Podcast: Kyle Chapman an der Gonzaga-Universität

Vor einigen Monaten wurde uns die Ehre zuteil, dass die Gonzaga University in Spokane, Washington, die Woche vom 13. Oktober zum „Wochenende“ ernannt hat. 2025 „Chapman Leadership Week“. In dieser Woche veranstaltete die Wirtschaftsfakultät der Universität die erste Chapman Lecture on Truly Human Leadership, benannt zu Ehren von Bob Chapman, dem Vorsitzenden von Barry-Wehmiller.

Es war der Höhepunkt einer Partnerschaft, die unser Outreach-Team mit der Universität pflegte, um die Prinzipien der wahrhaft menschlichen Führung in ihre Klassenzimmer sowie in ihre Schulungen für Pädagogen und Mitarbeiter einzubringen.  

Der Redner dieser ersten Chapman-Vorlesung war, passenderweise, Kyle Chapman, Barry-Wehmiller Präsident und CEO und Bobs Sohn.

Kyle nutzte die Gelegenheit, um darüber zu sprechen, wie Barry-Wehmiller die Geschäftswelt revolutioniert, indem es beweist, dass wirtschaftliche und menschliche Dynamik im Einklang stehen können. Er forderte die zukünftigen Führungskräfte an der Gonzaga University auf, höhere Ansprüche an ihre zukünftigen Arbeitsplätze zu stellen und sich unserem Ziel anzuschließen, durch Wirtschaft eine bessere Welt zu gestalten.

In diesem Podcast möchten wir euch Kyles Herausforderung bei Gonzaga vorstellen und euch die Möglichkeit geben, mitzumachen. Ihr könnt den Podcast über euren bevorzugten Podcast-Anbieter oder direkt über den Player oben anhören. 

Zusätzlich zu diesem Podcast können Sie sich über den unten stehenden Link eine Videozusammenfassung der Chapman Leadership Week ansehen:

Abschrift

Kyle Chapman: Vielen Dank, dass Sie alle hier sind. Ich sehe, wie die kostenlosen Gutscheine und das kostenlose Essen den Raum füllen, und das freut mich sehr. Dies ist ein Raum voller zukünftiger Führungskräfte, daher ist unsere Botschaft heute Abend besonders wichtig.  

Wir fühlen uns sehr geehrt, dass Sie alle etwas nach meinem Vater benannt haben – die Chapman-Vorlesung. Ich bin unendlich dankbar, dass ich die erste Chapman-Vorlesung halten darf. Ich habe mich nicht selbst dafür beworben, sondern wurde darum gebeten. Ich hoffe, dass die Botschaft, die wir Ihnen heute überbringen, Sie berührt und Ihnen zeigt, dass Sie die Zukunft des Unternehmensaufbaus als stärkste Quelle des Guten in der Welt selbst gestalten können. 

Leider befindet sich die Wirtschaft derzeit in keiner guten Verfassung. Sie wird negativ wahrgenommen und tut tatsächlich Dinge, die unserer Welt schaden. 

Was aber, wenn wir zusammenkommen und beweisen könnten, dass menschliche und wirtschaftliche Dynamik tatsächlich am selben Ort existieren können? 

Daher lade ich Sie alle, zukünftige und etablierte Führungskräfte, ein, sich uns auf diesem Weg anzuschließen. Lassen Sie uns gemeinsam beweisen, dass Wirtschaft die stärkste Kraft für das Gute sein kann. Wenn wir Erfolg neu definieren, tragen wir wesentlich zur Lebensqualität der Menschen bei. 

Ich werde Ihnen einige Gründe und Beweise dafür liefern, warum Sie daran glauben und uns auf diesem Weg begleiten sollten. Die Wirtschaft prägt unsere Welt. Denken Sie an Ihre Eltern, Freunde usw. – sie alle haben ihr Berufsleben der Arbeit gewidmet. 

Stimmt das? Ein durchschnittlicher Arbeitnehmer arbeitet im Laufe seines Erwachsenenlebens 90 bis 100,000 Stunden. Das entspricht durchschnittlich 45 Dienstjahren. 

Das entspricht 33 Prozent ihrer Wachzeit, die sie am Arbeitsplatz verbringen. Das sollte ein aussagekräftiges Experiment sein. 
Es sollte etwas sein, das ihnen im Alltag Wert und Freude schenkt. 
Tatsächlich werden Sie mehr Zeit mit der Arbeit verbringen als mit Ihrer Familie, Ihrer Ausbildung, Ihrer Religion, ehrenamtlicher Arbeit oder Sport. Das Berufsleben wird den größten Teil Ihres Lebens einnehmen und die Lebensqualität beeinträchtigen. Doch leider führt die aktuelle Struktur dazu, dass diese Lebensqualität zerstört wird. 

Harvard hat gerade eine Studie veröffentlicht, die besagt, dass die Mitarbeiterbindung auf dem niedrigsten Stand seit zehn Jahren ist. Nur 39 % der Befragten glauben, dass sich ihr Unternehmen um sie kümmert. 30 % fühlen sich unsichtbar. 
27 % fühlen sich ignoriert. Wenn Sie sich unsichtbar und ignoriert fühlen, glauben Sie, dass Sie sich bei der Arbeit engagieren werden? Nein. 
Und wenn man sich unsichtbar und ignoriert fühlt, rate mal? Das ist stressig. Man hat das Gefühl, dass einem niemand zuhört, einem nicht hilft und niemand einen unterstützt. 

