. Gleichzeitig müssen wir im Zuge unseres Wachstums weitere Talente gewinnen, um weitere Akquisitionen zu ermöglichen. Wir versuchen also nicht, einen bestimmten Gewinn oder ein bestimmtes Liquiditätsziel zu erreichen, um die Produkte zu verkaufen.
Wir tun dies, weil wir glauben, dass die Kombination aus außergewöhnlicher finanzieller Leistung und außergewöhnlicher Unternehmenskultur die Aufmerksamkeit der Menschen auf uns lenkt und uns zeigt, dass wir uns um unsere Mitarbeiter kümmern. Das bestätigt unsere Botschaft über bloße Worte hinaus. Okay? Es zeigt, dass man für die Fürsorge nicht auf finanzielle Leistung verzichten muss. Im Gegenteil: Durch Fürsorge steigern Sie das Potenzial des Unternehmens.
Kyle: Nun ja. Und unser Ziel ist es auch zu beweisen, dass man nicht nur ein Familienunternehmen sein muss, um sich so zu verhalten, oder? Man kann ein Private-Equity-Unternehmen sein, man kann ein börsennotiertes Unternehmen sein. Und genau diese Welt wollen wir öffnen, denn dort befinden sich heute die meisten Unternehmen, die eine beschissene Unternehmenskultur schaffen.
Bob: Ja, ich habe gerade mit einigen neuen Teammitgliedern zugehört. Was man über andere Kulturen hört, macht mich wirklich traurig: Wir wollen unseren Kindern einen Job geben, bei dem sie mit 88-prozentiger Wahrscheinlichkeit in einem Unternehmen arbeiten, das sich nicht um sie kümmert. Deshalb glauben wir, dass wir mit einer Vision gesegnet sind, die die Welt, wie wir sie kennen, grundlegend verändern kann: Menschen fühlen sich wertgeschätzt und nicht ausgenutzt. Und wir schaffen ein Gefühl der Würde, wenn sie Teil einer Organisation sind, in der sie sich sicher und umsorgt fühlen und als bessere Ehemänner, bessere Ehepartner, bessere Eltern und bessere Mitglieder der Gemeinschaft nach Hause gehen. Wir glauben, dass unser Modell tatsächlich die Zerrissenheit der Welt heilen kann, weil wir Menschen 40 Stunden pro Woche betreuen.
Nun, Kyle, wie ich bereits erwähnte, war ich sehr stolz, dass der Vorstand mich mit der Beförderung zum Präsidenten angesprochen hat. Er wollte, dass nicht ich kandidiere, sondern mein Sohn. Sie kamen zu mir und sagten: „Kyle hat außergewöhnliches Talent. Er sollte kandidieren. Er sollte Präsident werden.“ Ich sagte: „Absolut“, aber ich behielt den CEO-Titel, denn ich hatte drei, und scherzte: „Sie müssen trotzdem nett zu mir sein, denn ich bin CEO, Vorsitzender und größter Aktionär.“
Vor ein paar Monaten habe ich mir gedacht: Der Vorstand kam mit der Idee zu mir, einen neuen Präsidenten zu ernennen, und ich fühle mich großartig dabei. Nicht der geringste Widerstand. Ich dachte, es wäre das Richtige.
Aber mir ist aufgefallen, dass angesichts der Fortschritte, die Sie und Ihr Team gemacht haben, der Vitalität des Unternehmens und der Tatsache, dass Sie diese fürsorgliche Kultur fortgeführt und sie sogar noch lebendiger gemacht haben, ich es sein sollte, der jetzt auf die Idee kommt.
Für mich war es sehr bedeutsam, die Vorstandssitzung zu eröffnen und alle außer dem Vorstand damit zu überraschen, dass mein Vater mich am Tag vor seinem Tod zum Executive Vice President ernannt hatte. Er hatte dazu nie die Gelegenheit, da er am nächsten Morgen starb.
