Podcast: Die Gund Company – eine Fallstudie über wahrhaft menschliche Führung

Brian Wellinghoff: Ich hatte Ihnen ja bereits erzählt, dass ich seit über 20 Jahren bei Barry-Wehmiller bin. Ich bin innerhalb des Unternehmens ein wenig bekannt dafür, Bob Chapman eine entscheidende Frage gestellt zu haben. Damals war ich erst etwa zwölf Monate im Unternehmen. Ich hatte die Gelegenheit, mit Bob in Kalifornien auf einem Weingut zu Abend zu essen. Es war eine tolle Reise. Ich konnte ihm diese wichtige MBA-Frage stellen, die ich immer wieder gerne einstreue. Ich fragte ihn: „Nun, Bob, was ist Ihre größte Angst?“ Und er antwortete: „Bis heute wäre niemand so dumm, mir diese Frage zu stellen, denn ich bin ein unverbesserlicher Optimist und denke immer positiv.“ Aber da Sie, Brian, gefragt haben: „Meine größte Angst ist, dass das, was ich hier bei Barry-Wehmiller aufgebaut habe, nicht über meine Zeit hinaus Bestand haben wird.“ Und ich denke, das ist eine Frage, die Steve und ich Ihnen allen stellen würden. Was auch immer Sie in Ihrem Leben bereits aufbauen, was auch immer Sie nach Ihrem Abschluss erreichen möchten, was auch immer Sie jetzt in Ihrer Familie und Ihrem Umfeld tun – wie können Sie es so gestalten, dass es auch über Ihre eigene Zeit hinaus Bestand hat? Und genau das, glaube ich, baut Steve in seiner Organisation auf. Es war mir eine Ehre, ihn in den letzten zehn, vielleicht sogar zwölf Jahren sowohl persönlich als auch beruflich kennenzulernen. Und ich denke, Sie werden feststellen, dass Steve jemand ist, der nicht nur über Führung nachdenkt, sondern sie auch in die Praxis umsetzt. Steve wird Ihnen daher etwas über seinen Weg zu diesen Führungsprinzipien erzählen. 

Steve Gund: Danke, Brian. Ich weiß das sehr zu schätzen. Wie Brian schon sagte, heiße ich Steve Gund. Es ist mir eine große Freude, heute hier bei Ihnen zu sein. Irgendwie fühle ich mich wie in der Kirche. Nur dass niemand in der ersten Reihe sitzt. 

Aber ich bin heute hier, um über prägende Momente zu sprechen. Und einer meiner prägendsten Momente ereignete sich hier an der WashU. Darüber werden wir heute sprechen. Ich hoffe, dass dieser Tag Sie alle tief berührt und zum Nachdenken anregt – darüber, welche Art von Führungskraft Sie sein möchten, wenn Sie die Universität verlassen. Das ist die Herausforderung, die Bob mir vor vielen Jahren hier im Knight Center stellte. Lassen Sie mich Ihnen also ein wenig über meinen Werdegang erzählen. Wie Sie besuchte ich vor vielen Jahren eine der 25 besten Business Schools, und uns wurde die Theorie der Chicagoer Schule der Ökonomie von Milton Friedman zur primären sozialen Verantwortung von Unternehmen gelehrt. Weiß jemand, was Milton Friedman genau unter der primären sozialen Verantwortung von Unternehmen versteht? Hatten Sie Wirtschaftswissenschaften im Unterricht? 

Zuschauer: Steigerung des Shareholder Value. 

Steve: Wie kann der Shareholder Value gesteigert werden?  

Zuschauer: Ich schätze, ich verkaufe einfach mehr. 

Steve: Ja. Genau. Noch weitere Gedanken? Was bezeichnete Milton Friedman als eine der wichtigsten sozialen Verantwortungen von Unternehmen? 

Zuschauer: Gewinnmaximierung.  

Steve: Amen. 

Steve: Ding ding ding. Er geht nach vorn. So wurde uns das damals an der Wirtschaftshochschule beigebracht. Natürlich lernten wir auch Finanzen, Rechnungswesen und Marketing. Damals hatten wir sogar Managementinformationssysteme, obwohl es noch kein Internet gab. Aber wisst ihr was? Außer gutem Englisch wurde uns nichts beigebracht. Was wurde uns sonst noch nicht beigebracht? 

Ich habe keinen einzigen Kurs über zwischenmenschliche Kommunikation belegt. Hat hier in deinem Jahrgang jemand an der WashU einen Kurs in diesem Bereich besucht? Super! Klasse, WashU! Klasse! Wunderbar! Das freut mich zu hören. Ich hatte auch keinen Kurs in Führungskompetenz. Das gab es damals einfach nicht. Es wurde nicht angeboten. Klingt komisch, oder? Aber damals hatten wir auch noch kein Internet. 

Ich hatte damals eine sehr traditionelle betriebswirtschaftliche Ausbildung. Als ich in unseren Familienbetrieb einstieg – damals noch winzig, mit etwa 2.5 Millionen Umsatz und rund 20 Mitarbeitern, davon neun Familienmitglieder –, kann man das mit einem italienischen Restaurant vergleichen, nicht wahr? 2.5 Millionen Umsatz sind ein ziemlich kleines Unternehmen. 20 Mitarbeiter sind auch ein ziemlich kleines Unternehmen. Worauf konzentriert man sich also in einem kleinen Unternehmen?  

