Diese Woche feiern wir die Veröffentlichung der neuen überarbeiteten und erweiterten Ausgabe von Everybody Matters: Die außergewöhnliche Kraft, sich um Ihre Menschen wie eine Familie zu kümmern, das Buch von Bob Chapman, dem Vorsitzenden von Barry-Wehmiller, und Raj Sisodia über Bob und Barry-Wehmillers Weg zu wahrhaft menschlicher Führung.
Im heutigen Podcast möchten wir eine Geschichte von Bob und dem Einfluss des Buches auf eine bestimmte Führungspersönlichkeit erzählen. Jason Lippert ist der
Präsident und CEO von Lippert-Komponenten, ein globaler Lieferant einer breiten Palette hochentwickelter Komponenten für die führenden Hersteller von Freizeitfahrzeugen, Autos, Wasserfahrzeugen und Fertighäusern. Das Unternehmen ist auch in angrenzenden Märkten tätig, darunter Gastgewerbe, Transport, Bauwesen und Landwirtschaft.
Lippert und Barry-Wehmiller sind sich in ihrer Größe sehr ähnlich und führen beide die Familie bereits in der dritten Generation. Und beide vertreten ähnliche Werte, wenn es um die Betreuung der Menschen in ihrem Betreuungszeitraum geht.
In dieser Folge spreche ich mit Jason über seinen Weg als Führungskraft. Wie er zu einem wahren menschlichen Anführer wurde und was das für Lippert Components bedeutete. Wie sie Führung und persönliche Entwicklung angehen. Wie sie gemeinnützige Arbeit leisten und warum das für ihre Unternehmenskultur wichtig ist. Wir sprechen auch über den Einfluss von Bob und Jeder ist wichtigs hatte auf seine Führung und sein Unternehmen.
Abschrift
Jason Lippert: Nächstes Jahr sind wir rund 70 Jahre alt. Als Familienunternehmen gestartet, sind wir heute börsennotiert. 1997 verkauften wir unser Unternehmen an eine Aktiengesellschaft, als wir rund 100 Millionen Dollar wert waren.
Heute haben wir die 5-Milliarden-Dollar-Marke überschritten, liegen aber mit rund 13,000 Mitarbeitern bei rund 4 Milliarden Dollar. Wir sind an 13 europäischen Standorten tätig, der Großteil unseres Geschäfts findet jedoch in Nordamerika statt, vor allem an unserem Hauptsitz in Elkhart, Indiana. 40–50 % unserer gesamten Produkte und Umsätze stammen aus dieser Region im Norden Indianas.
Unser Produktportfolio umfasst zu 40 % Komponenten für Freizeitfahrzeuge. Wir fertigen viele wichtige Komponenten für Wohnmobile, aber weniger als 10 % unseres Geschäfts entfallen auf Boote und die Belieferung von Schiffsherstellern. Wir beliefern Transportmittel und Märkte wie Linienbusse, Schulbusse und Schwerlastbusse.
Wir betreiben ein Aftermarket-Geschäft, das sowohl die Wohnmobil- als auch die Schifffahrtsbranche unterstützt. Darüber hinaus haben wir vor etwa fünf Jahren einen Kfz-Aftermarket erworben. Auch hier beträgt der Gesamtumsatz rund 4 Milliarden US-Dollar, davon entfallen 40 % auf Wohnmobile. Der Rest entfällt auf die anderen Endmärkte, von denen ich gesprochen habe.
Brent Stewart: Möchten Sie in andere Märkte expandieren? War das teilweise der Grund, warum Sie sich – hm, das ist ein Wortspiel – in diese anderen Bereiche vorgewagt haben?
Jason: Ja, wir haben angefangen, wir waren zu 90 % im Wohnmobilgeschäft tätig, und als die Rezession kam, die große Finanzkrise 2008–2009, kamen wir irgendwie aus der Krise heraus und sagten uns, wir seien zu stark im Wohnmobilgeschäft, um weiter zu wachsen und solche Zyklen zu erleben. Also stiegen wir in den Bereich Nutzanhänger, Busse und Schiffsbau ein. Wir haben einige unserer europäischen Geschäfte 2016 aufgebaut, ich glaube, das war der Zeitpunkt, als wir dort anfingen.
Unser Aftermarket-Geschäft erstreckte sich auf das letzte Jahrzehnt. In den letzten anderthalb Jahrzehnten haben wir verschiedene Geschäftsmodelle eingeführt. Ich würde aber sagen, dass wir derzeit nicht nach neuen Endmärkten und Segmenten suchen.
Es ist einfach so, dass wir in den Nicht-RV-Segmenten, die wir in den letzten, sagen wir, 15 Jahren aufgebaut haben, noch viel Wachstumspotenzial haben. Wir nutzen also weiterhin die Möglichkeiten, die uns dort offen stehen, und werden das auch weiterhin tun. Seit ich das Unternehmen leite, haben wir 75 Akquisitionen getätigt. Wir tätigen also viele Fusionen und Übernahmen.
Brent: Ihr Unternehmen ist also in dritter Generation. Sie sind die dritte Generation Ihrer Familie, die das Unternehmen leitet. Erzählen Sie mir ein wenig über die Herkunft, die zu Ihnen geführt hat.
Jason: Mein Großvater, der vor ein paar Wochen im Alter von 100 Jahren verstarb, gründete die Firma 56. Das Hauptprodukt, für das er die Idee hatte, war ein verzinktes Dach für Fertighäuser. Er kam aus dem Krieg zurück, hatte kein Geld und fand jemanden, der in seine Idee investierte. Er begann, verzinkte Dächer für Wohnmobile zu bauen. Das machte er eine Zeit lang.
Mein Vater übernahm das Geschäft 79 und steigerte es von 5 Millionen auf 100 Millionen im Jahr 97. Dort kam ich 94 dazu und übernahm es 99.