Wenn Arbeit gleichbedeutend mit Stress ist, was ist dann die Hauptursache für chronische Erkrankungen? Stress. 
Arbeit verursacht Stress, Stress verursacht Krankheit. 

Man könnte argumentieren, dass die Wirtschaft dazu beiträgt, Menschen weltweit zu schaden. Tatsächlich hat Ihr Vorgesetzter mehr Einfluss auf Ihre Gesundheit als Ihr Hausarzt. Traurigerweise würden über 60 % der heutigen Arbeitnehmer ihren Chef kündigen, wenn sie nicht eine Gehaltserhöhung bekämen. 
Das ist eine traurige Situation, aber es gibt auch Chancen. Wenn man ans Autofahren denkt: Harvard hat auch eine Studie darüber durchgeführt, was Hochleistungskulturen antreibt. Demnach braucht man ein hohes Maß an Mut und ein starkes Netzwerk. Mut bedeutet also, dass man kalkulierte Risiken eingehen, Dinge anpacken und Verantwortung übernehmen kann. 

Starke Verbundenheit bedeutet, dass man sich umsorgt, vertraut und gestärkt fühlt, richtig? Das klingt toll. Ich möchte genau diese starke Umarmung und Verbundenheit erleben. 

Leider herrscht in der heutigen Geschäftswelt sowohl bei börsennotierten Unternehmen als auch bei Private-Equity-Gesellschaften kurzfristiges Denken vor. Viele Menschen stellen den Profit über ihre Teammitglieder und ihre Angestellten. 

Die Aktionäre sind das Einzige, was zählt, richtig? 

Nicht die Gemeinschaften, denen Sie dienen, Ihre Mitarbeiter, Ihre Kunden oder Lieferanten, sondern die Aktionäre. Und Entlassungen führen, sofern sie angekündigt werden, zu einem Anstieg des Aktienkurses. Wir belohnen also Unternehmen für Fehlverhalten. 

Wir sind jedoch fest davon überzeugt, dass es einen besseren Weg gibt. Wenn man Menschen und Leistung im Einklang miteinander verbindet, ohne das eine auf Kosten des anderen zu gestalten, kann man eine Hochleistungskultur schaffen – jenen Bereich im oberen rechten Eck, den Barry-Wehmiller anstrebt. Ich würde nicht behaupten, dass wir dieses Ziel jeden Tag erreichen, aber wir arbeiten daran, ihm so weit wie möglich nahezukommen. 
Wir wollen also ein Beispiel dafür sein. Mein Vater hat ein Buch geschrieben, in dem er beschreibt, wie man Menschen zuhört und wie man sich um seine Teammitglieder wie um Familienmitglieder kümmert. Das haben wir nun veröffentlicht. 
Jetzt können uns die Leute also daran messen, richtig? Es ist ja öffentlich bekannt. Sie können uns mit allen Beweisen belegen, dass wir das nicht tun. 

Was wir außerdem getan haben und was immer mehr an Bedeutung gewann, war Folgendes: Wir haben uns gefragt: Wir sprechen viel über Unternehmenskultur, aber spüren unsere Teams sie auch? Ich habe gerade eine Statistik präsentiert, der zufolge sich nur 39 % der Mitarbeiter von ihrer direkten Führungskraft wertgeschätzt fühlen. Zum Glück ist der Boden dafür fruchtbar, Barry-Wehmiller. 

82 % – also fast doppelt so viele – fühlen sich von ihrer direkten Führungskraft wertgeschätzt. Wir wollen der Welt zeigen, dass man Höchstleistungen erbringen, sich um andere kümmern und dabei stets erfolgreich sein kann. Deshalb müssen Sie als zukünftige Studierende und zukünftige Führungskräfte darauf bestehen, dass Sie in ein solches Umfeld eintreten und nicht dem schlechten Umfeld ausgesetzt sind, von dem ich gesprochen habe. 

Bevor ich fortfahre, möchte ich Ihnen kurz etwas zu meiner Person erzählen. Ich bin das jüngste von sechs Kindern – drei ältere Brüder, zwei ältere Schwestern – und das einzige Familienmitglied, das in der Branche tätig ist. Für mich gab es nie die Möglichkeit, bei Barry-Wehmiller zu arbeiten. 

Ich komme gleich darauf zurück. Ich bin mit einer großen Sportbegeisterung aufgewachsen. Ich habe es geliebt, Sport zu treiben – Basketball, Football, Baseball – und es in vollen Zügen genossen. 

Ich habe an der University of Virginia Finanzwesen studiert und bin dann direkt in den Bereich Private Equity eingestiegen. Ich bin Vater von vier Kindern: drei Söhnen und einer Tochter. Zwei von ihnen studieren ebenfalls an der University of Virginia.  

Nach meinem Universitätsabschluss bin ich direkt ins Private Equity eingestiegen, die Schattenseite des Geschäfts. Ich konzentrierte mich ausschließlich darauf, Unternehmen zu kaufen und finanzielle Renditen zu erzielen. 

Nachdem ich immer mehr Zeit mit Excel-Tabellen verbracht hatte, wurde mir klar, dass ich die von mir beschriebenen Strategien nicht umsetzen konnte. Ich wusste nicht, wie ich Menschen dazu bringen sollte, das zu tun, was Excel ihnen vorgab. Deshalb beschloss ich, aus dem Private-Equity-Bereich auszusteigen und in ein Private-Equity-geführtes Unternehmen einzusteigen. 

