Podcast: Jan Rivkin von Harvard über die Barry-Wehmiller-Fallstudie, Entlassungen und die Vermittlung von Führungskompetenzen

Jan Rivkin: Ich lehre und forsche im Bereich Unternehmensstrategie. Mein ursprünglicher Forschungsschwerpunkt lag darauf, wie Führungskräfte die verschiedenen Unternehmensbereiche zur Zusammenarbeit bewegen. Wie gelingt es, Forschung und Entwicklung, Produktion, Vertrieb, Marketing, Kundenservice, Personalwesen und Finanzen an einem Strang ziehen zu lassen? 
 
Parallel dazu unterrichte ich Unternehmensstrategie für MBA-Studenten und Führungskräfte. Vor fast 15 Jahren bat mich unser Dekan außerdem, ein Projekt zur Wettbewerbsfähigkeit der USA mitzuleiten. Mein Ziel war es, die ungleiche Verteilung des Wohlstands in Amerika zu untersuchen. 
 
Dort konzentriert sich meine Forschung darauf, wie zivilgesellschaftliche Führungskräfte verschiedene Teile einer Gemeinschaft zur Zusammenarbeit bewegen können. Wie gelingt es, Führungskräfte aus Politik, Wirtschaft, gemeinnützigen Organisationen, Bildungseinrichtungen, religiösen Gemeinschaften, Gewerkschaften, Polizei, Stiftungen usw. zum Wohle der Gemeinschaft zusammenzubringen und gemeinsam auf das Ziel des gemeinsamen Wohlstands hinzuarbeiten? Parallel dazu leite ich ein Weiterbildungsprojekt für Führungskräfte, in dem wir mit engagierten Persönlichkeiten in Gemeinden in ganz Amerika zusammenarbeiten. 
 
Sie identifizieren Nachwuchsführungskräfte in allen Bereichen ihrer Gemeinschaften, und wir bringen sie hierher, um sie in einem intensiven Training zur sektorübergreifenden Zusammenarbeit mit dem Ziel des gemeinsamen Wohlstands zu schulen. Dies sind also die beiden Forschungsbereiche und die dazugehörige Lehre. 
 
Brent Stewart: Es gibt viele Überschneidungen zwischen dem, worüber wir bei Barry-Wehmiller nachdenken und sprechen. 
 
Jan: Absolut. Das ist kein Zufall. Als ich den Fall Barry-Wehmiller verfasste, fiel es mir wirklich schwer zu sagen, ob es dabei um meine strategische Arbeit oder um meine Arbeit für gemeinsamen Wohlstand ging. 
 
Das hat die beiden wirklich gut zusammengebracht. 
 
Brent: Ja. Ja. Und das führt uns dann zu der Frage: Wie haben Sie von Barry-Wehmiller erfahren? 
 
Wie kam es also dazu? 
 
Jan: Ja. Dass ich überhaupt von Barry-Wehmiller wusste, verdanke ich meinem Co-Autor der Fallstudie, Dylan Miner. 2015 war Dylan Professor an der Kellogg School of Management der Northwestern University. 
 
Er war für einige Zeit an der Harvard Business School zu Besuch. Wir an der HBS sind bekannt für unsere Fallstudien, und während Dylan bei uns war, wollte er eine schreiben. Deshalb sprachen wir über mögliche Strategie-Fallstudien. 
 
Ich sagte zu Dylan: „Weißt du, schau mal, viele großartige Strategie-Fallstudien haben alle die gleiche Handlung.“ 
Hier haben wir eine wirklich harte Branche, aber hier ist ein Unternehmen, das selbst in dieser harten Branche sehr erfolgreich ist. Nun, lasst uns also ein Unternehmen finden, das in diese Richtung geht. 
 
Und Dylan sah mich an und sagte: „Weißt du was, ich hätte da vielleicht eine Idee.“ Wie sich herausstellte, hatte Dylan zuvor zusammen mit einem Co-Autor bei Kellogg einen Artikel über Barry-Wehmiller verfasst, und er hielt das für ein passendes Thema. 
 
Er zeigte mir das Stück. Ich war sofort fasziniert. Er meldete sich telefonisch bei mir. Rhonda Spencer bei Barry-Wehmiller Anfang 2016. 
 
Im Februar 2016 saßen wir im Flugzeug nach St. Louis, trafen Bob Chapman und das dortige Team. In den folgenden Monaten gab es einen regen Austausch: Das Team sammelte Daten, führte weitere Interviews, teilte Entwürfe mit ihnen und bat um zusätzliche Daten. Im September 2016 hatten wir schließlich den Entwurf der Fallstudie.  
 
Im Oktober 2016 haben wir das Fallbeispiel hier erstmals mit einer Gruppe des Advanced Management Program vorgestellt. Diese Gruppe bestand aus Führungskräften, die schon länger auf dem Campus waren, typischerweise in ihren Vierzigern, entweder in der obersten Führungsebene oder kurz vor dem Einstieg. Wir hatten das große Glück, dass Bob zur Premiere des Fallbeispiels dabei war. Wir haben ihn daher auf Video aufgenommen. Er hat hervorragend mit den Führungskräften interagiert und eine großartige Präsentation des Fallbeispiels gehalten. 
 
Das ist die Geschichte, wie es dazu kam. 
 
Brent: Also, was war es, das Sie interessierte? Ich meine, Barry-Wehmiller ist ein Produktionsunternehmen. Wir sind weltweit tätig. Wir haben viele Standorte im ländlichen Amerika und einige in amerikanischen Städten. Nichts besonders Aufregendes, aber was genau an Barry-Wehmiller hat Sie so angesprochen, dass es sich als Fallstudie eignete? 
 
Jan: Also, für mich ist die Spannung einer Fallstudie nicht unbedingt die Branche oder der Standort. Es geht vielmehr darum, wie wertvoll die Erkenntnisse sind, die Studierende aus der Fallstudie gewinnen können. Und im Fall Barry-Wehmiller sah ich eine Möglichkeit, Studierende dazu anzuregen, Dinge zu hinterfragen, die sie schon lange nicht mehr infrage gestellt hatten. 
 
Ich denke also, es ist ein Lernprozess. 
 