Wie ich bereits sagte, wurden wir von einem börsennotierten Unternehmen übernommen, und dieses gab uns viel Kapital, um insbesondere organisch zu investieren. Doch wir begannen 2003 mit Akquisitionen, und wir machten einige wirklich gute, und wir wuchsen sehr schnell. Außerdem wollte man uns mehr Geld für Akquisitionen geben, sodass wir zwischen 2003 und 2013 eine gute Mischung aus starkem organischem Wachstum und umfangreichen Fusionen und Übernahmen hinlegten.
Brent: Und wie lange sind Sie schon CEO?
Jason: Ich bin seit 03 CEO von Lippert und seit 2013 des gesamten öffentlichen Unternehmens.
Brent: Erzählen Sie mir etwas über Ihren Weg als Führungskraft. In einem Familienunternehmen ist es natürlich etwas anderes, als unvorbereitet einzusteigen, denn man wächst gewissermaßen im Unternehmen auf. Man achtet vielleicht nicht darauf, aber es liegt in der DNA und ist um einen herum spürbar. Erzählen Sie mir, wie Ihr Weg als Führungskraft verlief, als Sie in das Unternehmen einstiegen.
Jason: Als ich in das Geschäft einstieg, schmiss mich mein Vater quasi in den Schweißbereich unseres Unternehmens, also lernte ich das Schweißen und schweißte etwa 18 Monate lang an den Produktionslinien. Dabei lernte ich, wie man ein Produkt baut. Das verschaffte mir wirklich einen guten Einblick in die Arbeit unserer Teammitglieder an der Front eines Fertigungsunternehmens. Das ist etwas, was ich auf dem College nicht gelernt habe.
Ich habe nicht viele Management- und Wirtschaftskurse besucht, aber das lernt man nie aus Büchern und im Klassenzimmer. Das war also wirklich sehr hilfreich, um ein wirklich gutes Verständnis dafür zu bekommen, was nötig ist, um ein Fertigungsunternehmen zum Laufen zu bringen.
Leider lernt man in einem Fertigungsunternehmen in den 90er Jahren viele schlechte Angewohnheiten. Es gab viele schlimme Dinge. Ich meine, man liest einfach Everybody matters, Und es war irgendwie die gleiche Situation. Die Leute waren nicht, alle waren sehr egoistisch. Das Management war egoistisch. Es ging darum: „Was können Sie jetzt für mich tun?“
Und wenn man etwas nicht richtig gemacht hat, gab es Geschrei und Gebrüll und jede Menge schlechtes, toxisches Verhalten. Aber wissen Sie, ich habe das als Schweißer miterlebt. Ich habe es miterlebt, und man wird in der Schule einfach nicht auf so etwas vorbereitet.
Ich bin einfach da reingewachsen und wurde als Führungskraft ungeduldig, und die Dinge liefen nicht so, wie ich es wollte. Es war okay, jemanden zu entlassen, ihn schnell zu entlassen oder sich aufzuregen. Meine Führungsqualitäten waren das Ergebnis dessen, was ich in den ersten Jahren im Unternehmen erlebt hatte. Wir wuchsen schnell, also investierte ich 100 % meiner Zeit in das Unternehmen. Ich schlief sogar im Werk. Was mir anfangs nicht klar war, war, wie sich das auf andere Teammitglieder auswirkte, die Familien hatten und ein Leben außerhalb des Unternehmens führten.
Kurz gesagt, ich habe nicht gelernt, wie man richtig führt. Es ging mir mehr ums Gewinnen. Und ich habe es eher so kategorisiert, dass es eher darum ging, um jeden Preis zu gewinnen, als darum, auf die richtige Art zu gewinnen.
Und schließlich habe ich viel in meinen Glauben und in meine Gebete investiert und einige gute Einsichten von Gott bekommen, zum Beispiel darüber, was mein Lebenszweck mit so vielen Menschen wie uns war, da wir hier auf positive Weise Einfluss nehmen und wirken müssen.
Und ungefähr zur gleichen Zeit traf ich Bob. Er half mir wirklich zu verstehen, wie man Kultur und wertebasiertes Geschäft überdenkt und neu ausrichtet, um dies als Grundlage zu nutzen, anstatt sich zu fragen: „Hey, was braucht es, um heute zu gewinnen?“
Und dann waren die Dinge in den letzten 11 Jahren, in denen wir diese kulturelle Reise unternommen haben, für viele Führungskräfte im Unternehmen transformativ, nicht nur für mich.
Brent: Gab es einen auslösenden Vorfall, der Sie zu dieser Selbstbeobachtung geführt hat, oder war es einfach die Krönung von allem, oder wie kam es dazu?
Jason: Wissen Sie, Bob hatte drei Offenbarungen, ich eigentlich zwei. Die erste bestand aus viel Gebet, wie ich sagte, viel nachdenkliches und bewusstes Gebet mit der Frage: „Gott, was ist meine Bestimmung?“ Und dann, wie ich sagte, ungefähr zu der Zeit, als ich mehrere Monate im Gebet verbrachte, bekam ich eine Einladung, eine Veranstaltung für Führungskräfte hier in der Gemeinde zu sponsern, zu der ein Freund von mir tausend Führungskräfte eingeladen hatte. Ich hatte den TED-Talk „Truly Human Leadership“ gehört und hörte ihn mir an. Danach spendete ich mein gesamtes Geld entweder an die Kirche oder an Familienhilfswerke und Familienhilfsorganisationen, familienorientierte Hilfsorganisationen und Kinderhilfswerke in der Gegend.
Ich achte sehr darauf, wofür unser Geld ausgegeben wird. Und als er sagte: „Hey, ich brauche dich als Sponsor für diese Führungskonferenz mit einem fünfstelligen Betrag“, dachte ich: „Dafür investieren wir unser Geld nicht.“ Und dieser Typ ist sehr hartnäckig.