Man muss wachsen. Man muss sich um die Kunden kümmern. Man versucht ja schließlich zu überleben, richtig? Vielleicht ging es einigen von Ihnen ja so: Ich kam nach dem Studium völlig mittellos vom College. Ich hatte hohe Schulden, kein Geld. Was habe ich also an einer der 25 besten Universitäten gelernt? Ich habe gelernt, mich mit hochintelligenten Menschen zu messen, mit den Besten im 95. Perzentil, wie Ihnen. Verstanden? Und Sie haben es geschafft, zumindest ich, denn ich war nicht der Klügste im Raum. Ich habe es geschafft, indem ich mich durchgesetzt habe, indem ich extrem schnell reagiert habe und mich bis zum Umfallen abgerackert habe. Und das bedeutete 60- bis 70-Stunden-Wochen. Und raten Sie mal, was das für den Rest meines Teams bedeutete? Auch 60-Stunden-Wochen. Das war unsere Kultur: Wir haben alles gegeben, um den Kunden zufrieden zu stellen. Wir mussten überleben. Verstanden? Und wir waren auch ein Familienunternehmen, ein traditionelles Familienunternehmen, in dem Sinne, dass wir uns wirklich um unsere Mitarbeiter gekümmert haben. Wir behandelten sie wie Familienmitglieder, was 50- bis 60-Stunden-Wochen bedeutete. Mein Vater hatte aber den berühmten Spruch: „Entlassungen? Nur über meine Leiche!“ Deshalb hätten wir nie jemanden entlassen. Das bedeutete für uns, uns um unsere Mitarbeiter zu kümmern. Wir hätten sie bis zur Erschöpfung arbeiten lassen können, aber sie hätten ihren Job behalten. Verstanden? Das war also ziemlich typisch für einen Familienbetrieb. 

Und wo stehen wir heute? Nach 75 Jahren harter Arbeit beschäftigen wir heute 1,200 Mitarbeiter an 17 Standorten in sieben Ländern. Wir haben also überlebt und sind gewachsen. Und das liegt vor allem daran, dass wir gelernt haben. Wie bereits erwähnt, begann ein Teil dieses Lernprozesses hier. Auf dem Foto sehen Sie eine Gruppe von etwa 25 Personen, die unseren Kurs „Zuhören wie eine Führungskraft“ absolviert haben. Diesen Kurs haben wir bei Barry-Wehmiller gebucht. Wir werden gleich darüber sprechen, was das bedeutet. Es ist ein Kurs über zwischenmenschliche Kommunikation. Er war absolut grundlegend für unsere Weiterentwicklung als Unternehmen. Aber was machen wir eigentlich? Was macht die Gund Company? Wir stellen Komponenten für elektrische Energiesysteme her. Ich könnte Sie damit im Nu langweilen. Aber Sie haben sicher etwas Erfahrung oder kennen sich in diesem Markt aus, denn KI ist ja in aller Munde, nicht wahr? Und was treibt KI voran? Sagen Sie mir, was verbraucht KI am meisten? 

Zuschauer: Energie.  

Steve: Energie in Form von Strom, erzeugt von Generatoren, fließt über Transformatoren in Schaltanlagen. Wir fertigen alle Komponenten, die in den Geräten verbaut werden, die Rechenzentren versorgen. Von den größten Kraftwerken über Kernkraftwerke, Wasserkraft, fossile Brennstoffe bis hin zu Windkraft – unsere Komponenten sind in all diesen Anlagen verbaut. Zu unseren Kunden zählen General Electric, Siemens, Eaton Corporation, Hitachi, Mitsubishi und viele andere Branchengrößen. Weltweit sind wir in diesem Bereich tätig. 

Während wir also unser Geschäft ausbauen und expandieren, müssen wir ein sicheres Geschäftsmodell entwickeln, um unsere Mitarbeiter – und natürlich auch deren Familien – absichern zu können. Wir wollten ein Modell mit differenziertem Mehrwert schaffen. Wie können wir mit Siemens konkurrieren, oder besser gesagt, mit den anderen Zulieferern von Siemens? Wie können wir uns gegen Siemens behaupten, die wiederum ABV und Hitachi beliefern? Das sind einige der besten Unternehmen der Welt. Emerson Electric hier vor Ort ist ein sehr harter Konkurrent. Wir brauchten also ein integriertes Modell, das durch Rückwärtsintegration – beispielsweise die Herstellung eigener Rohstoffe – und Vorwärtsintegration – durch die Fertigung immer komplexerer Baugruppen für unsere Kunden – einen höheren Mehrwert generiert. Ist das verständlich? Wir mussten also mit diesem differenzierten Modell Mehrwert schaffen. Wir mussten ein leistungsstarkes Unternehmen sein. Wir wollten pünktlich liefern und Teile in Cadillac-Qualität liefern. Vielleicht sollte ich nicht Cadillac sagen, sondern eher Lexus-Qualität. Okay? Wir wollten unsere Mitarbeiter, unsere Teammitglieder, wirtschaftlich einbinden. Wir wollten, dass sie aktiv an der Verbesserung unseres Unternehmens mitwirken. Deshalb haben wir sie zu Miteigentümern gemacht. Kennen Sie ESOPs? Mitarbeiterbeteiligungsprogramme. Wir haben unseren Teammitgliedern 30 % des Unternehmens geschenkt, weil wir sie wirtschaftlich am Erfolg des Unternehmens beteiligen wollten. Wir setzten auf Transparenz und förderten die Finanzkompetenz jedes einzelnen Teammitglieds. Und natürlich wollten wir eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung, in der wir ihre Ideen aufgriffen, um ein noch besseres Unternehmen zu werden. 