Ich wollte sicherstellen, dass Sie wissen, dass es meine Entscheidung war, dass Ihre Zeit gekommen ist. Sie machen den Job. Das haben Sie sich verdient. Sie haben es sich verdient. Es ist nicht so, dass ich zurücktreten würde oder so. Sie sind einfach der CEO des Unternehmens und sollten diesen Titel tragen. Ich bin immer noch der größte Aktionär und Vorstandsvorsitzender.
Kyle: Jawohl.
Bob: Es war für mich sehr bedeutsam. Es war meine Entscheidung, nicht die des Vorstands. Und natürlich waren alle voll und ganz einverstanden. Ich bin sehr stolz, dass ich die Gelegenheit hatte, Sie und Ihre Leistungen und Ihre Bedeutung für die Zukunft dieses Erbes, an dem wir teilhaben dürfen, zu würdigen.
Kyle: Nun, ich habe die sehr überraschende Ankündigung, mit der niemand von uns gerechnet hat, sehr geschätzt, aber sie wird meine bisherige Arbeitsweise nicht verändern. Wir haben unglaublich gut zusammengearbeitet. Ich ergänze Ihre großartige Vision und denke, ich habe einige Elemente Ihrer Pläne übernommen. Und vielleicht haben wir mit unserem Team einiges beschleunigt und leben dieses Erbe, diese Zukunft.
Ich glaube sogar, dass wir einige unserer Träume übertreffen. Ihre Träume. Wir tun Dinge, von denen Sie nie gedacht hätten, dass wir sie tun würden. Und es ist einfach eine großartige Chance. Und wir stehen buchstäblich erst am Anfang. Die Möglichkeiten sind so immens.
Bob: Ja. Und wissen Sie, wir beide wissen, dass unsere Hauptverantwortung darin besteht, sicherzustellen, dass wir ein Geschäftsmodell haben und dass sich die Menschen in unserer Obhut sicher und wertgeschätzt fühlen und eine Zukunft haben. Und ich denke, Sie haben einen großen Beitrag dazu geleistet. Und dieser Übergang sollte ein schöner Übergang sein. Ich sage immer: Man kann einen Job aufgeben, aber nicht eine Berufung.
Und so haben wir die Chance, weiterhin als Vater und Sohn zusammenzuarbeiten, als zwei Verwalter dieser über 12,000 Menschen, und der Welt zu zeigen, dass man im Einklang menschliche und wirtschaftliche Werte schaffen kann. Unsere Partnerschaft ist die größte Freude der Welt.
Kyle: Absolut. Papa, ich hoffe, dass Sie in dieser Funktion nun das Gefühl haben, dass das Unternehmen auf soliden Beinen steht, und als größter Aktionär und Vorstandsvorsitzender ist das Ihr gutes Recht. Aber ich hoffe wirklich, dass Sie sehen, wie wir weiterhin versuchen, ein Unternehmen aufzubauen, das all die Dinge, von denen Sie sprechen, in der Welt umsetzt.
Und ich hoffe, es verschafft Ihnen auch mehr Zeit, die Botschaft weiter zu verbreiten und mehr Wirkung zu erzielen. Und, wissen Sie, wie wollen Sie unsere Botschaft durch Bildungsthemen und unsere Stiftung weiter verbreiten? Was sind einige der Dinge, die Sie gerne tun würden?
Bob: Nun, was meine Rolle angeht, indem ich Sie zum CEO mache, erkenne ich lediglich an, was bereits existiert. Sie sind der CEO. Sie handeln als CEO. Es ist nicht so, dass ich etwas aufgebe. Okay. Und in den letzten Jahren, wissen Sie, seit Sie Präsident sind, engagiere ich mich immer mehr und versuche, diesen Segen, der uns zuteil wurde, zu nutzen und ihn der Welt durch Reden, Podcasts und die neue Ausgabe des Buches, das bald erscheint, näherzubringen.