Er ist ein guter Freund von mir und kam immer wieder zurück und sagte: „Hey, ich hole jeden, den Sie als Redner haben möchten. Sagen Sie mir einfach, wen Sie hier haben möchten. Ich kümmere mich darum.“
Ich brauche einfach Ihre Unterstützung. Also sagte ich: „Wenn Sie Bob Chapman gewinnen können, denn ich habe schon einiges über ihn gehört und sein Buch gelesen, dann werde ich Sponsor.“
Er rief mich am nächsten Tag an und meinte: „Hey, ich habe ihn.“ Ich fragte: „Wen?“ Er sagte: „Ich habe Bob. Er kommt, um zu sprechen. Ich schicke Ihnen die Sponsoring-Formulare, und wir können die Sache ins Rollen bringen.“ Ich sagte: „Na gut.“ Aber dieses Ereignis führte dazu, dass ich und etwa 50 meiner Top-Führungskräfte in der Branche zusammenkamen.
Nach dem Vortrag, an dem wir beide beteiligt waren, hatten wir zweieinhalb Stunden Zeit mit Bob. Wir konnten ihm buchstäblich Fragen stellen. Ich ließ alle das Buch lesen.
Ich sagte: „Wir ändern Dinge.“ Ich sagte: „Bob wird uns zwei Stunden seiner Zeit widmen, also kommen Sie mit Fragen, denn wir müssen herausfinden, wie wir das in der Realität umsetzen können, und nicht nur darüber nachdenken.“
Brent: Wissen Sie, Sie erleben gerade einen Moment der Selbstreflexion. Wahrscheinlich haben Sie sich selbst sehr gefordert. Und dann stecken Sie in einer Art Krise, in der Sie sich fragen, was Ihr Ziel dabei ist oder was der Sinn des Ganzen ist. Und dann hören Sie diesen TED-Talk und sprechen dann persönlich mit Bob. Was hat Sie damals von Bob besonders berührt?
Jason: Wissen Sie, ich glaube, vieles davon war einfach eine werteorientierte Kultur, in der Werte der Leitstern sind. Und wir müssen die Menschen zu diesen Werten erziehen und sie wie Menschen behandeln. Würde war in diesen Gesprächen immer wieder Thema.
Wissen Sie, bei diesen Leuten hat mich noch etwas anderes sehr berührt: „Hey, wie Sie diese Leute behandeln, hängt davon ab, wie sie das Haus betreten, wenn sie abends nach Hause kommen.“
Und das hat mich wirklich zum Nachdenken gebracht: Wenn wir vielen Menschen durch unsere Behandlung schlechte Tage bereiten, ist es eine Sache, wenn sie persönliche Umstände haben. Es ist eine andere Sache, wenn wir diese schlechten Gefühle hervorrufen, weil wir sie schlecht oder unfair behandeln oder sie nicht gut führen.
Sie gehen nach Hause, und wie sollen sie das zu Hause bewältigen? Sie sind frustriert, deprimiert, ängstlich und haben alle möglichen negativen Gefühle. Und ich begann darüber nachzudenken, wie sich das auf das Leben kleiner Kinder auswirkt.
Und das wurde mir eines Tages klar. Bob kam zurück und wollte sehen, was wir ein paar Jahre nach unserem ersten Treffen in unserem Geschäft gemacht hatten. Er hielt einen kurzen Vortrag.
Ich habe kurz vor einem unserer Werke gesprochen. Er stellte eine Frage, um einige Leute dazu zu bewegen, zu erzählen, wie die Unternehmenskultur ihr Leben verändert hat. Daraufhin stand ein Herr auf und meinte: „Ich arbeite erst seit vier Monaten bei Lippert, weil ich zu Hause immer koche.“
Und er sagte: „Meine sechsjährige Tochter kam zu mir, während ich kochte. Und sie sagte: ‚Papa, warum kommst du nicht mehr wütend von der Arbeit nach Hause?‘ Und in diesem Moment wurde mir klar, welche Wirkung das haben kann, insbesondere auf Kinder, weil die Eltern in einer guten, wirklich guten Verfassung sind, weil sie den ganzen Tag gut erzogen wurden und wirklich gelernt haben, sich selbst gut zu führen, oder weil sie den ganzen Tag schlecht erzogen wurden und sich selbst schlecht führen, weil niemand sie ermutigt oder antreibt, besser zu werden. Das sind einige der Dinge, die uns in unseren ersten Gesprächen wirklich im Gedächtnis geblieben sind.
Brent: Als Sie die 50 Führungskräfte zu dieser Veranstaltung begleiteten und ihnen sagten, sie sollten sich vorbereiten, Fragen stellen, das Buch lesen und all das, und Sie nach der Veranstaltung Zeit mit Bob hatten, wie reagierten sie darauf? Gab es Skeptiker? Waren sie alle dabei? Waren sie verwirrt? Wie war die Reaktion?
Jason: Die Reaktion war: „Mann, wir haben eine Menge Arbeit vor uns, denn wir haben nichts von all den Fragen getan, die wir gestellt haben.“
Und dann hatte Bob, Sie kennen Bob gut, sehr konkrete Reaktionen, Kommentare und Anweisungen, wie wir all diese Fragen, Probleme und Herausforderungen angehen sollten, die wir möglicherweise hatten. Das war aus dieser Perspektive wirklich hilfreich.
Ich glaube, die Leute waren ein wenig erleichtert, dass sie nun einige Antworten hatten. Bob besann sich immer wieder auf seine Werte, seine Fürsorge, darauf, den Menschen einfach sein Bestes zu geben und sie gut zu führen.
Brent: Man geht also zurück und führt diese Diskussionen, und dann wird einem klar: „Oh Mann, wir haben viel zu tun.“ Was war die Arbeit von diesem Punkt an? Was war die Arbeit, die Sie begonnen haben, um dorthin zu gelangen, wo Sie hinwollten?