Allerdings lief es in den Jahren 2014-16 wirtschaftlich nicht besonders gut, oder? Wir sprachen von weniger als 2 % Wirtschaftswachstum pro Jahr. Damals stellten wir hauptsächlich Komponenten für elektrische Energiesysteme her. Die USA waren weitgehend elektrifiziert. Es gab also kaum Wachstum und Nachfrage nach elektrischen Geräten. Unsere Branche wuchs um weniger als 1 %. Trotzdem wuchs unser Unternehmen um 15 %. Wie ist das möglich? Weiß das jemand? 

Zuschauer: Mehr Marktanteile gewinnen. 

Steve: Marktanteile gewinnen. Wir haben heute ein richtig gutes Team hier. Das ist hervorragend. Sie haben völlig recht. Wir hatten also ein besseres Geschäftsmodell. Wir gewinnen Marktanteile. Okay. Die Herausforderung für mich war, dass ich in diesen wirtschaftlich schwachen Jahren einen Aufsichtsrat hatte. Die sagten: „Hey, Steve, du musst schneller wachsen.“ Und: „Oh, hey, Steve, deine Profitabilität ist nicht so, wie sie sein sollte.“ Wir hatten einen großartigen Aufsichtsrat. Wir hatten einen Manager von Emerson. Wir hatten einen stellvertretenden Vorsitzenden der Commerce Bank in unserem Aufsichtsrat. Wir hatten den Chefjustiziar von Solutia, einem großen Chemieunternehmen hier in der Stadt, in unserem Aufsichtsrat. Wir hatten einen Manager von Monsanto, jetzt Bayer, in unserem Aufsichtsrat. Alles börsennotierte Unternehmen, alles sehr profitable Unternehmen. Und die sagen mir: „Hey, Steve, ihr müsst eine operative Marge von 15 % erreichen, sonst seid ihr nicht wirklich gut?“ Wirklich? Ich werde mit Emerson und Monsanto verglichen. Okay, ich schätze, ich bin nicht besonders gut. Ich musste also erst einmal herausfinden, was der Unterschied zwischen einem Manager und einer Führungskraft ist, weil ich ihn vorher nicht kannte. Mein Vorstand fordert bessere Leistungen von mir, obwohl es keine bessere Ausgangslage gab. Aber wie sollte ich bessere Leistungen erzielen? Diese Leute glauben nicht unbedingt an einen vollständigen Entlassungsstopp. Wenn man höhere Rentabilität will, was ist der erste Hebel, den die meisten Vorstände empfehlen? 

Kosten senken. Was macht man da? Man entlässt Personal. Leider ist das manchmal die gängige Lehrmethode an Wirtschaftshochschulen. Es geht doch nur um Gewinnmaximierung, oder? Also, wenn man Personal abbauen muss, dann abbaut man eben Personal. Das passte aber nicht zu uns. Versteht ihr? Ich steckte in einer Zwickmühle. Ungefähr zu dieser Zeit, 2014, lernte ich einen ehemaligen Offizier der Spezialeinheiten kennen, und er meinte: „Steve, du musst deine Führungsqualitäten verbessern.“ Ich fragte: „Was redest du da?“ Er sagte: „Du bist keine besonders gute Führungskraft.“ Ich dachte: „Wow, das ist ganz schön mutig. Ich mag Feedback. Her damit!“ Und er sagte: „Du leitest einen Prozess. Du leitest einen Plan. Du führst Menschen. Aber du führst sie nicht. Du bist ständig auf der anderen Seite des Hügels. Jeder, von dem du glaubst, er folge dir, kann dich nicht mehr sehen, weil du auf der anderen Seite des Hügels bist. Du musst mehr Zeit mit den Menschen verbringen, das Tempo drosseln und lernen zu führen. Wow, das ist eine große Herausforderung.“ 

Ungefähr zur selben Zeit kam ich auch an die WashU. Hat jemand von euch Kurse bei Panos Kouvelis belegt? Ich hatte nämlich das Glück, sein Haus zehn Häuser weiter westlich zu kaufen, und er lud mich ein, der sogenannten Operational Excellence Association beizutreten. Wir suchten in der ganzen Stadt nach Unternehmen, an denen wir uns orientieren und von denen wir lernen konnten. Also, Panos gebührt wirklich viel Anerkennung. Er hat mir nicht nur ein tolles Haus verkauft, sondern mich auch in den Vorstand der Operational Excellence Association hier an der WashU gebracht. Das war ein prägender Moment in meinem Leben, denn während einer dieser Vortragsreihen lernte ich Bob Chapman kennen. Bob Chapman erzählte uns von einer anderen Denkweise im Geschäftsleben. Er sprach über Führung, und ich dachte nur: „Hm, Führung von einem Ex-Soldaten der Spezialeinheiten und von Bob Chapman.“ Letztendlich hatte ich keine Ahnung davon. Ich dachte, ich wüsste Bescheid. Mal ehrlich, wie schwierig kann Führung denn sein? Wir wissen doch alle, was es ist, oder? Vielleicht auch nicht. 