Ich würde also sagen … und ich denke, es gibt Bereiche des Geschäfts, in denen ich, wissen Sie, Erfahrung habe. Ich brenne für kommerzielle und operative Exzellenz. Intellektuelle Anregungen sind also großartig. Ich kann mir nicht vorstellen, zu Hause zu sitzen und Golf zu spielen oder auf Kreuzfahrt zu gehen. Ich liebe das Engagement im Geschäft. Ich liebe die Menschen.
Ich liebe, wofür wir stehen. Und wie du dich erinnerst, benutze ich dieses Beispiel, weil du in der High School ein Star im Basketball warst, und dann ist dein Sohn Will in die Basketball-Liga eingestiegen und hat sich sehr gut geschlagen. Und ich sagte: „Kyle, kannst du dir vorstellen, du sitzt in deiner High School und siehst Will beim Basketballspielen zu?“
Und plötzlich sagt er: „Hey, warum ziehst du dich nicht um und gehst runter und spielst?“ Und plötzlich siehst du Kyle herauslaufen und Will den Ball zuspielen. Kannst du dir eine größere Freude vorstellen, als auf der Position zu spielen?
Kyle: Ich habe die ganze Zeit davon geträumt, aber ich kann meine Schuhe nie finden.
Bob: Wir besorgen Ihnen ein neues Paar Schuhe. Wir haben die Chance, Sie in dieser wunderbaren Übergangsphase zu begleiten. Angesichts unseres Engagements im Bildungswesen, das wir heute versuchen, diese menschlichen Fähigkeiten zu fördern, besteht weltweit zweifellos ein größerer Bedarf. Für mich geht es darum, diese Botschaft zu verbreiten. Barry-Wehmillers Bestätigung für die Geschichte liegt darin, dass sie keine akademische Theorie ist.
Genau das tun wir. Ich möchte diese Partnerschaft so würdigen, wie sie tatsächlich zustande gekommen ist. Sie sind der CEO, Sie leiten das Unternehmen. Ich bin unglaublich stolz und fühle mich rundum wohl. Und Sie bringen Sie an Orte, die ich nicht erreichen konnte. Und so ermöglichen wir unseren Teammitgliedern wieder eine bessere Zukunft.
Es gibt keine wirklichen Veränderungen. Ich habe mich sehr engagiert. Ich habe im letzten Jahr weltweit 80 Reden gehalten. Die Neuauflage des Buches und unsere Bildungsarbeit mit unserer Stiftung, dem Leadership Institute, sind ebenfalls wichtig. Ich mache mir keine Sorgen um mein Gehalt. Ich mache mir keine Sorgen um meinen Job.
Ich mache mir Sorgen, dass wir in der Zeit, die mir auf dieser Erde noch bleibt, ein Erbe hinterlassen, das weit über unsere Zeit hinaus Bestand haben wird, dass wir beginnen, die Zerrissenheit der Welt zu heilen, in der sich die Menschen umsorgt, aber nicht ausgenutzt fühlen.
Also Kyle, was hoffen Sie, dass unsere Teammitglieder über diese Neuauflage des Buches denken?
Kyle: Ein paar Dinge. Erstens hoffe ich, dass sie großen Stolz empfinden, dass sie stolz darauf sind, dass die Kultur, die sie hoffentlich täglich erleben, überhaupt gut genug war, um ein Buch darüber zu schreiben. Und dass genügend Leute es gelesen haben, es verfolgen und zitieren, sodass eine zweite Auflage nötig war.
Außerdem denke ich, dass die heutigen Teammitglieder die Möglichkeit haben werden, sich stärker mit der Botschaft verbunden zu fühlen, denn wir haben das vor zehn Jahren geschrieben, die Geschichten stammen aus den späten 90ern und 2000ern. In der aktualisierten Version haben wir viele neue Teammitglieder und ihre Geschichten, mit denen sich die Leute wirklich identifizieren und zu denen sie sich stärker zugehörig fühlen können. Nicht nur der alte Barry-Wehmiller, sondern der aktuelle Barry-Wehmiller, der lebendige Barry-Wehmiller, der weiter wächst.