Jason: Ja, in den nächsten zehn Jahren ging es von diesem Moment an in vielen kleinen Schritten voran. Ich kategorisiere unsere Reise immer in einzelne Schritte. Bestimmte Schritte wurden uns kristallklar. Wir gingen sie, und dann kam der nächste Schritt in Sicht, und den gingen wir.
Wir haben in den letzten zehn Jahren einfach Schritte unternommen, und unsere Kultur hat sich weiterentwickelt und ist gewachsen. Wir haben damit begonnen, einige Grundwerte festzulegen und uns zu fragen: „Hey, nach welchen Werten wollen wir hier im Unternehmen leben und unsere Teams dafür gewinnen, damit wir sagen können: ‚Seht her, das sind wir und das sind unsere Werte.‘ Wenn man sich nicht daran ausrichten kann, kann man hier nicht bleiben, weil es nicht funktionieren wird.“ Nachdem wir mit der Werteentwicklung begonnen hatten, mussten wir einige Leute aus dem Unternehmen entlassen, weil klar war, dass sie sich nicht an diesen Werten orientieren und einen Teil der harten Arbeit nicht leisten wollten, die erforderlich war, weil wir uns dachten: ‚Seht her, wir werden dafür sorgen, dass die Kultur funktioniert.‘
Das wird eine Menge Arbeit. Manche wollten einfach das tun, was sie schon immer getan haben, weil es einfacher ist. Wir haben die Leute dazu gedrängt, sich selbst anders zu führen. Sie müssen andere anders führen. Schließlich haben wir Führungswerte entwickelt. Wir meinen: Wer hier ein Teammitglied sein will, muss sich an den Grundwerten orientieren.
Wenn Sie hier eine Führungsrolle übernehmen möchten, müssen Sie sich an unseren Führungswerten und Grundwerten orientieren. Denn seien wir ehrlich: Die meisten Leute wurden in der Vergangenheit in einem Unternehmen wie unserem befördert, weil sie die schnellsten Schweißer oder Monteure waren. Sie wussten einfach viel. Sie waren seit 20 Jahren hier. Sie waren nette Menschen. Sie kamen jeden Tag pünktlich. Ich meine, man kann hundert verschiedene Gründe für eine Beförderung nennen.
Keiner dieser Gründe bedeutete, dass sie Führung wirklich waren oder definierten. Also definierten wir Führung für unsere Führungskräfte neu und sagten: „Wenn Sie hier führen wollen, reicht es nicht aus, einfach nur viel zu wissen. Wir sind nicht gut genug, jeden Tag pünktlich zu sein oder allgemein ein guter Mensch zu sein.“
Sie müssen an all diesen Führungswerten arbeiten. Es ging um Dinge wie Bescheidenheit und Lernfähigkeit. Sie müssen ein Motivator sein. Sie müssen ein effektiver Kommunikator sein. Sie müssen ein dienender Anführer sein. Ich meine, wir bringen ihnen all diese Konzepte bei und sagen: „Hey, wir werden Sie in diesen Dingen bewerten und Ihnen sagen, wo Sie noch arbeiten müssen. Das ist alles, was wir von Ihnen wollen, ist, dass Sie daran arbeiten.“
Wenn Ihnen die Motivation nicht von selbst kommt, schauen Sie sich ein YouTube-Video an. Hier sind einige Ressourcen. Wir möchten, dass Sie Ihre Teammitglieder motivieren, Dinge, die sie vorher nicht tun mussten, weil wir einfach gesagt haben: „Hey, kommt jeden Tag zur Arbeit, sorgt dafür, dass die Arbeit erledigt wird, und gewinnt.“
Brent: Wie kam es dazu, dass Sie Ihre eigene Führungsakademie gründeten?
Jason: Die Grundwerte waren ein Schritt. Unsere Führungswerte für unsere Führungskräfte waren ein Schritt. Wir haben Führungstrainer ins Unternehmen geholt, damit wir unseren Mitarbeitern an der Front zeigen konnten, wie Führung aussieht, anstatt ihnen einfach zu sagen: „Hey, lernt es selbst oder gebt euer Bestes.“
Ich sage den Leuten immer: Damit die Unternehmenskultur wirklich floriert, braucht man die nötigen Ressourcen. Man kann das nicht einfach der Personalabteilung aufbürden. Die hat genug zu tun, und Unternehmenskultur ist komplex und anspruchsvoll und erfordert Ressourcen. Dafür braucht man Personal. Wir haben Führungscoaches eingestellt. Schließlich haben wir ein paar Geistliche eingestellt. Wir haben jemanden für die Führungsakademie engagiert, weil nach sechs oder sieben Jahren immer mehr Leute bei uns anklopften – sei es, indem sie einfach vorbeikamen und fragten, wie sie von unserer Kultur lernen und profitieren können, indem sie Fragen stellten, oder indem sie Nachrichten über soziale Medien oder einfach per E-Mail schickten und ähnliches.
Zu diesem Zeitpunkt wurde mir klar, dass es Teil von Gottes Vision für uns ist, mehr zu bewirken als nur die 13,000 Teammitglieder und ihre Familien hier. Wenn wir, wie Bob es getan hat, anderen Unternehmen helfen können, ihre Kulturreise zu beginnen und einen wirklich positiven Einfluss auf ihre Teammitglieder und ihre Familien auszuüben, können sie letztendlich durch ihr Beispiel auch andere Unternehmen beeinflussen.
Irgendwann kommt der Punkt, an dem niemand mehr für ein Unternehmen arbeiten möchte, das diese Kultur nicht mehr hat. Ich habe festgestellt, und ich denke, Sie kennen das wahrscheinlich auch von Barry-Wehmiller: Wenn einem einmal ein Licht aufgeht, geht es nie wieder aus. Man wacht nicht eines Tages auf und sagt: „Ja, wir machen einfach weiter wie vorher.“ Das ist einfach keine Option. Wenn wir anderen Unternehmen ein Licht aufgehen lassen, kann das meiner Meinung nach langfristig gravierende Auswirkungen auf die Welt haben, da diese Welle immer weiter anhält.