Nachdem ich Bob eines Tages sprechen hörte, erfuhr ich, dass bei Barry-Wehmiller ein Seminar namens „Beyond Benchmarking“ stattfand. Ich dachte: „Hey, ich interessiere mich für Benchmarking. Ich bin Mitglied der Operational Excellence Association. Ich werde mir Barry-Wehmiller mal genauer ansehen. Ich habe Bob schon mal reden hören. Er ist echt super.“ Also ging ich hin, und was ich dort lernte, war, dass es eigentlich gar nicht um Benchmarking ging. Es ging um Führung und Unternehmenskultur. Und für mich war das eine unglaubliche Erkenntnis, denn ich war damals 45 Jahre alt und stand unter Druck meines Aufsichtsrats. Ich dachte, ich mache einen guten Job, aber der Aufsichtsrat meinte, das stimmte nicht. Und einige meiner Teammitglieder sagten: „Du bist wirklich keine besonders gute Führungskraft.“ Und ich dachte nur: „Oh Gott, wie soll ich das bloß hinkriegen?“ Und so denke ich mir: „Ja, vielleicht bin ich keine gute Führungskraft. Mir fällt es schwer, die intrinsische Motivation für die Leitung eines Produktionsunternehmens zu finden. Ich bin ja kein Lehrer, der jungen Menschen beibringt, wie sie sich verbessern können. Ich arbeite auch nicht in einem Krankenhaus und heile Krebs. Was ist denn intrinsisch motivierend daran, Produkte herzustellen? Ich verdiene damit meinen Lebensunterhalt. Produktion – ist das sexy? Ist es inspirierend? Ist es motivierend? Ich weiß es nicht. Es ist harte Arbeit. Das kann ich Ihnen sagen.“ 

Und so veränderte Bob mein Leben. Ich meldete mich. Ich sagte: „Bob, Bob, Bob, was ist denn so motivierend daran, Maschinen für die Toilettenpapierherstellung zu entwickeln? Genau das macht Barry-Wehmiller. Sie stellen unter anderem die Produktionsanlagen für Toilettenpapier her, darunter auch Verpackungen für Bierdosen und so weiter.“ Und Bob gab mir eine Antwort, die ich nie vergessen werde. Er sagte: „Ich möchte nicht, dass man sich an mich erinnert, weil ich die besten Maschinen für die Toilettenpapierherstellung gebaut habe. Ich möchte für den Einfluss in Erinnerung bleiben, den ich auf die Menschen hatte, deren Leben ich berührt habe.“ Und er sagte: „Unser Produkt sind nicht die Maschinen. Unser Produkt sind unsere Mitarbeiter.“ Und dann sagte er einen Satz, der sich mir tief ins Gedächtnis eingebrannt hat, der mich innerlich entflammt hat. Er sagte: „Unternehmen sind ein Kanal, der Chancen eröffnet und es Menschen ermöglicht, zu dem zu werden, wozu sie bestimmt sind.“ Das Unternehmertum ist der Wegbereiter, der Menschen die Möglichkeit bietet, ihr volles Potenzial zu entfalten. Zusammen mit unserem Produkt und unseren Mitarbeitern habe ich die intrinsische Motivation des Unternehmertums entdeckt. Ist das verständlich? 

Ich war also voller Tatendrang. Bob hat mich richtig begeistert. Ich sagte: „Okay, ich habe gerade den Sinn von Unternehmensführung verstanden. Anderen zu dienen, damit man ihnen helfen kann, ihr volles Potenzial zu entfalten.“ Das war der Sinn von Unternehmensführung. Meine nächste Frage war: „Wie um Himmels willen soll ich herausfinden, wie ich anderen Menschen helfen kann, ihr volles Potenzial zu entfalten?“ 

Brian hat mir bei der Beantwortung dieser Frage geholfen. 

Brian: Ich gehörte also zu denjenigen, die das „Beyond Benchmarking“-Projekt leiteten, an dem Steve teilnahm. Ich hatte in den letzten 20 Jahren die Gelegenheit, sehr eng mit Bob Chapman zusammenzuarbeiten. Er teilte viele der inspirierenden Gedanken, die Steve ansprach, und bot uns gleichzeitig die Vision, diese in die Realität umzusetzen. Lassen Sie mich Ihnen einige Aspekte dieser Vision und unseren Weg zu ihrer Verwirklichung vorstellen. Wie Sie auf dem Bildschirm sehen, glauben wir, dass Unternehmen die stärkste positive Kraft in unserer Welt sein können. Das ist es, was mich und uns bei Barry-Wehmiller jeden Morgen antreibt. Wir denken, es ist ein Wandel gegenüber der bisherigen Sichtweise, aber wir halten es für eine inspirierende Botschaft. Vorausgesetzt, unsere Führungskräfte übernehmen die enorme Verantwortung – und es ist eine enorme Verantwortung für die Menschen in ihrem Verantwortungsbereich. Nein, wir sprechen hier nicht von Kontrollspanne. Das ist eine typische hierarchische Sichtweise in einem Organisationssystem oder einer Hierarchie. Es geht darum, sich um die Menschen in seinem Verantwortungsbereich zu kümmern, denn die Art und Weise, wie wir führen, beeinflusst das Leben der Menschen. Die Art und Weise, wie ich den ganzen Vormittag über die Führung übernommen habe, die Art und Weise, wie Steve und ich in unseren Organisationen führen, die Art und Weise, wie Sie alle in Ihren verschiedenen Studentenorganisationen und vielleicht auch in anderen Jobs und Tätigkeiten die Führung übernehmen, die sich wirklich auf das Leben der Menschen auswirken.  