Und ich denke, unsere Teammitglieder sollten sich dem verpflichtet fühlen. Das war kein Buch, das man einmal geschrieben hat. Wir haben es geschrieben. Wir haben aufgeschrieben, was unsere Kultur für uns bedeutet, und sie sollten in der Lage sein, es Kapitel für Kapitel zu zitieren, wenn wir dem nicht gerecht werden.
Sie sollten spüren, dass wir unser Engagement verdoppeln und der Welt beweisen, dass Mensch und Leistung in Harmonie existieren können, ohne dass der andere dafür geopfert werden muss. Und wenn andere Führungskräfte dies akzeptieren würden, könnte meiner Meinung nach eine Bewegung entstehen, die die Wirtschaft als die stärkste Quelle des Guten betrachtet.
Bob: Als wir das Buch schrieben, hofften wir, dass es ein Lehrbuch für Führung werden würde, das irgendwann in Business Schools eingesetzt werden würde, um Menschen diese menschlichen Fähigkeiten in Kombination mit ihren akademischen Fähigkeiten zu vermitteln. Erinnern Sie sich, das erste Drittel hieß eigentlich „Die Heldenreise“, meine Reise durch diese Erkenntnisse vom Management zur Führung. Zwei Drittel des Buches waren eine Anleitung. Die neuen Kapitel befassen sich nun mit den Auswirkungen des Handelns. Wir hoffen, dass uns dies dabei hilft, unseren Überzeugungen treu zu bleiben. Es geht nicht nur um Bob, sondern wir alle glauben, dass dies der richtige Weg ist, Menschen zu führen.
Und das Buch fängt das ein. Es wird uns an diesen Glauben erinnern und uns an diesen Leitstern der Fürsorge für die Menschen erinnern, die wir führen dürfen. Wir hoffen, dass wir dies durch die Dokumentation teilen, weiterleben und ein Beispiel sein können, das andere dazu inspiriert, uns zu folgen.
Kyle: Ich meine, Sie haben Tausende Male über dieses Buch gesprochen und alle Leute wollen es glauben und alle wollen ihm folgen.
Sie haben festgestellt, dass wir immer wieder mit Menschen in Kontakt kommen, von denen Sie nie gedacht hätten, dass sie an unserem Geschäftsmodell interessiert wären. Das öffnet neue Türen, neue Fallstudien und neue Lehren. Der Netzwerkeffekt ist also real. Wenn wir unsere Teammitglieder alle verbreiten, haben wir 12,000 Herzen auf der ganzen Welt. Wenn wir es alle verbreiten und verbreiten, wird der Netzwerkeffekt erstaunlich sein.
Bob: Ja. Ich denke, ein weiterer Aspekt, den ich dem Buch – sowohl intern als auch extern – hinzufügen möchte, ist, dass es unsere Überzeugungen darlegt und wie wir eine Geschäftsphilosophie umsetzen, um diese Überzeugungen zu verwirklichen. Ich möchte nicht, dass es um mich oder Sie geht. Ich möchte, dass wir alle daran glauben. Indem wir dies aufschreiben und schriftlich festhalten, wird unser Glaube zu einer Grundlage. Genau wie die Leitprinzipien der Führung wird es zu einem grundlegenden Dokument, das uns leitet und uns auf unserem Weg zur Fürsorge begleitet. Ich denke, dass die Tatsache, dass das Team, Raj und ich die tiefgreifenden Erkenntnisse, die wir gewonnen haben, in Zukunft die Wirtschaftsausbildung weltweit dramatisch beeinflussen wird, um diese Armut an Würde zu überwinden. Wenn uns beigebracht wird, Menschen auszunutzen, anstatt uns um sie zu kümmern, um unsere Ziele zu erreichen, ist es für mich eine Möglichkeit, uns selbst für diese Botschaft verantwortlich zu machen.