Brent: Ich meine, Sie haben viele Akquisitionen getätigt. Wir haben viele Akquisitionen getätigt. Und eines der Dinge, die wir dabei ansprechen, ist: Menschen kommen von dort, wo sie herkommen. Sie bringen all diese Erfahrungen und all dieses Gepäck mit, wenn sie in Ihre Familie kommen. Deshalb müssen Sie sie dort abholen, wo sie sind.
Aber ich glaube nicht, dass die Leute jemals sagen, sie wollen zurück. Ich denke aber, dass es einige dieser Eigenschaften gibt, diese schlechten Führungsqualitäten, mit denen Sie aufgewachsen sind und die Sie gesehen haben. Es ist schwer, das zu akzeptieren, wissen Sie, es ist, als würde man in einem Zuhause aufwachsen, in dem die Eltern kein gutes Verhalten vorleben. Wenn man in einem Führungsumfeld aufwächst, in dem gutes Verhalten nicht vorgelebt wird, ist es leicht, nicht so sein zu wollen.
Aber dann tappt man auch leicht in diese Fallen und verfällt wieder in alte Gewohnheiten, weil sie einem so lange eingeprägt waren. Wissen Sie, ich war am Telefon und wurde angeschrien, und dann habe ich den nächsten Typen angeschrien, und der hat mich angeschrien, wissen Sie, es ist schwer, das nicht mehr zu tun.
Jason: Ja. Besonders wenn man unter Druck steht und finanzielle Kennzahlen oder Produktionsquoten erreichen muss, herrscht in einem Geschäftsumfeld Druck, weil es in vielerlei Hinsicht ums Überleben geht. Wenn man diese Kennzahlen oder Quoten nicht erreicht, beginnt das Geschäft zu scheitern. Aber man erreicht diese Kennzahlen und Quoten, indem man die Mitarbeiter befähigt, befähigt und ermutigt, sich selbst zu führen und ihre Teams wirklich gut zu führen. Man erzielt exponentielles Wachstum bei diesen Kennzahlen, an die man nicht denkt, wenn man einfach so Geschäfte macht wie früher.
Brent: Dieses Gefühl, sich ständig verbessern und besser werden zu wollen, ist auch bei Ihren Führungskräften eine positive Eigenschaft. Denn selbst wenn Sie scheitern, hoffen Sie, dass Ihre Führungskräfte die nötige Selbsterkenntnis haben, um aus dieser Erfahrung zu wachsen und sich jedes Mal zu verbessern.
Es ist lustig, denn meine Eltern sind wirklich tolle Menschen. Wenn man älter wird, erkennt man, wenn man seine Eltern unterstützt, die Schwachstellen in ihrer Rüstung, wissen Sie? Und dann möchte man nicht ... Es gibt Verhaltensweisen, die man in der eigenen Familie nicht wiederholen möchte. Und genau deshalb ist Elternschaft eine so gute Metapher für Führung.
Jason: Ja. Ich denke, wir haben das Problem gelöst, das ist eine unserer Erkenntnisse. Und wir haben uns in den letzten Jahren zu einem weiteren Schritt entschlossen: Genau das Problem, von dem Sie sprechen, müssen wir angehen, um die Menschen auf Wachstumskurs zu bringen.
Wenn man sich menschlich weiterentwickelt, wird man irgendwann erkennen, dass es noch einiges zu tun gibt. Aber wo liegt das Problem? Die meisten Menschen haben keinen Wachstumsplan. Sie haben keinen, wissen Sie, insbesondere in der Fertigung, bei Arbeitern oder sogar Angestellten. Ich hatte jahrelang keinen Führungs- oder persönlichen Wachstumsplan. Aber heute haben wir das Ziel, dass 100 % unserer Teammitglieder persönliche Wachstumspläne haben.
Denn wenn sie persönlich wachsen, werden sie besser. Sie können sich selbst besser führen. Sie können Teams besser leiten. Wissen Sie, man ist motivierter, wenn man Wachstum vor Augen hat, seine Ziele und seinen Aktionsplan schriftlich festhält und in manchen Fällen Partner im Unternehmen oder in der Familie hat, die einen bei der Erreichung dieser Ziele unterstützen. Die meisten Menschen schreiben ihre Ziele für ihr persönliches Wachstum jedoch nicht schriftlich fest. Deshalb dachten wir, wie ich schon vor einigen Jahren sagte, dass es ein wichtiger Schritt wäre, jeden Mitarbeiter im Unternehmen zu fördern.
Und dann bringen sie einfach mehr Energie, Leidenschaft und Positivität in das Unternehmen, und das wird gut fürs Geschäft sein. Was ich auch herausgefunden habe, ist, dass ich heute eine Anhörung hatte, was ein weiterer Schritt war. Ich mache das jede Woche mit einem Werk, mit anderen Führungskräften von der ersten Reihe bis zum Top-Management. Es ist einfach großartig. Und eines der Dinge, über die wir sprechen, ist einfach: „Hey, was sind einige Ihrer Ziele?“ Und die Leute strahlen, wenn sie über ihre persönlichen Ziele sprechen. Viele dieser Ziele drehen sich darum: Ich meine, ich möchte ein besseres Familienleben. Ich möchte eine bessere Beziehung zu meiner Frau, eine bessere Beziehung zu meinen Kindern. Ich möchte einfach drei Abende pro Woche als Familie ohne Telefon mit meinen Kindern zu Abend essen.
Ich meine, man mag es kaum glauben, aber die daraus resultierenden Ziele werden letztlich die Familiengemeinschaft stärken. Und ich denke, genau das braucht die Welt jetzt am meisten: stärkere Familienwerte und eine stärkere Familienführung. Und ich denke, wir können als Unternehmen dazu beitragen, indem wir den Menschen beibringen, wie sie wachsen können.