Brent: Was waren einige der Herausforderungen für die Schüler? 
 
Jan: Ich denke, der Fall Barry-Wehmiller – und wir können darüber sprechen, was er beinhaltet und wie er im Unterricht behandelt wird – zwingt Studierende und Führungskräfte in Ausbildungsprogrammen dazu, tief verwurzelte Überzeugungen zu hinterfragen, die ihnen normalerweise nicht bewusst sind. Es geht um Fragen wie: Was ist Führung eigentlich? 
 
Was ist der Sinn von Führung? Wie messen wir Erfolg in der Führung? Wem gegenüber sind Führungskräfte rechenschaftspflichtig und warum? 
 
Welchen Wert haben Werte? Was motiviert Menschen wirklich bei der Arbeit? Wie hängen Strategie und Kultur zusammen? 
 
Wie sollte die Wirtschaft die Welt und die Gesellschaft beeinflussen? Das sind tiefgründige Fragen, über die die Fallstudie Studierende zum Nachdenken anregt. Ich denke, sie fordert heraus und inspiriert zugleich. 
 
Brent:  Wie Sie vorhin schon sagten, ist das gewissermaßen der Schnittpunkt Ihrer gesamten Arbeit, wissen Sie? Wie all diese Interessengruppen miteinander interagieren und wie die Führung eine Rolle dabei spielt, wie die Interessengruppen zusammenarbeiten und zusammenpassen. 
 
Jan: Absolut. Ich denke, es geht sowohl darum, wie die einzelnen Teile von Barry-Wehmiller zusammenpassen, als auch darum, wie Barry-Wehmiller in den Rest der Gesellschaft, in die Gemeinschaften, in denen es tätig ist, passt. 
 
Brent: Ja Ja. 
 
Jan: Sie können also sehen, wie gut es mir passte. Ich meine, aus meiner Sicht passte es perfekt. 
 
Brent: Das führt uns zur Fallstudie. Ich weiß, Sie möchten wahrscheinlich keine Details verraten, obwohl sie ja schon seit einigen Jahren behandelt wird. Aber was können Sie uns über die Fallstudie erzählen? 
 
Jan: Nun, du hast recht, Brent. Ich werde die Antworten nicht verraten. Es gibt hier keine einfachen Antworten. 
 
Ich kann Ihnen zunächst etwas über den Inhalt des Fallbeispiels erzählen. Und wenn Sie möchten, können wir anschließend darüber sprechen, wie wir es üblicherweise im Unterricht behandeln. Das Fallbeispiel spielt im Jahr 2013 und beginnt mit einem Dilemma, vor dem Ryan Gable, der Geschäftsführer von Machine Solutions, Inc., steht. 
 
MSI ist ein kleines Unternehmen innerhalb der Barry-Wehmiller-Unternehmensgruppe. Zum Zeitpunkt des Vorfalls befand sich MSI auf einem guten Wachstumskurs, dann brachen die Umsätze plötzlich um ein Drittel ein. 
Und nachdem er etwa acht Monate lang versucht hat, das Ruder herumzureißen, muss Ryan Gable nun entscheiden: Ist es an der Zeit, 20 der rund 85 Mitarbeiter des Unternehmens zu entlassen? 
 
Und die Entscheidung – und das muss klar sein – eine Entlassungsentscheidung ist immer eine schwierige. In diesem Fall ist sie besonders schwer, da das Unternehmen zur Barry-Wehmiller-Gruppe gehört. Der Fall beschreibt darüber hinaus drei weitere Aspekte. 
 
Zunächst beschreibt es die Entwicklung von Barry-Wehmiller von den Anfängen bis zum Eintritt von Bob Chapman, die Achterbahnfahrt der Höhen und Tiefen in Chapmans Anfangsjahren und die Erkenntnisse, die schließlich zu seinem Konzept der wahrhaft menschlichen Führung führten. Zweitens, und das gehört ebenfalls dazu, behandelt es auch die Zeit während der Großen Rezession, als Barry-Wehmiller sehr kreativ und entschlossen handelte, um Entlassungen zu verhindern. 
 
Der zweite Aspekt der Fallstudie beleuchtet die Situation von Barry-Wehmiller im Jahr 2013. Dabei werden das Geschäftsportfolio, die Eigentümerstruktur, die Kernfunktionen des Unternehmens, das innovative Geschäftsmodell – insbesondere die Fokussierung auf den Aftermarket als wichtigen Geschäftsbereich –, die Personalpraktiken und die Akquisitionsprozesse analysiert. Abschließend wird die Lage von MSI im Jahr 2013 dargestellt. 

Brent: Wie unterrichtet ihr diesen Fall üblicherweise? Wie wird er angewendet? 
 
Jan: Dieser Fall macht unglaublich viel Spaß im Unterricht. Es ist ein spannender, dynamischer Fall mit vielen Meinungsverschiedenheiten und Aha-Erlebnissen. Normalerweise gehen wir beim Unterrichten folgendermaßen vor:  
 
Wir beginnen mit der Debatte um die Entscheidungsfrage: Sollte Ryan Gable bei MSI Mitarbeiter entlassen? Nach einiger Zeit wird deutlich, dass wir bei dieser Frage nicht weiterkommen, solange wir nicht wirklich verstehen, was den wirtschaftlichen Erfolg von Barry-Wehmiller ausmacht. 
 
Die branchenspezifische Erklärung schließen wir schnell aus. 

Es geht nicht darum, dass Barry-Wehmiller lediglich in Branchen konkurriert, in denen selbst Durchschnittsunternehmen viel Geld verdienen. Die Antwort liegt vielmehr im Wettbewerbsvorteil, den Barry-Wehmiller besitzt. 

Anschließend gehen wir der Frage nach, woher dieser Wettbewerbsvorteil kommt. 
 
Es gibt typischerweise zwei Erklärungsansätze. Der eine ist ein hervorragendes Geschäftsmodell, der andere ist wahrhaft menschliche Führung. Die Studierenden diskutieren darüber. 
 
Manche glauben, es sei in Wirklichkeit das Geschäftsmodell, das es Bob Chapman ermöglicht, seinem Hobby der wahrhaft menschlichen Führung nachzugehen, oder dass wahrhaft menschliche Führung tatsächlich zum wirtschaftlichen Erfolg beiträgt. Ich denke, die meisten kommen zu dem Schluss, dass wahrhaft menschliche Führung letztendlich keine Rolle spielt. 
 