Und mir wurde klar, dass der menschliche Faktor im Geschäftsleben viel schwieriger zu handhaben ist, wenn man nicht nur am Schreibtisch sitzt und sich nicht einfach etwas ausdenken kann. Deshalb ging ich zu Swett & Crawford, einem Unternehmen, das Strategieumsetzungen unterstützte, und half ihnen beim Wachstum. Was ich damals nicht ahnte: Meine Wege würden sich irgendwann mit denen von Barry-Wehmiller kreuzen. 

Auch in diesem Unternehmen arbeitete niemand aus der Familie. Das Unternehmen meines Vaters wuchs durch den Aufkauf von Firmen anderer Familien, weil deren Söhne die Unternehmen ihrer Väter ruiniert hatten. Das erschien uns also nicht als eine erfolgversprechende Lösung. 

Und so kam ich zurück, um etwas Neues zu beginnen. Da ich im Private-Equity-Bereich tätig war und entweder ein privates Unternehmen geleitet oder Teil des Führungsteams eines Private-Equity-Unternehmens gewesen war, wusste ich, dass es einen anderen Weg gab. Mein Vater, der meine Karriere verabscheute, sagte: „Weißt du was, ich glaube, du kannst zurückkommen und uns helfen, ein paar Dinge zu bewegen.“ 

Ich bin also zurückgekehrt, um zu beweisen, dass es einen anderen, einen humanistischen Weg gibt, Unternehmen aufzubauen, zu kaufen und weiterzuentwickeln. Dabei vereinen wir die Vorteile von Private Equity mit denen einer großen strategischen Akquisition. Was uns von allen anderen abhob, war, dass wir der Unternehmenskultur genauso viel Bedeutung beimaßen wie Akquisitionen, Finanzdisziplin, Strategie usw. 

Kultur ist etwas, das sonst niemand getan hat. 

Außerdem haben wir auf langfristiges Denken gesetzt. Wir kaufen keine Produkte und Dienstleistungen, um sie weiterzuverkaufen. Wir kaufen sie, um erfolgreiche Unternehmen aufzubauen, die langfristig Bestand haben, Wirtschaftskrisen überstehen und Wert für alle Beteiligten schaffen. 

Genau das wollte ich mit meiner Rückkehr und der Gründung von Forsyth Partners erreichen. Glücklicherweise lief das sehr gut. Es fand Anklang am Markt. 

Und so tat ich das von 2009 bis 2020. Dann wurde ich im Januar 2020 gebeten, die Position des Interims-Finanzvorstands zu übernehmen. Das erwies sich als eine wirklich interessante Zeit. 

Weiß jemand, was im März 2020 passiert ist? Ich war während der COVID-Pandemie als CFO tätig und musste die Finanzen, Kennzahlen, Telefonate sowie Gespräche mit unseren Kreditgebern, Aktionären und Teammitgliedern kontrollieren. 

Dadurch, dass ich vor der Kamera stand, wurde ich in ein Führungsfeld katapultiert, das ich nicht angestrebt hatte, in dem ich mich aber plötzlich vor der gesamten Organisation wiederfand. 

Glücklicherweise lief es mit unserem Geschäftsmodell recht gut, und wir zogen um. Dann fand ich einen neuen Finanzchef und wurde gebeten, die Position des Präsidenten zu übernehmen. Der Vorstand lud mich also ein, und diese Position bekleide ich nun seit fünf Jahren. 

Vor Kurzem wurde ich CEO der dritten Generation von Barry-Wehmiller. Weiß jemand, wie erfolgreich CEOs der dritten Generation sind? Die Erfolgswahrscheinlichkeit liegt bei 12 Prozent. 

Ich brauche also eure Hilfe, damit wir das Ganze etwas besser machen. Okay. Ich möchte euch ein Beispiel geben, ein bisschen über unsere Geschichte erzählen, wie wir hierher gekommen sind und wie einige unserer Überzeugungen geprägt wurden. 

Okay. Ich versuche, mich kurz zu fassen. Der andere Grund, warum es 1986 begann: Barry-Wehmiller wurde 1885 gegründet. 

Es ist ein 140 Jahre altes Unternehmen. Die Familie Chapman stieg Mitte der 50er Jahre ein. Mein Großvater begann in den 60er Jahren mit der Leitung. 

Mein Vater leitete das Unternehmen in den 70er Jahren. Es gibt einen ganzen Zeitraum vor 1986, und dazu existieren Fallstudien usw. Barry-Wehmiller wurde 1987 als 20-Millionen-Dollar-Unternehmen wiedergeboren. 

Und wir begannen, Unternehmen aufzukaufen, die in Schwierigkeiten steckten. Wir setzten ein operatives Konzept um, das auf Aftermarket-Maßnahmen, kulturelle Initiativen und Finanzdisziplin basierte, und kauften alles, was sonst niemand wollte. 

Wir nannten es, einen Wert zu erkennen, wo andere keinen sehen. 

Und so legten wir den Grundstein für dieses Unternehmen. Jetzt werde ich etwas eigennützig. Da ich so viel Wert darauf lege, CEO in dritter Generation zu sein, bedeutet die Tatsache, dass ich behaupte, Barry-Wehmiller sei 1987 wiedergeboren worden, eigentlich, dass es sich um die zweite Generation handelt. 