Brent: Sie helfen Ihren Teamkollegen also nicht nur dabei, berufliche Ziele zu setzen, sondern auch Lebensziele.
Jason: Oh ja. Ja, ich denke, ich denke ehrlich, ich sage es jedem immer, ich denke, die persönliche Seite ist wichtiger als die berufliche. Ich glaube, es ist schwer, Karriere zu machen. Zunächst einmal wird sich niemand mehr um Ihr Geschäft als um sein Privatleben kümmern. Also, bringen Sie Ordnung in Ihr Leben, denn ich denke, wenn Sie Ihr Privatleben in Schwung bringen und weiterentwickeln, können Sie aufwachen und sagen: „Okay, eines meiner persönlichen Ziele ist meine Karriere.“ Welche Karriereziele möchte ich erreichen? Was möchte ich tun, um im Beruf besser zu werden?
Denn so viele Menschen kommen jeden Tag zur Arbeit und stempeln nur ihre Stechuhr ab. Sie sind hier, um ihren Gehaltsscheck zu bekommen, ihren Lebensunterhalt zu verdienen und dann nach Hause zu gehen. Aber wenn man sie persönlich weiterentwickeln und ihnen dann die Möglichkeit geben kann, ihre Karriere hier voranzutreiben? Was möchten Sie tun, was Sie bisher nicht tun? Man muss die Leute einfach für diese Dinge öffnen. Ich denke, es stärkt die Familie, es stärkt das Geschäft, alle gewinnen.
Brent: Was Sie mir beschreiben, ist, dass Sie genau das schaffen, worüber wir oft sprechen: ein Umfeld der Fürsorge, das sich über die Zeit in Ihren vier Wänden hinaus erstreckt. Sie bieten ihnen eine sichere Umgebung, weil Sie ihr gesamtes Leben berücksichtigen, nicht nur die 40-Stunden-Woche. Ich wette, einem Personaler ist jetzt der Kopf geplatzt.
Jason: Gut. Wir müssen unser Vorgehen hinterfragen, denn was wir im Großen und Ganzen tun, funktioniert in den meisten Unternehmen nicht.
Brent: Jason, wenn ihr neue Unternehmen gründet, nennt ihr das Adoptionen. Ich bin sicher, ihr denkt ähnlich darüber. Wie sieht das bei euch aus, wenn ihr neue Unternehmen akquiriert, wenn ihr neue Unternehmen in die Familie aufnehmt? Wie bringt ihr sie in diese Kultur ein, die ihnen vielleicht so fremd ist, dass sie sie noch nicht kennen und sich damit vielleicht nicht wohlfühlen? Wie funktioniert das?
Jason: Ja, wir haben ein Kulturhandbuch, und das ist das Erste, was wir am ersten Tag veröffentlichen. Und genau das ist es. Es ist, als würden wir die Familie einbeziehen, aber wir haben Werte, Kultur ist wichtig.
Die meisten Unternehmen, die wir übernommen haben, haben vielleicht Werte, vielleicht aber auch nicht, aber es gibt keine strukturierte Unternehmenskultur. Bei den kleineren Unternehmen, die wir übernehmen, gibt es in der Regel keine wirklich strukturierte Unternehmenskultur. Es heißt nur: „Hey, macht einen guten Job, seid gute Führungskräfte.“ Es fehlt die Tiefe; sie geben sich Mühe.
Wir schaffen also eine Struktur, die deutlich macht: „Sehen Sie, das sind unsere Grundwerte.“ Und wir erwarten: Wenn Sie als Teammitglied oder Ihre Teammitglieder diese Grundwerte nicht teilen können, dann müssen wir sie coachen oder sie aus dem Unternehmen entfernen. Denn letztendlich werden sie gute Mitarbeiter vertreiben.
Ich weiß, Bob hat da eine etwas andere Philosophie: „Den Bus umkreisen“. So lange, bis sie es verstehen. Und das tun wir. Aber letztendlich möchte ich nicht, dass gute Leute gehen, und auch nicht toxische Leute, die einfach nicht in der Lage sind, in der Kulturwelt mitzuspielen, so wie unsere Erwartungen mit unseren Werten und Führungsqualitäten übereinstimmen. Wir müssen hier harte Entscheidungen treffen.
Aber letztendlich mobilisieren wir sie. Wir sprechen in der ersten Woche mit jedem Einzelnen, also nicht mit einer großen Gruppe und sagen: „Okay, das war’s.“ Wir legen großen Wert darauf, dass die Leute spüren, dass sie uns wichtig sind. Sie wissen, dass es ernst gemeint ist, dass wir es mit der Unternehmenskultur und guter Führung ernst meinen und dass wir ihnen in den kommenden Monaten bei der Integration helfen werden.
Auch hier gilt: Wir haben ein Playbook, in dem alles schriftlich festgehalten ist. Sie müssen nicht raten, was wir tun, um die Kulturen aufeinander abzustimmen. Wie bereits erwähnt, haben wir in den letzten 25 Jahren 75 Übernahmen durchgeführt. Ich kann Ihnen sagen, dass die Leute zurückkommen und sagen: „Das ist unglaublich, ich wusste nicht, dass so etwas im Geschäftsleben möglich ist“, und wir haben gerade ein paar hier im April abgeschlossen. Vielen Dank für all die Ressourcen, die Sie bereitstellen, insbesondere im Coaching-Bereich. Wir schicken Coaches in die Einrichtungen, die Mitarbeiter an der Front darin schulen, wie gute Führung aussieht und was wir von einer Führungskraft in diesem Unternehmen erwarten.
Unser gemeinnütziges Engagement war ein weiterer Schritt. Jedes Jahr leisten wir 125,000 Stunden gemeinnützige Arbeit. Jedes Werk muss drei gemeinnützige Veranstaltungen durchführen; das ist ganz einfach. Wir haben vier Mitarbeiter, die die gesamte Planung für diese Veranstaltungen übernehmen.