Das ist etwas, was ich vorher nicht gelernt habe, was Bob Chapman vorher nicht gelernt hat: Wie wir uns während unserer Arbeitszeit verhalten, beeinflusst tatsächlich, wie wir als Eltern, als Kinder, als Mitglieder unserer Gemeinschaft, als Führungskräfte in verschiedenen Organisationen, als Regierungsangestellte oder in welcher Rolle auch immer wir uns auch immer befinden, nach Hause kommen. Wie wir in unserem Arbeitsalltag führen, beeinflusst unser Leben. Ich hoffe, dass Sie eines Tages einer Organisation angehören, die sich um Sie kümmert. Ich hoffe, dass Sie im Laufe Ihres Lebens Teil einer Familie, einer gemeinnützigen Organisation oder etwas anderem sind, das sich um Sie sorgt. Aber leider – und ich werde gleich die große Enthüllung machen – sind Sie auf dem richtigen Weg. Die Zahl der Menschen, die das Gefühl haben, dass sich ihr Unternehmen um sie kümmert, ist nicht sehr hoch. Wie wäre es mit dieser Frage: Wie viele Menschen sterben in den Vereinigten Staaten jedes Jahr an Stress am Arbeitsplatz? Ich spreche nicht von Sicherheitsmängeln oder Dingen wie – ich werde Ihnen jetzt kein Beispiel nennen –, sondern von solchen Sicherheitsmängeln in einer Produktionsanlage. Ich spreche von Stress am Arbeitsplatz. Jeffrey Pfefer, der ursprünglich aus St. Louis stammt, schrieb ein Buch, das ich vor über 20 Jahren in Stuarts Kurs behandelte. Er analysierte diese Forschungsergebnisse und schätzte die Zahl der Menschen, die jedes Jahr an berufsbedingtem Stress sterben. Ich möchte noch einmal betonen, dass die Zahlen relativ hoch sind, unabhängig davon, um welche Art von Stress es sich genau handelt. Lassen Sie mich Ihnen nun die Auflösung präsentieren. 

Drei von vier Menschen sind im Job unmotiviert. Nur jeder Achte hat das Gefühl, dass sich sein Unternehmen um ihn kümmert. Wir wollen ehrlich zu Ihnen sein: Das ist die Herausforderung, der Sie sich nach Ihrem Abschluss stellen müssen. Wir hoffen aber, dass Sie darauf vorbereitet sind, um die Art von Führungskraft zu werden, die ihren Mitarbeitern das Gefühl gibt, dass sich ein Unternehmen um sie kümmert. 74 % des Stresses lassen sich auf Aspekte des Arbeitsalltags zurückführen. Ob Sie 40 Stunden pro Woche arbeiten oder vielleicht bei The Gund Company 50, 60 oder 70 Stunden – wir verbringen viel Zeit am Arbeitsplatz, und das trägt zum Stress bei. Unser Co-Autor Raj Sisodia hat uns darauf aufmerksam gemacht, dass das Risiko für Herzinfarkte montagmorgens um 20 % steigt. Die höchste Inzidenzrate liegt montags gegen 5:30 Uhr, da uns dann der Stress des Arbeitsplatzes und der Arbeitswoche wieder einholt. Ich habe weiter unten auf Jeffrey Pfeffer verwiesen. Er hat das Buch „Dying for a Paycheck“ geschrieben. Und er meint damit nicht, dass man sich riesig darüber freut. Er meint vielmehr, dass jedes Jahr buchstäblich 120,000 Menschen an den Folgen von Stress am Arbeitsplatz sterben. Das ist die Herausforderung, aber auch die Chance, die wir mit Steve in „Beyond Benchmarking“ besprochen haben und die wir bei Barry-Wehmiller heute und in Zukunft leben. 

Und das ist nicht einfach so passiert. Es hat auch bei uns eine Weile gedauert, aber ein wichtiger Wendepunkt war, als Bob Chapman auf einer Hochzeit war. Ich möchte kurz innehalten und Sie vielleicht an eine Hochzeit erinnern, die Sie kürzlich besucht haben – sei es im Familien- oder Freundeskreis oder vielleicht sogar selbst. Denken Sie an eine Hochzeit, vielleicht an eine traditionelle Trauung oder eine dieser Zeremonien, bei denen die Familie des Brautpaares sie hereinführt und alle Anwesenden bewundern, wie umwerfend sie aussehen, wie großartig sie sind und welche Möglichkeiten ihnen offenstehen. Kurz gesagt: wie kostbar sie in diesem Moment sind. Bob Chapman saß eines Tages auf einer Hochzeit und hatte, wie er es beschrieb, diese Erkenntnis, dass jeder Mensch jemandes geliebtes Kind ist. Und so sehen wir, ob Braut, Bräutigam oder irgendjemand bei einer besonderen Zeremonie, einer Hochzeit oder einer anderen Feier, wie kostbar und wundervoll sie sind und welche Möglichkeiten ihnen offenstehen. Jeder einzelne Mensch, der täglich die Türen von Barry-Wehmiller betritt, ist uns gleichermaßen wertvoll. Und behandeln wir sie mit der Führung, die wir haben, auch so? Diese Herausforderung haben wir uns zu Herzen genommen. Uns wurde klar, dass viele von uns in ihrer Ausbildung, in ihren früheren Berufen oder in ihren bisherigen Erfahrungen nicht gelernt hatten, Menschen mit dieser Achtsamkeit zu begegnen. Deshalb gründeten wir die Barry Way Miller-Wehmiller University, die bis heute Kurse anbietet, die sich auf die zwischenmenschliche Kommunikation und die von Steve angesprochene Konzentration konzentrieren. Wir lehren empathisches Zuhören in unserem Land und weltweit. Ich glaube, wir unterrichten derzeit in acht oder neun verschiedenen Sprachen, unter anderem in China, Indien und Serbien.  