Ich habe meine Erfolgschancen also um das Dreifache erhöht. Also, nochmal, sehr eigennützig. Dieses Geschäftsmodell – angeschlagene Unternehmen aufzukaufen, sie auszubauen und ihnen neues Leben einzuhauchen – hat uns bis Mitte der 90er Jahre begleitet. 

Vor Mitte der 90er-Jahre waren wir nicht unbedingt ein Unternehmen, das den Menschen in den Mittelpunkt stellte. Doch dann erlebten wir eine Reihe von Aha-Erlebnissen, die uns zeigten, dass Führung eine größere Aufgabe ist. Es geht nicht nur um Finanzen und Mittel zum Zweck. 

Es geht darum, sich um diejenigen zu kümmern, deren Leben Ihnen anvertraut ist. Wenn Sie das Buch meines Vaters, „Jeder zählt“, lesen, werden Sie die Geschichte einer Hochzeit kennenlernen, in der Menschen von bloßen Mitarbeitern zu einem wertvollen Familienmitglied werden, das für Sie arbeitet. Und wie möchten Sie sicherstellen, dass Sie sich um dieses wertvolle Familienmitglied kümmern, das zu Ihnen gekommen ist und in Ihre Organisation eingetreten ist, so als ob es zum Altar geführt worden wäre? 

Ihm kam auch die Erleuchtung, warum kann Arbeit nicht auch Spaß machen? Stimmt's? Während der March Madness wurde ihm klar, dass die Kundendienstmitarbeiter, je näher es 8 Uhr kam, ungefähr so ​​viel Interesse an ihrer Arbeit zeigten. 

Also kombinierte er Spiele und Anzeigetafeln und gestaltete die Arbeit spielerisch. Dadurch hatten wir eine Reihe von Erkenntnissen, die uns zeigten, dass es eine höhere Berufung gab. Wir erschlossen außerdem neue Märkte. 

Wir haben unser Geschäft diversifiziert, was bewies, dass unser Geschäftsmodell und unsere Strategien funktionieren würden. So haben wir uns von Verpackungsmaschinen auf Wellpappenanlagen umgestellt. Wir stellen Maschinen zur Herstellung von Wellpappkartons her. 

Ich werde gleich darauf eingehen. Und wir entwickelten ein Geschäftsmodell, das jede Krise überstehen könnte. Zumindest dachten wir das. 

Wir bauten das Unternehmen auf der Grundlage von Ausgewogenheit auf – Ausgewogenheit bei Produkten, Märkten und Technologien. Diese Ausgewogenheit wurde in der Krise von 2008/2009 auf die Probe gestellt. Die meisten von Ihnen haben das nicht miterlebt, aber unsere Bestellungen brachen über Nacht um 40 % ein. 

Wie führt man ein Unternehmen, wenn die Bestellungen über Nacht um 40 % einbrechen? Wie kann man in diesem Szenario trotzdem seinen Mitarbeitern gegenüber fair bleiben? 

Und was in dieser Zeit geschah, war, dass jedes börsennotierte Unternehmen, jeder Konkurrent, den wir hatten, Mitarbeiter entließ, um einen Konkurs zu vermeiden. 

Wir haben es geschafft, niemanden zu entlassen. Wir sind die Situation mit gegenseitigem Verzicht angegangen. Und genau zu diesem Zeitpunkt hätten wir unsere Unternehmenskultur, die wir Anfang der 2000er-Jahre auf der Grundlage der Erkenntnisse meines Vaters entwickelt hatten, aufgeben können. 

Wir hätten es wegwerfen können. Wir hatten einen Wendepunkt erreicht. Wir beschlossen, diese Krise wie eine Familie zu bewältigen. 

Gemeinsames Opfer, nicht der Schaden für Einzelne. Und ich sage Ihnen was, es war eine meiner besten Erfahrungen. Genau zu der Zeit, als ich bei Barry-Wehmiller anfing – also, eigentlich kein guter Zeitpunkt, um eine Investmentfirma zu gründen. 

Wenn kein Kapital zum Investieren vorhanden ist. Aber es war eine großartige Lernerfahrung für mich, weil ich gesehen habe, wie wir diese Entscheidungen im Vorstand aktiv getroffen und unsere Unternehmenskultur als Filter genutzt haben. Nachdem wir das Jahr 08/09 hinter uns gelassen hatten, ging es dann richtig los. 

Wir hatten mehr Vertrauen in unser Geschäftsmodell. Mit der Gründung von Forsyth Partners konnten wir beweisen, dass wir tatsächlich ein wertschöpfender Betreiberinvestor sind. In den 2020er-Jahren legten wir dann noch einmal richtig los und bauten unsere Ressourcen gezielt aus, um Ergebnisse zu erzielen. 

Das war also eine wahnsinnig spannende Reise, sowohl kulturell als auch operativ. Und was bedeutet das nun? 

Wir versuchen, Ihnen zu beweisen, dass wir dazu fähig sind. Sie alle können fordern, dass Unternehmen Mensch und Wirtschaft im Einklang vereinen, ohne sich gegenseitig zu opfern. Wir haben 12,000 engagierte Mitarbeiter. 