Sie müssen also nur erscheinen und sich überlegen, wohin sie wollen. Unsere Mitarbeiter übernehmen die Planung, und sie müssen nur noch erscheinen und mithelfen. Sie leisten ihren Dienst, sie schauen sich das Seelsorgeprogramm, das Coaching, die Werte an, sie schauen sich das alles an und denken: „Meine Güte, das ist ja ernst gemeint.“ So sollte echte Kultur aussehen. Und es ist gut für alle.
Brent: Ich wollte Sie nach den Lippert Cares-Programmen fragen. Wie haben Sie diese entwickelt? Und welche Auswirkungen haben sie Ihrer Meinung nach gehabt?
Jason: Ich denke, Gott hat uns in erster Linie dazu bestimmt, zu dienen. Das steht außer Frage. Und wenn wir dienen, erfüllen wir diesen Zweck. Wir fühlen uns erfüllt. Wir empfinden es als unglaublich. Am schwierigsten ist es meiner Meinung nach für unsere 13,000 Mitarbeiter, die in den Produktionsstätten Produkte zusammenbauen.
Viele von ihnen hatten sich nicht wirklich engagiert. Sie hatten vielleicht etwas in ihrer Kirche oder sonst wo getan oder ein Baseballteam trainiert. Aber letztendlich war es nicht so üblich, mit 40 Leuten in eine Lebensmittelausgabe zu gehen und Seite an Seite zu helfen, mit 30 Kollegen einen Park aufzuräumen oder in ein Altenheim zu gehen und dort mit den Menschen zu sitzen. Solche Dinge waren meiner Meinung nach nicht so üblich.
Wir haben es ihnen also wirklich leicht gemacht. Sie müssen nur erscheinen. Und wir sagen: „Hey, bringt euren Partner mit, bringt eure Kinder mit, kommt alleine, was auch immer ihr wollt – wir versuchen, es ihnen leicht zu machen.“ Und ich glaube, das war das Schwierigste für die Leute, zumindest habe ich mit vielen Leuten gesprochen, die mit dem Unternehmen auf Veranstaltungen waren und Vorträge gehalten haben.
Die Leute sagen mir: „Es war nicht so, dass ich nicht helfen wollte, ich wusste einfach nicht, wie.“ Also machen wir es ihnen leicht. Denn sie müssen nur erscheinen und sich anderthalb Stunden engagieren. Und dann gehen sie wieder. Und ich denke, das ist ein Teil der Veränderung, die man bei unseren Mitarbeitern im Unternehmen sieht. Ich denke, es ist wie bei unseren Führungsaktionsplänen oder unseren persönlichen und beruflichen Wachstumsplänen. Das Helfen ist einer der Gründe, warum die Leute sagen: „Wissen Sie was? Ich habe bei fünf oder sechs anderen Unternehmen gearbeitet, ich werde diesen Ort nie verlassen, weil sie mich hier eingeführt haben, und wir gehen helfen.“
Und genau das ist einer der Gründe, die ich an diesem Unternehmen liebe. Wir alle wissen, dass eine geringe Fluktuation gut für das Geschäft ist. Sie schafft Effizienz, gute Qualität, gute Sicherheitsbilanzen, Innovation – all das, was passiert, wenn die Mitarbeiterbindung steigt und die Fluktuation sinkt. Auch das kommt dem Geschäft zugute. Es trägt nicht nur dazu bei, das Leben der Menschen zu verändern.
Brent: Sie haben etwas wirklich Faszinierendes gesagt: Die Leute wussten einfach nicht, wie sie anderen helfen können. Das ist ein interessanter Gedanke, nicht nur im Hinblick auf die Arbeit in unseren Gemeinden, sondern auch im Umgang mit anderen Mitarbeitern im Unternehmen und im Team. Erzählen Sie uns, wie sich das darauf ausgewirkt hat, dass die Menschen lernen, anderen innerhalb des Werks zu helfen, wenn sie lernen, außerhalb des Werks zu helfen.
Jason: Ja, ich denke, es ist einfach eine unserer Führungsqualitäten. Es ist dienende Führung, und viele Leute wussten nicht, was das bedeutet. Sie hatten den Begriff vielleicht schon einmal gehört. Menschen außerhalb zu dienen hilft einem definitiv zu verstehen, was es bedeutet, anderen zu dienen. Es geht darum, was wir den Leuten beibringen. Es geht darum, nicht sich selbst an die erste Stelle zu setzen. Es ist, als ob man andere an die erste Stelle setzen sollte. Man muss keine Führungskraft im Unternehmen sein, um eine dienende Führungskraft zu sein. Ich denke, das ist der andere große Aha-Moment für die Leute. Es ist wie: Oh, ich bin eine dienende Führungskraft und ich führe niemanden. Ich führe mich einfach selbst gut. Ich gehe und diene anderen Menschen, und das macht mich zu einer dienenden Führungskraft.
Wenn ich im Werk arbeite und als Einzelperson im Team arbeite, unterstütze ich die Teammitglieder um mich herum, das hilft dem Team. Ich denke, dieses Konzept flüssig zu machen, damit es jeder versteht und umsetzt, verbessert das Geschäft. Und ich denke, es macht ein Teammitglied dadurch zu einem besseren Menschen.
Wir bewältigen viele unserer Probleme, viele unserer eigenen, viele unserer Ängste, Depressionen und ähnliches, wenn wir lernen, uns auf andere Menschen zu konzentrieren, anstatt immer nur an uns selbst zu denken. Ich denke, das hilft der psychischen Gesundheit. Ich denke, es hat viele Vorteile, zu lernen, ein echter dienender Anführer zu sein. Deshalb war es wichtig, dass wir dies in unsere fünf Führungsqualitäten aufgenommen haben.