Wir lehren Anerkennung und Wertschätzung. Es ist so wirkungsvoll, die großartigen Leistungen anderer anzuerkennen und zu feiern, doch es erfordert Geschick, dies richtig umzusetzen. Wir vermitteln auch Fürsorge und Verantwortungsbewusstsein. Die Botschaft von Barry Way Miller-Wehmiller bedeutet nicht nur Freundlichkeit, sondern vor allem, Menschen dabei zu helfen, mit ihrem Zeit- und Energieaufwand etwas zu bewirken. Wir verwenden diese Beschreibung gern, weil wir oft gefragt werden: „Ist Barry-Wehmiller aufgrund seiner Strategie oder seiner Unternehmenskultur erfolgreicher?“ Wir finden diese Analogie gut, und ich glaube, Steve hat sie auch verstanden. Stellen Sie sich einen Sportwagen vor, egal ob Formel 1, IndyCar, NASCAR oder eine andere Rennserie. Wie wichtig ist ein leistungsstarker Motor? Hervorragende Ingenieure, Techniker und Mechaniker sorgen dafür, dass diese Motoren optimal laufen. So ähnlich ist unser Geschäftsmodell. Ohne ein solides Geschäftsmodell können wir uns nicht um unsere Mitarbeiter kümmern. Wir können die von Steve angesprochenen Entlassungen nicht vermeiden. Gleichzeitig gilt: Wenn wir keine starke Unternehmenskultur haben, die Mitarbeiter aber engagiert sind, sich wertgeschätzt fühlen und ihr Bestes geben, dann fehlt uns der nötige Treibstoff. Mit dem billigsten Kraftstoff mit der niedrigsten Oktanzahl springt ein Hochleistungsrennwagen zwar an, aber er läuft nicht richtig. Sie können dabei jedes Rennen gewinnen. Wenn Sie den besten Hochleistungskraftstoff mit hoher Oktanzahl verwenden, dann haben Sie die Möglichkeit, wirklich etwas Außergewöhnliches und Spektakuläres zu erreichen.  

Genau das streben wir bei Barry-Wehmiller an. Deshalb haben wir uns sehr gefreut, dass Steve im Rahmen des Beyond Benchmarking-Kurses ausgezeichnet wurde. Viele Menschen nehmen teil, genau wie Sie heute. Wir hoffen, dass Sie mindestens eine Sache mitnehmen, auf die Sie sich konzentrieren oder die Sie anders angehen können. Steve zeichnete sich dadurch aus, dass er nicht nur eine Sache mitnahm. Er nahm gleich drei mit und kam immer wieder zurück, um so viele großartige Dinge umzusetzen. Er hat uns bewiesen, dass nicht nur ein Unternehmen mit einer einzelnen Person etwas Bahnbrechendes erreichen kann, sondern dass es für jedes Unternehmen zugänglich ist, das diesen Weg einschlagen möchte. Und Steve wird Ihnen gleich etwas darüber erzählen. 

Steve: Eine der wichtigsten Erkenntnisse, die wir von Bob Chapman gewonnen haben – und ich habe sie besonders verinnerlicht –, ist, dass der Sinn von Unternehmen darin besteht, anderen zu dienen. Wenn wir Menschen dabei helfen können, ihr volles Potenzial zu entfalten, ist das zutiefst motivierend. Verstanden? Und eine der wichtigsten Erkenntnisse aus dem „Beyond Benchmarking“-Kurs war, dass – auch dank Simon Sinek (kennt ihn hier jeder? Schon mal gehört? Er war im Kurs und hat das Buch „Start with Why“ geschrieben) – wir uns als Erstes mit Connie Dooley, einer wirklich beeindruckenden Person, unterhalten haben. Sie bat um freie Freitage, um Wochenendseminare für ihre Kirchengemeinde zu leiten. Da ist also jemand, der Erfüllung und Sinn außerhalb seines Berufs findet und sich dafür freinehmen möchte. Ziemlich bemerkenswert, oder? Und als ich mit ihr über „Beyond Benchmarking“ sprach und sie den Kurs besuchte, war sie genauso begeistert wie ich. Sie brannte vor Begeisterung. Sie meinte: „Steve, warum können wir das nicht bei The Gund Company machen? Ich leite Seminare, die Menschen helfen, introspektiv darüber nachzudenken, was sie vom Leben erwarten und wie sie Sinn finden können. Was wäre, wenn wir Menschen helfen würden, Sinn in ihrer Arbeit zu finden? Wie fantastisch wäre das denn?“ Ich sagte: „Super. Machen wir’s!“ 

Und so stellte sie eine Gruppe zusammen, und gemeinsam entdeckten sie unser Warum, unser organisatorisches Warum – was wirklich großartig ist. Wer von euch hat schon mal so eine Warum-Analyse gemacht? Falls jemand von euch das schon mal erlebt hat, eine persönliche Warum-Analyse: Eine wirklich tolle Übung. Wenn ihr jemals die Gelegenheit dazu habt, kann ich es nur wärmstens empfehlen. Es ist wirklich sehr wirkungsvoll. Bei einer Warum-Analyse erzählt man Geschichten. Man denkt an die Geschichten im eigenen Leben, die Sinn gegeben haben, die positiven Geschichten, die dem Leben Sinn verliehen haben. Und dann denkt man an die Herausforderungen im Leben, was schwierig war und welche Hindernisse man überwinden musste. Und man überlegt, was einem im Hinblick darauf Sinn gibt. Wenn man das als Organisation macht, erzählen die Mitarbeiter Geschichten darüber, was an unserem Unternehmen ihnen das Gefühl gab, bei The Gund Company Erfüllung zu finden. Da gab es zum Beispiel die Geschichte eines Teammitglieds, das an Krebs erkrankte. Weil wir für diese Person wie eine Familie waren, beschloss sie, ihre letzten Tage bei uns zu verbringen. Wir kamen zur Arbeit, und die Kollegen kümmerten sich um sie, weil wir ihre Familie waren. 