Seit 1997 haben wir jährliche Aktienkursrenditen von über 15 Prozent erzielt. Wir sind von 20 Millionen auf dreieinhalb Milliarden gewachsen. Wir sind heute ein Unternehmen, das auf Wachstum und Wertschöpfung setzt. 

Wir verfügen über ein solides Geschäftsmodell. Wir haben eine bewährte Strategie. Wir wissen, wie man Akquisitionen durchführt. 

Unser Firmenportfolio ist beeindruckend und deckt Ihren täglichen Bedarf. Ich erkläre Ihnen gerne, was wir tun. Unsere Unternehmen schaffen nachhaltigen Mehrwert – von Alltagsgegenständen über Toilettenpapier bis hin zu lebensrettenden Medikamenten, die zu den führenden Therapien gegen Diabetes zählen. 

Wir haben ein außergewöhnliches Unternehmen, das nachhaltigen Wert schafft. Doch was ist eigentlich das Erfolgsrezept dieses Geschäftsmodells? Es ist unser gegenseitiges Versprechen: Wir werden Mensch und Leistung im Einklang miteinander betreiben und nicht das eine auf Kosten des anderen fördern. 
Und darauf komme ich gleich zurück. Also, hier ist unser Geschäftsmodell. Damit haben wir angefangen. 

1885 stellten wir Flaschenwaschmaschinen her. Heute entfallen zwei Drittel unseres Geschäfts auf die Industrie- und Verpackungsautomatisierung. Wir fertigen hochentwickelte Maschinen für die Herstellung von Toilettenpapier, Kartons und Konservendosen. Wir füllen Shampoo in Ihre Flaschen und Müslischachteln. Sie kommen täglich mit Produkten in Berührung, die aus unseren Anlagen stammen. 

Etwa ein Drittel unseres Umsatzes, also 30 %, stammt aus professionellen Dienstleistungen. Dazu gehören Beratungsleistungen für große Ingenieurbüros, die Errichtung hochmoderner Anlagen zur Lebensmittelverarbeitung, beispielsweise für Tierfutter oder Fleischprodukte, sowie der Bau von hochmodernen Rechenzentren. Wir arbeiten an einigen der komplexesten Rechenzentren, die derzeit weltweit entstehen. Wir haben also bereits viel erreicht und versuchen im Bereich der Life-Sciences-Technologie, buchstäblich eine bessere Welt zu gestalten. 

Unsere Geräte ermöglichen minimalinvasive medizinische Eingriffe und erleichtern so Operationen. Außerdem stellen wir Zentrifugen her, die für einige der innovativsten Therapien entwickelt werden, die sich derzeit in der Entwicklung befinden. Wir leisten also einen Beitrag zu lebenswichtigen Dingen, und das ist der Kern unseres Unternehmens. Wir sind daher kein reines Technologieunternehmen. 
Es ist so, als ob unsere Unternehmenskultur auf Tischtennis und Pizzaabenden basiert, richtig? Wir sind ein Produktionsunternehmen, und trotzdem kann man eine mitarbeiterorientierte Kultur haben. Es ist keine düstere, triste Produktionsumgebung. 

Es ist ein aufregender Ort, und wir stehen ehrlich gesagt erst am Anfang. Was unterscheidet uns von anderen? Es wird hier oben einige Dinge geben, bei denen du denkst: „Das klingt gar nicht so anders, Kyle.“ 

Wir sind ein bewährter Skalierer von Unternehmen, nicht wahr? 

Wir sind ein privat geführtes und professionell geleitetes Unternehmen. Viele Leute können über einige dieser Themen berichten. 
Wir verfügen über ausreichend Kapital, richtig? Wir bauen das also nicht, um es zu verkaufen. Wir bauen es, um ein erfolgreiches Unternehmen aufzubauen, das unseren Gemeinschaften und Teammitgliedern zugutekommt. 
Aber zwei Gründe, warum wir heute hier sind, sind: Wir verfügen über ein weltweit anerkanntes Führungsmodell, das immer mehr an Bedeutung gewinnt, und wir freuen uns sehr darüber, dass Gonzaga sich gemeinsam mit uns intensiv damit auseinandersetzt. Außerdem haben wir eine Kultur, die Mitarbeiter und Leistung fördert. Das ist enorm wichtig. 

Ein Geschäftsmodell ist großartig. Doch ohne eine starke Unternehmenskultur kann es sein volles Potenzial nicht ausschöpfen. Wir bezeichnen unsere Kultur gerne als den Treibstoff, der unser Geschäftsmodell zu Höchstleistungen antreibt. 

Dieses Thema mit den Menschen, der Leistung und der Harmonie – was bedeutet das eigentlich? Stimmt's? Bei Barry-Wehmiller zählt jeder Einzelne. 

Wir möchten, dass du dich präsentierst und authentisch bist. Wir möchten, dass du dich einbringst und deine Arbeit – oder was auch immer – auf jede erdenkliche Weise gestaltest. So fühlen wir uns wertgeschätzt, unsere Teammitglieder werden wertgeschätzt, anerkannt und gefeiert. 

Sie haben gehört, dass Anerkennung und Wertschätzung ein wesentlicher Bestandteil unserer Unternehmenskultur sind. Wir fördern Führungskräfte auf allen Ebenen. Wir bezeichnen unsere Teammitglieder nicht als Angestellte. 