Im nächsten Teil des Unterrichts gehen wir üblicherweise über Barry-Wehmiller hinaus und stellen uns zwei damit zusammenhängende Fragen. 
 
Erstens: Ist wahrhaft menschliche Führung über das Barry-Wehmiller-Modell hinaus typischerweise profitabel? Ist dieser Ansatz gewinnbringend? Und zweitens: Ist er ethisch vertretbar? 

Und dann kommen wir zurück zum Thema und fragen die Studierenden, die nun, da sie „Truly Human Leadership“ besser verstehen, ob Ryan Gable bei MSI Mitarbeiter entlassen sollte. Wir enthüllen das Ergebnis, das ich im Podcast nicht verraten werde. Wir hören kurz Bob Chapman in einem Video, wie er über die Entscheidung nachgedacht hat, und geben anschließend Raum für eure Reflexionen. 
Das ist also die typische Vorgehensweise in diesem Fall. Man kann sehen, wie es weitergeht. 
 
Brent: Aktuell erleben wir die meisten Entlassungen seit Beginn der Pandemie im Jahr 2020. In den Jahren, in denen Sie diesen Fall behandelt haben, waren wir hierzulande größtenteils sehr wohlhabend. Variieren die Reaktionen der Studierenden auf den Fall je nach wirtschaftlicher Lage und den Geschehnissen in der Welt? Haben Sie diesbezüglich jemals Auswirkungen beobachtet? 

Jan: Ich habe in wirtschaftlich guten wie in schlechten Zeiten ziemlich konstante Reaktionen auf diesen Fall beobachtet. Ich denke, die zugrundeliegende Frage – wie sollen wir uns um die Menschen in unserem Unternehmen kümmern? – hat etwas Zeitloses an sich. Gerade wenn Entlassungen häufiger vorkommen, rückt das Thema näher an uns heran. 
 
Es handelt sich aber nicht um einen Fall, der sich nur in bestimmten Phasen des Konjunkturzyklus behandeln lässt. Ich denke, die damit verbundenen Fragen, die ich bereits erwähnt habe – wie zum Beispiel: Was ist Führung wirklich? –, sind zeitlose Fragen. 
 
Sie sind nicht zyklisch. 
 
Brent: Ja, auf jeden Fall. Was ist die typische Zielgruppe, der Sie die Fallstudie präsentieren? Wie alt sind die Studierenden, welche Erfahrungen haben sie, und wie breit gefächert ist der Kreis derer, die die Fallstudie erhalten? 

Jan: Was mir an der Fallstudie besonders gefällt, ist, dass sie sich für Studierende mit ganz unterschiedlichem Hintergrund eignet. Zwei Gruppen kommen mir dabei besonders häufig vor. Die erste Gruppe wären die MBA-Studierenden hier an der Harvard Business School. 
 
Sie sind typischerweise Ende zwanzig. Sie verfügen wahrscheinlich über vier oder fünf Jahre Berufserfahrung. Sie kommen aus allen Gesellschaftsschichten. 
 
Sie kommen aus allen Gesellschaftsschichten, aus allen Branchen und aus allen Regionen. Die zweite Gruppe bilden die Teilnehmer unserer Weiterbildungsprogramme für Führungskräfte hier an der HBS. 
 
Ein klassisches Beispiel dafür ist unser Advanced Management Program. Wie bereits erwähnt, richtet es sich an Führungskräfte der obersten Ebene oder an diejenigen, die kurz vor dem Aufstieg in diese Position stehen. Sie verfügen über umfangreiche Berufserfahrung und insbesondere über Führungserfahrung. 
 
Brent: Worin unterscheiden sich die Reaktionen dieser Gruppen? 
 
Jan: Oh Mann, Brent, ich ernte auf diesen Fall echt heftige Reaktionen. Ich glaube, es ist der Fall, auf den ich im Unterricht die stärksten Reaktionen auslöse. Und die Reaktionen sind nicht immer gleich. 
 
Und sie sind sicherlich nicht bei allen Personen gleich. So kam es vor, dass ein Marineoffizier in meinem Kurs während der Fallstudie in Tränen ausbrach, weil er in Barry-Wehmiller das Idealbild einer funktionierenden Organisation erkannte. Viele Teilnehmer hinterfragten ihre eigenen Führungspraktiken und ihre Organisationen grundlegend und kamen zu dem Schluss, dass sowohl ihre Organisationen als auch sie selbst etwas ändern müssen. 
 
Aber andererseits, im Extremfall, habe ich auch Leute erlebt, die regelrecht wütend auf den Bob in diesem Fall geworden sind und behauptet haben, er manipuliere die Leute in der Organisation. Indem er sich verpflichte, die Organisation nicht gewinnorientiert zu führen, verdiene er in Wirklichkeit mehr Geld für sich und die Aktionäre. Die Reaktionen sind also sehr unterschiedlich. 
 
Brent: Um ehrlich zu sein, sind wir keine gemeinnützige Organisation. Wir betreiben die Organisation, um Geld zu verdienen. 
 
Jan: Selbstverständlich. 
 
Brent: Das ist interessant. 
 
Jan: Lass mich dir kurz einen Eindruck vermitteln, Brent. Also, ja, nimm die beiden Dimensionen, die ich vorhin bei der Beschreibung der Lehrmethode erwähnt habe. Ist wirklich menschliche Führung in der Regel profitabel? 
 
Und ist es ethisch vertretbar? Ist es das Richtige? Ich habe Studenten erlebt, die argumentierten, es sei ethisch richtig und in der Regel auch profitabel. 
 
Und ich würde sagen, das ist so ungefähr der Bob-Chapman-Quadrant, richtig? Andere haben gesagt, es sei ethisch richtig, aber in der Regel nicht profitabel, denn um die Leute zufrieden und motiviert zu halten, muss man sie bezahlen, und das kostet Geld, richtig? Und das ist wahrscheinlich die häufigste Kombination. 