Wir kannten Geschichten von Menschen, die bei uns in einfachen Bürojobs angefangen hatten, aber ihr Studium abschlossen, Business-Intelligence-Software erlernten, Power BI-Experten wurden und ihr Leben veränderten. Diese Geschichten waren für unsere Mitarbeiter bedeutsam. Und sie formulierten daraus den Unternehmenszweck: Wir wollen andere erkennen und ihnen dienen, damit sich ihr Leben verändert. 

Mann, als ich das hörte, dachte ich: „Wahnsinn, das ist also der Sinn, den ihr aus unserer täglichen Arbeit zieht!“ Ich hätte nicht stolzer sein können. Ich war wie ein stolzer Vater. Ich dachte: „Wahnsinn, darauf wäre ich nie gekommen!“ Also, andere wertzuschätzen und ihnen zu dienen, damit sich Leben verändern. Leute, wir stellen Komponenten für Stromgeneratoren her. Okay. Aber unser eigentliches Produkt sind unsere Mitarbeiter. Wir stellen zufällig Generatorkomponenten her. Unser Produkt sind unsere Mitarbeiter. Das stammt direkt von Bob Chapman. Dieses Team hat also nicht nur unser Warum entdeckt, sondern auch unser Wie. Unser Wie sind unsere kulturellen Werte. Und das Wunderbare an unserem Kulturteam ist, dass es beschlossen hat, diese Werte anhand von Verhaltensweisen zu definieren. Wie verhalten wir uns als Team, als Familie? Wie kümmern wir uns umeinander?  

Und sie bekräftigten auch unsere drei Leitprinzipien. Ganz oben auf unserer Nordkarte steht: Füreinander da sein. Das ist unser oberstes Leitprinzip: Füreinander da sein. Danach folgen: Für den Kunden da sein und für das Geschäft sorgen. Wir kümmern uns um diese drei Dinge im Einklang. Aber es gibt eine Rangfolge. Sie beginnt mit der Fürsorge füreinander. Wenn wir gut füreinander da sind, dann werden unsere Mitarbeiter auch hervorragend für unsere Kunden da sein. Und wenn wir unseren Kunden einen echten Mehrwert bieten, dann werden sie sich um unser Geschäft kümmern. Und wenn wir uns um das Geschäft kümmern, können wir in unsere Mitarbeiter, ihre Entwicklung und ihre berufliche Weiterentwicklung investieren. Mit dem Wachstum des Unternehmens wachsen auch unsere Mitarbeiter und die Möglichkeiten für ihre weitere Entwicklung. Ist das verständlich? 

Wir haben also von Barry-Wehmiller gelernt, unser Warum und unser Wie zu definieren. Und eine Botschaft, die ich Ihnen allen mitgeben möchte: Denken Sie darüber nach, dies individuell zu tun. Finden Sie Ihr persönliches Warum. Finden Sie Ihr persönliches Wie. Definieren Sie die Verhaltensweisen, die Sie in Ihrem Leben vorleben möchten – privat, vielleicht in Ihrer Familie, vielleicht in einer Organisation, der Sie zukünftig angehören werden. 

Eine der wirklich grundlegenden und superwichtigen Lektionen, die wir von Barry-Wehmiller gelernt haben, ist, wie Brian schon sagte, empathisches Zuhören. Wisst ihr was? Wie ich bereits erwähnt habe, hatte ich weder in der Schule noch an der Uni einen Kommunikationskurs. Was wusste ich also über empathisches Zuhören? Gar nichts! Aber sie haben es uns beigebracht. Und nicht nur das: Sie haben uns auch beigebracht, wie man selbst Dozenten ausbildet. Wir hatten also zwei Dozenten, die von Barry-Wehmiller zertifiziert wurden, um uns selbst „Zuhören wie eine Führungskraft“ beizubringen. Mittlerweile haben wir über 250 Führungskräfte in unserem Unternehmen in diesem dreitägigen Kurs zu Zuhör- und Kommunikationsfähigkeiten geschult. Stellt euch das mal vor! Drei Tage voller Kurse, nur um zu lernen, wie man anderen zuhört. Wirklich beeindruckend. Und wisst ihr, was wir gelernt haben? Wir haben gelernt, dass nicht nur Führungskräfte lernen müssen, zuzuhören, sondern auch unsere Mitarbeiter in der Produktion, ja jeder Mensch auf diesem Planeten, grundlegende Kommunikationsfähigkeiten braucht. Denn wisst ihr was? Wir Menschen sind nicht gerade die besten Kommunikatoren. Deshalb mussten wir unseren Mitarbeitern diese grundlegende Fähigkeit beibringen.  