Jeder ist eine Führungskraft. Ob Sie Ihre eigene Montagezelle leiten oder ein Team führen – jeder hat das Recht zu führen und jeder hat das Recht, sich weiterzuentwickeln, um sein volles Potenzial auszuschöpfen. 

Das geht auf unsere Kappe. 

Das ist unser kulturelles Versprechen aneinander. Wir übernehmen Verantwortung für die Ergebnisse. Wir versuchen, Chancen zu schaffen. 
Wir wollen die Messlatte höher legen. Wir sind stets intellektuell neugierig und vergleichen uns mit anderen, um zu sehen, wie wir uns verbessern können. Und schließlich treibt uns ein gemeinsames Ziel an. 
Das ist es, was uns heute hierher geführt hat. Wir wollen durch unternehmerisches Handeln eine bessere Welt schaffen. Das ist alles. 

Dieses gemeinsame Ziel verbindet unsere gesamte Organisation. Und wir müssen uns dessen bewusst sein. Aber wir können es nicht nur auf unsere vier Wände beschränken. 

Und ich werde darüber sprechen, wie wir das ausweiten wollen. Dafür brauchen wir Ihre Hilfe. 
Also, wir sind mittlerweile ein 3.5 Milliarden Dollar schweres Unternehmen. Wir sind 140 Jahre alt. Und wir stehen erst am Anfang. 

Wir legen nun mehr Wert darauf, unsere Überzeugungen klar zu benennen, damit wir entweder dafür kritisiert werden oder andere sich uns auf diesem Weg anschließen können. Wir wollen durch unternehmerisches Handeln eine bessere Welt gestalten. Unsere Strategie besteht darin, den Begriff des unternehmerischen Erfolgs neu zu definieren, indem wir beweisen, dass menschliches und wirtschaftliches Wachstum im Einklang stehen können. 

Ich werde das immer wieder betonen, damit es sich einprägt, denn es ist wirklich wichtig. Ich möchte, dass ihr alle, die neuen Führungskräfte dieser Welt, selbst erlebt, wie sich das anfühlt, denn wenn sich die beiden Aspekte gegenseitig aufheben, fühlt es sich nicht mehr so ​​gut an. Wir haben unsere Ergebnisse. 

Sie sehen ja, dass wir unseren Erfolg am Leben der Menschen messen, mit denen wir in Kontakt kommen. Wir wollen für unsere Kunden und Mitarbeiter Höchstleistungen erbringen. Wir wollen für unsere Aktionäre Renditen erwirtschaften und haben uns klare finanzielle Ziele gesetzt. 
Warum ist das wichtig? Warum wollen wir weiter wachsen? Skalierung, die Skalierung dieser Plattformen, dieses Portfolios, dieser Unternehmensgruppe, die wir haben, wird unsere Wirkung verstärken. 

Hören Sie, wir könnten uns zurücklehnen und keinen Cent mehr Umsatz generieren und es würde uns trotzdem gut gehen. Aber damit würden wir unserer Berufung nicht nachgehen. Das wäre egoistisch. 

Wir würden unsere Botschaft nicht verbreiten. 

Hoffentlich erzielen wir damit überdurchschnittliche Renditen. Wir haben Transformationsprojekte, das dürfte Sie alle interessieren. 

Aber was ich Ihnen als so großartige Sportuniversität wie Ihrer zeigen möchte, ist, wie wir den Sport hier nutzen, um uns zu verbessern und neue Maßstäbe zu setzen. Er durchdringt unsere gesamte Kommunikation, alles, was wir tun. Was ich am Sport, insbesondere am Mannschaftssport, so liebe, ist die Verantwortung, die die besten Mannschaften der Welt tragen. 

Sie spielen füreinander. Sie vertrauen einander. Und genau das versuchen wir hier auch. 
Wir versuchen im wahrsten Sinne des Wortes, leistungsstarke Teams aufzubauen, die füreinander spielen und auf einem höheren Niveau gewinnen, als sie es alleine könnten. Und wenn uns das gelingt, werden sich positive Dinge einstellen. Wie bereits erwähnt, suchen wir nach Wegen, diese Botschaft zu verbreiten und die größtmögliche Wirkung über unsere eigenen vier Wände hinaus zu erzielen. 

Ich hatte Ihnen ja erzählt, dass mein Vater in einigen Geschichten vorkam, zum Beispiel in der Hochzeitsgeschichte. Wir begannen auch zu verstehen, dass Zuhören – sich hinzusetzen und wirklich empathisch zuzuhören – eine der wirkungsvollsten Fähigkeiten ist, die man als Führungskraft einsetzen kann. Doch niemand weiß so recht, wie es geht. 

Wir haben also eine Universität gegründet und unseren ersten Kurs gestartet. Dann kamen auch Leute von außerhalb zu einigen dieser Kurse, weil mein Vater gerne alles kostenlos anbietet. Und so kamen immer mehr Leute aus der Gemeinde. 

Und wir erkannten, dass dieses Zuhören nicht die Art und Weise verändert, wie Menschen am Arbeitsplatz auftreten. Es hatte vielmehr Auswirkungen darauf, wie Menschen für ihre Familien da waren, für ihre Freunde, für die Erziehung ihrer Kinder und für ihr Engagement in der Gemeinschaft. 