Ich habe aber auch schon gehört, dass manche argumentieren, „wahrhaft menschliche Führung“ sei zwar profitabel, aber deshalb ethisch nicht vertretbar, da sie der Pflicht des Managements zur Maximierung des Shareholder Value nicht nachkomme. Andere wiederum behaupten, sie sei zwar meist profitabel, aber ethisch nicht vertretbar, weil sie die Mitarbeiter manipulativ behandle. Ich habe also schon alle erdenklichen Antworten gehört. 
 
Brent: Haben diejenigen, die argumentieren, dass es unethisch sei, weil es den Gewinn für die Aktionäre nicht maximiert, die Neudefinition des Begriffs „Unternehmen“ durch den Business Roundtable gelesen? 

Jan: Diese Frage habe ich mir noch nie gestellt. Das ist eine gute Frage, Brent. Die werde ich beim nächsten Mal ausprobieren. 
 
Brent: Ja, ich wollte das nur mal so erwähnen. 
 
Jan: Es gibt aber auch Leute, die der Ansicht sind, dass die Gewinnmaximierung für Aktionäre, also die Maximierung des Aktionärswerts, eine moralische Grundlage hat. Ich persönlich teile diese Ansicht nicht, aber es gibt eben auch andere, die so argumentieren. Ein Vorteil des Kurses ist also, dass wir diese sehr schwierigen Themen diskutieren können. 
 
Brent: Ja. Wenn ich mich richtig erinnere, haben Sie Ihre Vorgehensweise bei der Fallstudienanalyse so beschrieben, dass Sie den Studierenden zu Beginn die Problematik ganz klar präsentieren. Wie unterscheiden sich die Meinungen zwischen dieser ersten Präsentation und der anschließenden Fragestellung und im weiteren Verlauf der Diskussion? 
 
Jan: Ja. Ich würde sagen, dass die Leute im Laufe der Zeit immer zögerlicher gegenüber den Entlassungen werden. Anfangs spricht vieles dafür, dass MSI alles Mögliche getan hat, um das Ruder herumzureißen, und dass es nun an der Zeit für Entlassungen ist. 
 
Je besser die Menschen das Konzept der wahrhaft menschlichen Führung verstehen, desto mehr kommen sie zu dem Schluss, dass Entlassungen bei MSI weitreichende Folgen für das gesamte Unternehmen Barry-Wehmiller haben könnten, deren negative Konsequenzen jeden Nutzen der Entlassungen bei Weitem überwiegen. Insbesondere die Stärke des Wirtschaftsmodells, des Geschäftsmodells, hängt von hochmotivierten Mitarbeitern ab, die sich wertgeschätzt fühlen. Daher tendieren die meisten dazu, Entlassungen nicht zu empfehlen. Interessanterweise gibt es aber auch Menschen, die ein tieferes Verständnis von wahrhaft menschlicher Führung entwickelt haben und der Meinung sind, dass wahrhaft menschliche Führung nicht bedeutet, dass Entlassungen grundsätzlich ausgeschlossen sind. 
 
Das bedeutet, dass man sich sehr anstrengen muss, um sie zu vermeiden. Und wenn man sie doch durchführen muss, muss man dabei Rücksicht auf die Betroffenen nehmen. Daher gibt es eine Gruppe, die nach der Diskussion sogar noch stärker der Meinung ist, dass Entlassungen notwendig sein könnten. 
 
Aber Entlassungen, die mit wahrhaft menschlicher Führung vereinbar sind, nicht das, was man in manchen Unternehmen sieht, die keine Fürsorge für die Menschen zeigen, die Barry-Wehmiller als Teammitglieder bezeichnen würde, die andere aber als Angestellte bezeichnen. 
 
Brent: Wie oft sehen Sie Studenten oder Führungskräfte, je nachdem, wem Sie den Fall präsentieren? Wie oft fließen deren persönliche Erfahrungen in die Fallstudie ein? 
 
Denn die Wahrscheinlichkeit ist groß, dass ich aus einer Familie komme, die – ich meine, ich selbst – mein Vater war bis Mitte der 1980er-Jahre Bergmann, eine Branche, die in den 1980er-Jahren einen starken Niedergang erlebte. Er wurde entlassen. Das war ein sehr traumatisches Erlebnis für ihn. 
 
Etwas, woran ich mich in meinem damaligen Alter noch gut erinnern kann. Wie oft erleben Sie, dass solche persönlichen Gefühle Teil einer Diskussion werden, und wie wirkt sich das auf die Menschen aus? 
 
Jan: Ja. Die persönlichen Gefühle spielen in dieser Diskussion fast immer eine Rolle. Die persönliche Geschichte lastet schwer auf den Betroffenen. 
 
Was ich an diesem Fallbeispiel besonders schätze, ist, dass es genau diese Reaktion hervorruft. Es regt die Menschen dazu an, über ihren Hintergrund, ihre zugrunde liegenden Annahmen, ihre Urteilsbildung, ihr Führungsverständnis und deren Ausübung nachzudenken. Der wohl deutlichste Beweis dafür, dass individuelle Erfahrungen eine Rolle spielen, sind die unterschiedlichen Reaktionen von MBA-Studenten und Führungskräften. 
 
Wissen Sie, zunächst einmal möchte ich sagen, dass die Reaktionen der MBA-Absolventen und der Führungskräfte sehr unterschiedlich ausfallen. Ich möchte damit nicht den Eindruck erwecken, es gäbe eine typische, durchschnittliche oder vorherrschende Reaktion, aber es gibt Unterschiede zwischen den beiden Gruppen, die meiner Meinung nach deren unterschiedliche Erfahrungen widerspiegeln. Ich würde sagen, dass der Fall die Führungskräfte im Durchschnitt etwas länger beschäftigt und sie stärker trifft. 

Und ich denke, der Grund ist einleuchtend. Die Führungskräfte haben mehr Erfahrung in der Mitarbeiterführung. Sie haben gesehen, wie sich ihre Entscheidungen auf das Leben der ihnen Anvertrauten auswirken. 
 
Sie haben gesehen, wie es das Leben der Familien der Betroffenen beeinflusst. Und manchmal spüre ich bei Führungskräften nach solchen Fällen sogar eine Art Schuldgefühl oder die Erkenntnis, dass sie sich in gewisser Weise ändern müssen. Ich denke, MBA-Absolventen sind im Durchschnitt schon einige Jahre im Berufsleben. 
 