Brent: Wie Sie und wir sagen, kann die Wirtschaft eine positive Kraft sein. Sie kann eine der wichtigsten positiven Kräfte sein, wenn wir wissen, dass unsere Führung die Lebensweise der Menschen beeinflusst. Und mit dieser soliden Basis können wir jeden Tag hinausgehen, nach Hause gehen und in die Gesellschaft hineingehen.
Jason: Ja. Einmal im Quartal präsentieren wir hier die Leadership Academy mit den teilnehmenden Unternehmen auf dem roten Teppich. Das ist eines der Highlights, über das wir sprechen: Wir zeigen ihnen, wie das geht. Das ist immer ein wichtiger Aspekt, wenn andere Unternehmen mitmachen. Und natürlich nutzen wir jede Menge Social Media und ähnliches.
Es gibt viele gute Beispiele, die die Leute sehen, ohne dass sie uns kontaktieren müssen. Sie denken sich: „Oh, das können wir auch, das klingt gut.“ Oder: „Hey, Lippert macht das schon, andere Unternehmen fangen auch damit an, vielleicht sollten wir auch darüber nachdenken, wie wir unserer Community helfen können.“ Ich denke, es macht einen großen Unterschied, einfach nur ein gutes Beispiel zu sein.
Brent: Jason, wir haben vorhin über die Wachstumspläne gesprochen, die persönlichen Wachstumspläne. Was ist Ihr Wachstumsplan?
Jason: Ich habe private und berufliche Ziele. Aber um beim Privaten zu bleiben: Eines meiner Ziele für dieses Jahr war, mir im Laufe des Jahres 30 Bibelverse einzuprägen. Ich hatte es nicht geschafft. Ich lese zwar jeden Tag in der Bibel, aber ich hatte die Bibelstellen nicht auswendig gelernt. Ich wusste, dass ich diesen Schritt gehen musste, und habe ihn jetzt getan. Es ist fantastisch für meinen Glauben und mein Privatleben.
Ich arbeite zu Hause an einigen Dingen, habe Geduld mit meinen Kindern und lerne einfach mehr Selbstbeherrschung und einige Schritte, die ich dort üben muss, wenn ich nach 10 hier weggehe-An manchen Tagen 12 Stunden am Tag und dann mit leerem Magen nach Hause gehen und alles durchdenken. Ich habe zwei 13-jährige Söhne, einen 17-jährigen Jungen und eine 21-jährige Tochter zu Hause. Manchmal kommt man nach Hause und es passiert ziemlich viel Interessantes, und man muss ein bisschen Selbstbeherrschung zeigen. Daran arbeite ich.
Aus geschäftlicher Sicht habe ich viele gute Geschäftsziele. Aber ich teile diese mit meinen Teamkollegen, wenn wir wie heute in Hörsitzungen zusammensitzen. Sie teilen ihre; ich teile meine.
Sie fragen mich immer nach meinen Zielen. Deshalb haben wir uns angewöhnt, Ziele aufzuschreiben und zu teilen. Wir nennen sie Führungsaktionspläne. Wir haben einfach eine doppelseitige Karte, auf der die Mitarbeiter ihre persönlichen Ziele und ihre Geschäftsziele auf der anderen Seite notieren können. Die meisten Teammitglieder tragen die Karte bei sich oder legen sie an ihren Arbeitsplatz oder ähnliches, weil wir bei der Arbeit darüber sprechen.
Brent: Vielen Dank, dass Sie mit uns zusammenarbeiten und versuchen, die Sichtweise der Menschen auf diese Dinge zu ändern. Gibt es Hoffnungen für die Zukunft oder möchten Sie zum Abschluss noch etwas zu Ihren Zukunftswünschen sagen?
Jason: Ja. Ich denke immer an die Zeit zurück, als Bob uns ursprünglich inspiriert hat. Besonders wenn ich mit anderen Unternehmen spreche, denke ich daran, welchen Einfluss man haben kann, wenn man in Sachen Unternehmenskultur und Führung mit gutem Beispiel vorangeht.
Dieses Beispiel, das Bob uns gab, hat uns zu einigen wirklich erstaunlichen Dingen inspiriert. Ich würde behaupten, dass wir einige dieser Dinge, die meisten davon oder alle davon ohne Bobs und Barry-Wehmillers Beispiel nicht geschafft hätten. Ich sage den Leuten immer: Unterschätzen Sie nicht Ihren Einfluss. Denn sehen Sie sich an, wie wir uns selbst beeinflusst haben, und wir haben Hunderte anderer Unternehmen beeinflusst. Wir haben Tausende von Menschen hier beeinflusst.
Ich weiß nicht, wie viele andere Unternehmen wir beeinflusst haben, aber das alles hängt mit dem Einfluss zusammen, den Barry-Wehmiller und Bob auf uns hatten. Ich bin also sehr optimistisch für die Zukunft, denn ich glaube, dass Unternehmen aufgrund der digitalen Welt und der rasanten Verbreitung dieser Themen und der Erfahrungen, die Menschen in Unternehmen wie unserem machen, auf lange Sicht keine Wahl haben werden. Sie werden nicht für einen Arbeitgeber arbeiten wollen, der sie wie Dreck behandelt.
Sie tun es einfach nicht, weil sie wissen, dass sie sich nicht damit auseinandersetzen wollen. Studien und Daten zeigen deutlich, dass die Menschen lieber etwas weniger verdienen und dafür richtig gut behandelt werden, als etwas mehr zu verdienen und jeden Tag aufs Neue unter Druck gesetzt zu werden. Ich hoffe daher, dass diese Welle weiter anhält und andere Unternehmen und Führungskräfte erreicht und dazu beiträgt, wie Menschen und CEOs ihre Unternehmen durch bessere Führungs- und Kulturmodelle wie unser eigenes führen. Vielen Dank für die Inspiration.