Wir hatten eine überproportionale Wirkung außerhalb unserer Organisation. Wenn wir also dachten: „Mein Gott, wenn wir Menschen beibringen könnten, einander empathisch zuzuhören und sich gegenseitig innerlich zu unterstützen, würden sie erfüllter und gestärkter nach Hause gehen.“ 

Sie sind netter zu ihrer Familie und kommen am nächsten Tag voller Energie zurück. 
Was für eine wunderbare Veränderung das im Vergleich zu heute wäre! Ich bin innerlich zerrissen und gehe genervt nach Hause. Ich trete den Hund, oder? Trinke ein Bier, oder? Wirf etwas nach dem Fernseher, und schon graut es mir vor dem nächsten Arbeitstag. Mit so einem Modell wirst du weder Engagement noch Weiterentwicklung erreichen. 

Wir begannen also, aktiv zu werden, zuzuhören und in den Gemeinden, denen wir dienen, Veränderungen anzustoßen. Deshalb starteten wir in Phillips einen Kurs zum Thema Zuhören. Wir hatten unsere erste akademische Kooperation mit der Georgetown University und der Washington University. 

Wir begannen, international an Glaubwürdigkeit zu gewinnen. Mein Vater hielt einen TED-Talk. Ein gewisser Simon Sinek wurde zu unserer Inspiration. Ich weiß nicht, ob jemand von euch „Start With Why“ kennt, aber er ist ein wirklich mitreißender Redner. 

Wir gründeten das Leadership Institute, wo wir anderen Unternehmen beibrachten, wie sie eine leistungsstarke und verantwortungsvolle Unternehmenskultur aufbauen können. Wir haben sogar ein Buch darüber geschrieben, nicht wahr? 

Wir begannen also, weltweit an Glaubwürdigkeit zu gewinnen. Dann dachten wir: Okay, das wird jetzt ziemlich ernst. Also haben wir unser Konzept etwas weiterentwickelt. 

Wir haben einiges aufgebaut. Wir haben die Chapman Foundation gezielter und skalierbarer ausgerichtet, um weltweit aktiv zu werden. Durch unsere Öffentlichkeitsarbeit stießen wir auf immer größeres Interesse, Hilfe zu leisten und die Ursache des Problems anzugehen. Wir stellten fest, dass im Bildungssystem die falschen Dinge gelehrt wurden. 

Und als die Leute dann ins Berufsleben eintraten, mussten wir das Gelernte wieder rückgängig machen. Also fingen wir an zu sagen: „Lasst uns helfen, das Bildungssystem zu lehren und zu verändern.“ Und jetzt nehmen wir Einfluss. 

Die Vereinten Nationen und der Vatikan sind aufmerksam geworden. Harvard nimmt dies auf ganz neuen Ebenen wahr. Gonzaga nimmt dies ebenfalls wahr und engagiert sich intensiver als viele der anderen Universitäten, mit denen wir zusammenarbeiten. 

Es ist eine unglaubliche Zeit. Es gibt eine Bewegung. Es gibt ein großes Interesse an dem, was wir tun. Und ihr alle seid ein wichtiger Teil davon.  

Wenn ich also über Barry-Wehmiller außerhalb der vier Wände spreche, unterscheidet sich das nicht von dem, was wir innerhalb der Mauern versuchen. Ja, wir haben BWU wo wir uns selbst lehren. 

Wir haben Chapman & Co., wo wir andere ausbilden. Und wir haben die Chapman Foundation, mit der wir in Gemeinden gehen, um sie zu verbessern. 

Wir haben BWU Öffentlichkeitsarbeit. Genau das tun wir hier. Und man kann den Multiplikatoreffekt erkennen, den diese anderen Maßnahmen mit sich bringen. 

Sehen Sie, wie viele Leben wir berühren. Ich habe Ihnen von 12,000 Leben in Barry-Wehmiller erzählt. 
Wir haben mittlerweile über 750,000 Menschen erreicht, und diese Zahl wächst exponentiell. 

Dies ist jedoch kein Nebenprojekt. Unser Ziel ist untrennbar mit dem Geschäft und der Außenwelt verbunden. Unser Ziel treibt die Leistung an, die wiederum Wachstum ermöglicht. 

Größe verstärkt unsere Botschaft und ermöglicht es uns, Erfolg im Geschäftsleben neu zu definieren. Bei unseren philanthropischen Aktivitäten ist der Zweck der Motor unserer externen Wirkung. Gonzaga verleiht uns Glaubwürdigkeit und Markenwert, wodurch wir Einfluss in der Welt ausüben können. 

Wir tun dies alles gemeinsam, weil wir das Ziel verfolgen, durch unternehmerisches Handeln eine bessere Welt zu schaffen. 
Wir versuchen, dies mit allen zu teilen, die zuhören und die Sache aufgreifen und weiterentwickeln wollen. Es ist eine unglaublich wichtige Zeit, und wir hatten noch nie so viel Klarheit wie jetzt. 

Und ehrlich gesagt, die Welt braucht das. Wie ich bereits eingangs erwähnte, verzeichnen wir derzeit das niedrigste Engagement in der Wirtschaft seit zehn Jahren. Das ist verheerend für Sie alle und auch für Ihre Freunde und Familien, die daran teilnehmen müssen. Daher gewinnen wir, wie gesagt, an Einfluss. Die Stimmen, die von Barry-Wehmiller ausgehen, werden immer lauter und schlagen immer größere Wellen. Wir erhalten Aufmerksamkeit von all diesen Institutionen und wir sind unglaublich glücklich, hier zu sein. 