Es waren in der Regel die Angestellten, nicht die Arbeitgeber. Viele reagieren daher auf diesen Fall mit dem Gedanken: „Wow, ich wünschte, ich hätte Vorgesetzte, denen ich wichtig bin. Ich wäre selbst gern eine Führungskraft, der das Wohl ihrer Mitarbeiter am Herzen liegt.“ 
 
Aber es gibt nicht dasselbe Gefühl, mit Bedauern zurückzublicken oder, wissen Sie, das Gefühl, sich so verhalten zu haben, wie sie es wollten. Verstehen Sie, was ich meine? 
 
Brent: Ja, ja, definitiv. 
 
Jan: Ja, aber nein, die persönlichen Erfahrungen der Leute wirken sich definitiv auf sie aus. 
 
Brent: Sie haben das also offensichtlich in Amerika unterrichtet, aber auch in Japan, was einen ziemlichen kulturellen Unterschied zu den USA darstellt. Können Sie darüber ein wenig sprechen und mir sagen, ob es einen Unterschied zwischen dem Unterrichten hier und dem Unterrichten in Japan gibt? 
 
Jan: Ich muss sagen, die Fallstudie in Japan zu unterrichten, war faszinierend. Ich habe es jetzt schon mehrmals gemacht und dabei viel über meine eigenen Annahmen und auch über Japan selbst gelernt. Große japanische Unternehmen haben ja bekanntlich eine lange Tradition, Entlassungen zu vermeiden – man könnte fast sagen, lebenslange Anstellungen anzubieten. 
 
Als ich den Fall zum ersten Mal Führungskräften in Japan vorstellte, rechnete ich mit vielen gelangweilten Reaktionen. Sicherlich, aber ich dachte, die Leute würden sagen: „Ja, klar, genau so werden Unternehmen geführt.“ Doch stattdessen erlebte ich eine ganz andere Reaktion. 
 
Ich verspürte fast ein Gefühl der Nostalgie. Viele der japanischen Führungskräfte sagten, so sei es früher in Japan üblich gewesen, bevor die Interessen der Aktionäre Einzug in das japanische System hielten. Doch das sei nicht mehr so. Daher sah ich – leider – in der Reaktion japanischer und amerikanischer Führungskräfte auf den Fall weniger Unterschiede, als ich erwartet hatte. 
 
Die Tendenz ging in beiden Bereichen zumindest in dieser Dimension zur Konvergenz. 
 
Brent: Das ist interessant. Dieser nostalgische Aspekt ist wirklich interessant. Ich frage mich, wissen Sie, es ist witzig, denn ich hatte diese Reaktion nicht erwartet. Wenn man an Japan denkt, denkt man an Toyota, an Lean, den Geburtsort von Lean, und ich hätte gedacht, dass es dort viel stärker in der Kultur verankert wäre. 
 
Jan: Ich hatte die gleiche Reaktion. Und sie sagten im Grunde, dass es früher tief in unserer Kultur verwurzelt war, richtig? Es war früher tief in unserem Geschäftsumfeld verankert, und das hat sich im Laufe der Zeit verändert. 
 
Brent: Ja, ja. Wissen Sie, um nochmal auf die aktuelle Lage zurückzukommen: Wir erleben ein ganz anderes Umfeld als seit Langem, außer es kommt zu einem dramatischen Ereignis wie einer Pandemie. Ich glaube, meine letzte Zählung ergab, dass es bis Oktober über eine Million Entlassungen gab. 
 
Was könnten diese Führungskräfte Ihrer Meinung nach aus dieser Fallstudie im Hinblick auf die aktuellen Ereignisse und unser gegenwärtiges Umfeld lernen? 

Jan: Ja, ich denke, dass dieser Fall eine tiefgründige, aber subtile Lehre für die aktuelle Situation birgt, insbesondere im Hinblick auf die Entlassungen. In diesem Zusammenhang möchte ich die Arbeit meiner Kollegin Sandra Sucher hervorheben, die sich seit Langem mit Entlassungen und deren kurz- und langfristigen Auswirkungen beschäftigt. Ich habe viel von ihr und auch aus diesem Fall gelernt. 
 
Ich denke, dieser Fall würde Führungskräften und MBA-Studenten die Möglichkeit geben, über die indirekten Folgen der Entlassungen nachzudenken, nicht wahr? Und ich meine das in zweierlei Hinsicht. Erstens: Welche Folgen hat das für die Menschen? 
 
Und zweitens: Welche Folgen hat die Art und Weise der Entlassungen für das Unternehmen, die Motivation der verbleibenden Mitarbeiter und die Botschaft, die an aktuelle und zukünftige Angestellte gesendet wird? Der Schluss des Fallbeispiels regt Führungskräfte und Studierende außerdem zum Nachdenken an: Wie würden Sie Entlassungen durchführen, wenn diese unumgänglich werden? Gibt es eine Möglichkeit, die die Auswirkungen auf die dem Unternehmen anvertrauten Personen berücksichtigt und dadurch langfristig weniger schädliche Folgen für das Unternehmen hat? 
 
Die Führungskräfte in diesen Situationen befinden sich in außerordentlich schwierigen Lagen, und ich hoffe, dass der Fall ihnen ermöglicht, die Bandbreite der Herangehensweisen an die Situation, mit der sie konfrontiert sind, zu erweitern. 
 
Brent: Als Bob dort war, um die Fallstudie zu besprechen, und ihm die Frage gestellt wurde, ob der Erfolg von Barry-Wehmiller auf das Geschäftsmodell oder die Unternehmenskultur zurückzuführen sei, gab Bob, glaube ich, eine Antwort, die viele überraschte. Können Sie das etwas näher erläutern? 
 
Jan: Ja, nein, wir hatten genau den von Ihnen beschriebenen Austausch. Wir haben untersucht, ob das Geschäftsmodell oder die Kultur der wirklich menschlichen Führung maßgeblich zum Erfolg von Barry-Wehmiller beigetragen hat. Ich denke, viele der Anwesenden erwarteten, dass Bob sofort auf die Unternehmenskultur, auf die wirklich menschliche Führung, eingehen würde, weil sie wussten, dass ihm das sehr am Herzen lag. 
 
Doch er hatte eine ganz andere Antwort. Er sagte: „Sehen Sie, das Geschäftsmodell ist der Motor und die Unternehmenskultur der Treibstoff, richtig?“ Ohne ein effektives Geschäftsmodell wäre die Unternehmenskultur nicht möglich. 
 
Und tatsächlich gehört es zu Ihrer Verantwortung als Führungskraft, die sich um die Mitarbeiter im Unternehmen kümmern möchte, ein wirklich effektives Geschäftsmodell zu entwickeln. Ich fand die Erkenntnis, wie die beiden Aspekte miteinander verknüpft sind, neuartig. Und ich kann Ihnen sagen, dass viele Führungskräfte sich und mich mit einem überraschten Blick ansahen. 
 
Nun müssen wir Sie fragen: Wie gut passt das zu Bobs Erzählweise, zu seiner Erinnerung an das Erlebnis? 
 
Brent: Genau so erzählt er es. 
 
Jan: Und zum Glück haben wir das auf Band. Wir spielen es den Leuten vor, wenn Bob uns nicht besuchen kann. 
 
Brent: Was er im Zusammenhang mit Geschäftsmodellen anspricht, ist, dass man ohne ein gutes Geschäftsmodell anderen schadet. Es ist ein Teufelskreis, nicht wahr? Wenn man sich um seine Mitarbeiter kümmern will, muss man ihnen etwas bieten, das ihnen Sicherheit gibt. 
 
Und er wird viel über einige der Dinge sprechen, die wir bei Barry-Wehmiller tun, wenn es darum geht, wie wir mit der Fluktuation in der Organisation umgehen. 

Und er spricht darüber auch im Sinne der kontinuierlichen Verbesserung. Man muss seine Unternehmen und Geschäftsbereiche immer wieder im Blick behalten, um sicherzustellen, dass alles da ist, weil es da sein sollte, weil es effektiv ist oder weil es einen triftigen Grund dafür gibt. 
 
Man muss immer wieder hinterfragen, warum etwas so ist. Und es sollte nicht einfach heißen: „Das war schon immer so.“ Man sollte auch sagen: „Wir brauchen zehn Leute in dieser Abteilung, die diese Aufgabe erledigen.“ 
 
Ist das wirklich effektiv? Und gibt es eine Möglichkeit, das so umzustrukturieren, dass es für alle Beteiligten erfüllender und effektiver wird? Man muss solche Dinge immer im Sinne der kontinuierlichen Verbesserung betrachten. 
 
Und darüber hat er in letzter Zeit auch viel gesprochen. Was das Geschäftsmodell angeht: Wenn Ihr Unternehmen Entlassungen vornimmt, haben Sie dann im Vorfeld ausreichend überlegt, ob Sie genügend kontinuierliche Verbesserungen innerhalb Ihres Unternehmens vorgenommen haben? Berücksichtigen Sie beispielsweise die natürliche Fluktuation? 
 
Im Produktionsbereich haben wir natürlich eine ältere Belegschaft, und das ist für uns im Laufe der Zeit immer wieder ein Problem, weil es auch schwierig ist, für diese Stellen Personal zu finden. 
 
Diese Fähigkeiten sind also nicht mehr so ​​verbreitet wie in den 1970er, 1980er oder sogar 90er Jahren. Da langjährige Mitarbeiter ausscheiden, wird es immer schwieriger, neue einzustellen. Wir überprüfen daher auch unsere Prozesse und stellen sicher, dass es die richtigen sind. 2025So lief das 1995 oder 2005 ab, wissen Sie?  
 
All das geschieht also im Sinne eines soliden Geschäftsmodells und der Fürsorge für die Mitarbeiter. 
 
Alles so zu belassen, wie es immer war, ist nicht unbedingt der richtige Weg. Um die Fallstudie abzuschließen: Wie verbreitet ist sie Ihrer Meinung nach in der Lehre? Wie sehen die aktuellen Zahlen zur Wirkung der Studie aus? 
 
Jan: Ja, wir haben an der Harvard Business School das Glück, über ein sehr leistungsfähiges System und ein kompetentes Team für die breite Verbreitung von Fallstudien zu verfügen. Meine Kollegen von Harvard Business Publishing berichten, dass die Fallstudie mittlerweile an über 200 Hochschulen und Universitäten behandelt wurde und bereits von über 30,000 Studierenden genutzt wurde. 
 
Es wurde zum Bestseller gekürt. Es wurde ins Japanische, Portugiesische und Spanische übersetzt. Und ich denke, all das zeugt davon, welch wichtige Lehren die Geschichte von Barry und Wehmiller – nicht unbedingt der Fall selbst, sondern die zugrundeliegende Geschichte und das Unternehmen – bereithält. 
 
Welch wichtige Geschichte erzählt sie all jenen, die etwas über Wirtschaft lernen wollten. 
 
Brent: Das freut uns sehr, denn genau diese Wirkung wollen wir erzielen. Deshalb erzählen wir unsere Geschichte. 
 
Jan: Eines der Dinge, die ich an dem Unternehmen bewundere, ist, dass es sich aktiv darum bemüht und Kontakte knüpft, damit auch Menschen außerhalb des Unternehmens von den Erfahrungen und Leistungen des Unternehmens profitieren können. 
 
Brent: Wo wir gerade von dieser Vernetzung sprechen: Ich möchte auch auf Ihre jahrelange Erfahrung zurückgreifen. Ein Thema, das uns ebenfalls sehr am Herzen liegt, ist die Zusammenarbeit mit Unternehmen und Bildungseinrichtungen. Dies dient nicht nur als Beispiel in der Fallstudie, sondern wir haben ein Netzwerk von Partnern, die Universitäten bei der Entwicklung von Führungskräftelehrplänen unterstützen. 
 
Jan: Ich habe mit Brian Wellinghoff und seinem Team gesprochen. 
 
Brent: Brian ist unser Mann. 
 
Jan: Ja, und du hast einige starke Verbündete wie Michael Pearson bei Fordham und so weiter. Also ja, nein, absolut. 
 