Ich sprach über die Schaffung menschlicher Vitalität. Menschliche Vitalität, menschliches Aufblühen – das ist ein wohlbekanntes Konzept. Und als globales Unternehmen, als Vorreiter eines neuen Führungsmodells und als philanthropischer Zweig, der sich für das Wohl von Gemeinschaften und Familien einsetzt, berühren wir jeden einzelnen Weg zum menschlichen Aufblühen. 

Und ich habe es euch ja schon gesagt: Die Arbeit beansprucht den größten Teil eurer Zeit. Und genau diese Arbeit ist es, die uns derzeit am meisten daran hindert, uns zu entfalten. Und ratet mal, was passiert, wenn die Arbeit mal wegfällt? 

Es beeinflusst Ihre Fähigkeit, ein wertvolles Mitglied Ihrer Gemeinschaft oder Ihrer Familie zu sein. Wir müssen also unsere Arbeit in den Griff bekommen, aber wir gehen das Problem von allen Seiten an. Und eines möchte ich Ihnen allen mitgeben: Auch wenn Sie vielleicht denken, dass Entscheidungen, die Sie während Ihres Arbeitstages mit Ihren Teammitgliedern treffen, diese nicht außerhalb des Büros betreffen, irren Sie sich. Sie nehmen diese Erfahrungen mit sich. Es beeinflusst, wie sie mit ihrer Familie umgehen. Die wichtigste Erkenntnis für Sie alle heute ist also: Unsere Art zu führen beeinflusst das Leben anderer. 

Das ist eine ganz andere Art von Verantwortung. Es geht nicht nur um ein Gehalt. Es geht nicht nur um angemessene Sozialleistungen. 
Sie beeinflussen buchstäblich das Leben von Menschen, wenn diese Ihr Unternehmen verlassen und sich in der Gesellschaft engagieren. Das restliche Drittel ihrer Zeit – 30 % Arbeit, 33 % Schlaf – beeinflussen Sie ebenfalls negativ, wenn Sie das nicht verstehen. Daher der Aufruf zum Handeln. 

Ihr seid alle aus einem bestimmten Grund hier. Ihr habt Interesse daran gezeigt. Ihr brauchte Credits und wart hungrig. 

 
Aber was bedeutet das alles für Sie? Sie haben die Möglichkeit, daran teilzuhaben, es mitzugestalten, ihm Ihre persönliche Note zu verleihen, sich diese neue Botschaft zu eigen zu machen. Sie alle haben diese Möglichkeit. 

 
Und wir können nicht einfach darauf hoffen. Hoffnung ist keine Strategie. Ihr müsst alle aus diesem Vortrag oder solchen Führungskräftewochen lernen und sagen: „Ich werde meine Zukunft anders gestalten und einfordern.“ Das liegt an euch. Und ihr müsst euch euren Arbeitgeber oder euren zukünftigen Beruf aussuchen und sicherstellen, dass ihr das auch von ihm verlangt. 

Und wenn Sie dann zum Anführer von Hunderttausenden von Menschen werden, dann fordern Sie das auch von sich selbst. 

Was wäre, wenn die zukünftigen Führungskräfte der Wirtschaft weltweit zusammenkämen, um zu beweisen, dass die Wirtschaft die stärkste Quelle des Guten sein kann? Sie schrieben darüber, wie man Erfolg in der Wirtschaft neu definieren kann, sodass er menschliche und wirtschaftliche Dynamik im Einklang fördert, anstatt das jeweils andere zu opfern.  

Ich brauche eure volle Unterstützung. Wir brauchen eure volle Unterstützung. Wir werden die nötige Reichweite und Wirkung nicht erzielen und auch nichts an der geringen Mitarbeiterbindung oder dem Gefühl, am Arbeitsplatz ignoriert oder abgewiesen zu werden, ändern. Wenn ihr das alles nur als eine weitere strategische Lektion seht, an der ihr teilhaben oder nicht teilnehmen könnt… 

Ich brauche eure Unterstützung. Ich brauche euren Willen dazu. Es ist ein wirklich wichtiger Moment. Überlegt also: Wie misst ihr Erfolg? 

Wie spiegelt sich das in Ihren Prioritäten und Entscheidungen wider? Was ist Ihr innerer Kompass? 

Und wie beeinflusst es Ihre Arbeit? Wie leitet es Sie bei Ihrem Handeln? Ich wünsche mir, dass Sie alle Ihre Erwartungen an die Führungskräfte, mit denen Sie Vorstellungsgespräche führen werden, erhöhen. 

Ihr müsst eure Erwartungen steigern und andere Dinge fordern. Es gibt Beweise dafür. Es ist durchaus möglich, dass Menschen und Leistung im Einklang stehen. 

Ich hoffe, Sie erhalten einen kleinen Einblick in die Arbeit von Barry-Wehmiller, der Ihnen Vertrauen schenkt. Wir versuchen, die Zukunft all derer zu gestalten, die uns zuhören wollen, aber ich brauche Sie alle, die breite Masse, um eine andere Welt zu fordern. Eine Welt, in der menschliche und wirtschaftliche Dynamik im Einklang existieren können, ohne sich gegenseitig zu beeinträchtigen. 

Es ist also an der Zeit, die Geschäftswelt zu verändern. Ich brauche eure Unterstützung, und ich sage nur: Los geht's! Vielen Dank!