Brent: Wie sehen MBA-Studenten in Ihren Jahren als Dozenten, insbesondere angesichts der aktuellen Entwicklungen, ihre Karriere als Führungskräfte? Bob sagt gern, dass wir an Universitäten nicht unbedingt Führungskompetenzen vermitteln, sondern nur die Fähigkeiten, die der Markt einmalig vermittelt. Wenn Sie die Studenten beobachten und mit ihnen sprechen, wie schätzen Sie deren Karriereperspektiven ein? 
 
Oder betrachten sie ihre Karriere als eine Art Vermögensanhäufung, oder geht es ihnen um Leistung, oder wird heute mehr über Sinn und Erfüllung gesprochen? 
 
Jan: Ja. Einer der größten Reize meines Jobs ist, dass ich jedes Jahr ein Jahr älter werde, meine Schüler aber immer gleich alt sind. Sie sind im Durchschnitt immer so um die 28 Jahre alt. 
 
Ich konnte also beobachten, wie sich die Gedanken und Motivationen einer ausgewählten Gruppe von 28-Jährigen im Laufe der Zeit entwickelt haben. Und ich möchte gleich zu Anfang sagen, dass die Beweggründe für eine Karriere in der Wirtschaft so vielfältig sind wie die Menschen selbst. Deshalb möchte ich nicht zu sehr verallgemeinern. 

Ich glaube aber, dass es einige Muster und Trends gibt, die bemerkenswert sind. Der wichtigste – und ich werde mich hier auf meine Beobachtungen an der Harvard Business School konzentrieren, da ich mich damit am besten auskenne – ist das wachsende Interesse an Sinnhaftigkeit in der Arbeit. 
 
Vor etwa 25 Jahren lag der Fokus meiner Meinung nach stärker auf dem Gehalt. Doch im Laufe der Zeit stelle ich fest, dass meine Studenten zwar immer noch ein Gehalt wollen, aber gleichzeitig auch einen Sinn in ihrer Arbeit sehen möchten. 
 
Ich meine, ich spreche mittlerweile regelmäßig mit Studenten, die Gehaltseinbußen in Kauf nehmen, um bei Unternehmen zu arbeiten, deren Werte mit ihren eigenen übereinstimmen. 
Und das andere Muster, das ich hervorheben möchte, ist, dass wir ein wirklich starkes Interesse an … beobachten. 
Unternehmertum. Im letzten Abschlussjahrgang haben 17 % unserer Studierenden nach dem Abschluss ihr eigenes Unternehmen gegründet. 
 
Das ist ein Anstieg von 12 % im Jahr 2021, also ein ziemlich rasanter Zuwachs. Viele dieser Startups verfolgen ein bestimmtes Ziel. Betrachtet man die Ziele, denen sie dienen, so sind die wichtigsten Bemühungen die Bewältigung der Klimakrise, die Bekämpfung der ungleichen Wohlstandsverteilung und die Gewährleistung, dass die Vorteile von Bildung einem breiteren Teil der Weltbevölkerung zugänglich gemacht werden. 
 
Ich glaube, dass der Fokus von Barry-Wehmiller und Truly Human Leadership, nämlich Fürsorge am Arbeitsplatz und fürsorgliche Führung, nicht so weit verbreitet ist. 

Es ist da, aber irgendwie auch nicht. Doch der klare Trend, dass unsere Studierenden Sinn in ihrer Arbeit suchen, ist unverkennbar. 

Brent: Man sieht also nicht unbedingt Menschen, die sich für die Werte einer fürsorglichen Führung interessieren, sondern es geht ihnen eher um Sinnhaftigkeit. 

Jan: Ich denke, die beiden Dinge überschneiden sich, nicht wahr? Aber sicherlich gehört es zu den Dingen, die man als Sinn im Beruf empfindet, wenn man sich um andere kümmern kann und sich selbst umsorgt fühlt. 
 
Der größte Trend ist aber ganz sicher diese zunehmende Betonung des Sinns und Zwecks. 
Damit einher geht oft ein stärkerer Fokus auf die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben bzw. die Integration von Beruf und Privatleben, wie manche es nennen. Aber auch hier hat sich das Verhältnis von Sinnhaftigkeit zu Verdienst deutlich verbessert. 
 
Brent: Ja. Man kann natürlich nur über das sprechen, was man kennt, aber ich bin sicher, Sie pflegen Kontakte zu vielen Kollegen und haben dadurch einen guten Überblick über die allgemeine Lage. Wie schätzen Sie den aktuellen Stand der Wirtschaftsausbildung im Hinblick auf Führungskompetenzen ein – wie werden diese wahrgenommen und wie werden sie vermittelt? 
 
Jan: Ja. Ich spreche zunächst aus meiner Erfahrung an der HBS, weil ich mich dort am besten auskenne. Wir sehen durchaus, dass die Lehrpläne dem Wunsch der Studierenden nach Sinnhaftigkeit Rechnung tragen und dass auch die Professoren diesem Wunsch nachkommen wollen. 
 
Wir haben beispielsweise einen Pflichtkurs zum Unternehmenszweck. Dieser wurde im ersten Jahr des MBA-Programms in unseren Lehrplan aufgenommen und wird nun, in diesem Jahr, zum vierten Mal angeboten. 
 
Wir bieten Wahlfächer wie Soziales Unternehmertum und Systemwandel an. Außerdem gibt es einen Kurs zum Thema „Kapitalismus neu denken“, der momentan nicht angeboten wird, aber bereits angeboten wurde und voraussichtlich wieder angeboten wird. Dieser Kurs untersucht die Frage, ob der Kapitalismus eine Lösung für einige der drängendsten Probleme der Welt wie Klimawandel und Ungleichheit sein kann, anstatt – wie die meisten wohl annehmen würden – eine Ursache dieser Probleme zu sein. Darüber hinaus gibt es beliebte Wahlfächer, die Studierenden ermöglichen, sich selbst als Führungskräfte und deren Bedeutung für ihr Leben eingehender zu reflektieren. 
 
Wir bieten einen sehr beliebten Kurs zum Thema Führung und Glück an. Darin erfahren Sie unter anderem, wie Führung Glück fördert oder verhindert und wie man als Führungskraft glücklich sein kann. Außerdem haben wir einen Kurs zur authentischen Führungskräfteentwicklung, in dem es darum geht, darüber nachzudenken, welche Art von Führungskraft man im Laufe seines Lebens sein möchte. Und schließlich gibt es noch den Kurs „Gestalte dein Leben selbst“, in dem es darum geht, nicht nur die Karriere, sondern das gesamte Leben zu planen. 
 
An der Harvard Business School sehe ich viele Reaktionen im Lehrplan. Ich glaube und hoffe, dass in der gesamten akademischen Welt der Vermittlung von fürsorglicher Führung mehr Bedeutung beigemessen wird. Dazu möchte ich zunächst sagen, dass die Verantwortung dafür in der Regel schon vor dem MBA-Studium beginnt. 
 
Ich möchte die Wirtschaftshochschulen nicht von ihrer Verantwortung entbinden. Ich hoffe vielmehr, dass wir den Menschen schon vor diesem Stadium Verantwortung beibringen. Und ich weiß, dass Bob Chapman sich heutzutage verstärkt auf frühere Entwicklungsphasen konzentriert, aber die Wirtschaft trägt ganz klar auch ihre Verantwortung. 
 
Gerne spreche ich auch über das, was ich in der breiteren akademischen Welt beobachte, wenn Sie möchten.  

Brent: Ja, ja, ganz sicher. Ja. 
 
Jan: Ich meine, ich denke, es gibt... Um die Hochschulen dazu zu bringen, sich auf fürsorgliche Führung zu konzentrieren, muss sowohl auf der Nachfrage- als auch auf der Angebotsseite viel getan werden, richtig? Auf der Nachfrageseite müssen wir bei Studierenden und Arbeitgebern die Nachfrage nach den Kompetenzen für fürsorgliche Führung steigern. Und das bedeutet wahrscheinlich, die moralischen Argumente für fürsorgliche Führung zu vermitteln. Das ist der richtige Weg. 

Das bedeutet auch, die wirtschaftlichen Vorteile aufzuzeigen. Denn Mitarbeiter, die sich wertgeschätzt fühlen und motivierter sind, sind engagierter und leistungsfähiger, richtig?  

Auf der Angebotsseite bedeutet das, die Professoren davon zu überzeugen, dass dies die richtigen Kompetenzen sind, die vermittelt werden sollten, und Kursmaterialien bereitzustellen, damit diese gut vermittelt werden können. Ich schätze an Barry-Wehmillers Bemühungen, nicht nur Argumente für eine fürsorgliche Führung zu liefern, sondern auch die Materialien, die das Unternehmen über die Jahre entwickelt hat, richtig? 
 
Aber ich denke, es ist auch wichtig, das Ausmaß der notwendigen Veränderung zu verdeutlichen. Es ist eine sehr anspruchsvolle Aufgabe, da sie die Veränderung von Institutionen erfordert, nicht wahr? Die Institution der Wirtschaftsausbildung, die eine klare historische Entwicklung durchlaufen hat, über die ich gerne etwas mehr erzähle, muss in eine andere Richtung gelenkt werden. 
 
Wenn Sie diese Problematik verstehen und das Ausmaß der Veränderungen erfassen möchten, empfehle ich Ihnen das Buch meines Kollegen Rakesh Karana. Es heißt „From Higher Aims to Hired Hands“. Der Untertitel lautet: „Der soziale Wandel amerikanischer Wirtschaftshochschulen und das unerfüllte Versprechen des Managements als Beruf“. 
 
Rakesh dokumentiert also die langfristige Entwicklung der Wirtschaftshochschulen in den Vereinigten Staaten und weltweit. Wie sie um 1900 entstanden, als Wirtschaft erstmals zu einem anerkannten Beruf wurde. Und die ersten Wirtschaftshochschulen hatten das Ziel, Wirtschaft als Profession zu etablieren, vergleichbar mit Jura, Wirtschaft oder sogar dem Priesteramt, nicht wahr? 
 
Mit einem Wissensfundament, das es zu beherrschen galt, und durchsetzbaren Verhaltensstandards. Rakesh beschreibt, wie sich dieses Bestreben im Laufe der Zeit angesichts der Progressiven Ära, der Weltwirtschaftskrise, des Nachkriegsbooms und des darauf folgenden ungezügelten Kapitalismus entwickelte. Ich denke, die Zusammenfassung ist zitierwürdig, damit ich das richtig verstehe. 
 
So fasst er es zusammen: „Heute haben die Wirtschaftshochschulen im Kampf um Professionalität weitgehend kapituliert und sind zu bloßen Anbietern eines Produkts, des MBA, geworden, wobei die Studierenden wie Konsumenten behandelt werden. Die einst so dynamischen und inspirierenden professionellen und moralischen Ideale der Wirtschaftshochschulen wurden von der Sichtweise verdrängt, dass Manager lediglich die Interessen der Aktionäre vertreten und einzig dem Gewinnstreben verpflichtet sind.“ 

Rakesh hat das 2008 geschrieben, es ist also etwas veraltet. Aber im Grunde genommen ist das die Herausforderung, vor der wir stehen. Ich sage das nicht, um diejenigen zu entmutigen, die die Wirtschaftsausbildung verändern wollen, sondern um sicherzustellen, dass wir uns der möglichen Verbesserungen bewusst sind. 

Ich bin zutiefst davon überzeugt, dass ein größerer Wandel möglich ist. Ich sehe seine Anfänge. Ich sehe, wie er von Studierenden angeführt wird, die nach einem höheren Sinn suchen. 
 
Aber ich glaube, es braucht eine Bewegung. Eine wirkliche Bewegung. Und innerhalb dieser Bewegung sehe ich die Mitarbeiter von Barry-Wehmiller als potenzielles Vorbild, nicht wahr? Ein Beispiel dafür, was möglich ist, wenn sich ein Unternehmen zu wahrhaft menschlicher Führung bekennt und Erfolg daran misst, wie seine Führungskräfte das Leben der Menschen beeinflussen. Wir haben also noch einen langen Weg vor uns. Ich bin zuversichtlich. Ich sehe Fortschritte, aber es braucht wirklich eine Bewegung. Und Barry-Wehmiller kann dabei eine wichtige Rolle spielen.