Eine unserer Fragen lautet: Hat hier schon jemand Arbeitserfahrung mit einer Leistungsbeurteilung? Hat jemand schon ein Mitarbeitergespräch geführt? Wie war Ihre Erfahrung? 

Zuschauer: Es gab Gutes und Schlechtes. Manche Beurteilungen waren sehr detailliert. Mir wurden klare Kriterien vorgegeben. Wir hatten vierteljährliche Feedbackgespräche, und ich fand die Bewertung im Großen und Ganzen fair. Dann gab es aber auch Fälle, in denen ich den Beurteiler während des gesamten Beurteilungszeitraums nie gesehen habe und mir eine scheinbar willkürliche Bewertung gegeben wurde. Das war weder besonders wissenschaftlich noch persönlich.  

Steve: War es motivierend?  

Zuschauer: Nein.  

Steve: Okay. Kann ich im Allgemeinen sagen, dass Leistungsbeurteilungen für die meisten Menschen stressig und angstauslösend sind? Ja. Okay. Ich halte nichts von Leistungsbeurteilungen. Wir erstellen stattdessen einen individuellen Entwicklungsplan. Als Erstes fragen wir die Leute nach ihren Hoffnungen, Träumen und Zukunftsvisionen. Erste Frage. Was wir von Barry-Wehmiller gelernt haben, ist, den Menschen mit Respekt und Einfühlungsvermögen zu dienen. Ich denke ständig an dieses Bild: Ich bin hier, um Ihnen zu dienen. Wenn ich eine Führungskraft bin und jemandem dienen möchte, wo fange ich an? Ich beginne mit den Wünschen der Person im Leben. Wie kann ich Ihnen helfen, Ihre Träume zu verwirklichen? Basierend auf Ihren Zielen helfe ich Ihnen, einen Plan zu entwickeln. Diesen Plan unterteilen wir in Wissen, Fähigkeiten und Verhaltensweisen. Denn wenn man im Leben mehr erreichen möchte, muss man sich neues Wissen aneignen. Man muss neue Fähigkeiten erlernen. Um sich weiterzuentwickeln, müssen Sie neue Verhaltensweisen erlernen. Deshalb verzichten wir auf Leistungsbeurteilungen. Stattdessen führen wir Gespräche, hören zu, was die Menschen sich vom Leben wünschen, und unterstützen sie dabei, ihre Ziele zu erreichen. 

Eine weitere wichtige Botschaft von Barry-Wehmiller war, dass man die Unternehmenskultur bewusst und klar gestalten muss. Besonders beeindruckt hat uns, wie viel Anerkennung und Wertschätzung die Teammitglieder erfahren. Es klingt einfach, und das ist es auch – und es kostet größtenteils nichts. Wir suchen systematisch nach Möglichkeiten, die Leistungen unserer Mitarbeiter hervorzuheben und sie dann mit allen zu teilen. Wir erklären, warum sie so gut sind. „Der/Die leistet hier hervorragende Arbeit. Super! Feiern wir! Klasse! Klasse!“ Wir machen das unternehmensweit systematisch. Wir haben ja diese Tradition, dass wir nach dem Tod eines Mitarbeiters eine Trauerrede halten und ihm sagen, wie großartig er war, richtig? Trauerreden sind ja bekannt, oder? Wir warten, bis jemand tot ist, um ihm zu sagen, wie großartig er war. Kein guter Zeitpunkt, oder? Oder wir veranstalten eine Art Roast. Wir machen uns über jemanden lustig, wenn wir ihn feiern, richtig? Solche Roasts sieht man ja ab und zu im Fernsehen. Aber wie oft nehmen wir uns wirklich die Zeit, anderen zu sagen, dass sie gute Arbeit leisten und wir sie schätzen? Das tun wir einfach nicht oft. Dabei motiviert man andere und gibt allen anderen ein Beispiel dafür, wie gute Arbeit aussieht. 

Wir haben bereits einige Punkte aus kultureller Sicht besprochen: die Suche nach dem Warum, unsere Werte und „Zuhören wie eine Führungskraft“ für die Kommunikation. Es gibt vieles, worüber ich Ihnen im Hinblick auf unsere Unternehmenskultur erzählen könnte. Ich möchte Ihnen nun einige unserer Maßnahmen zur kontinuierlichen Verbesserung vorstellen. Unser Geschäftsmodell kombiniert eine würdevolle, humanistische und mitarbeiterorientierte Führung mit operativer Exzellenz. Sie werden den Zusammenhang gleich verstehen, wenn ich auf einige unserer Praktiken zur kontinuierlichen Verbesserung eingehe. Sie kennen sicher alle die Briefkästen für Verbesserungsvorschläge, oder? Dort werfen die Mitarbeiter einfach einen Zettel ein. Wir machen das anders. Wir haben in unseren Einrichtungen überall Tafeln an den Wänden, und kleine Teams arbeiten zusammen, um jede mögliche Verbesserung und jedes mögliche Problem zu identifizieren und es sichtbar zu machen. Das ist wirklich wirkungsvoll. Viele Organisationen verbergen ihre Probleme. Führungskräfte sagen: „Ich tue einfach so, als ob hier alles in Ordnung wäre und als ob es nichts zu verbessern gäbe.“ Wir machen es genau andersherum. Wir beleuchten die Probleme. Wir würdigen diejenigen, die diese Probleme ansprechen, und wir machen sie sichtbar, denn sobald sie sichtbar sind, können sie verbessert werden, richtig? Stellen Sie sich ein durchschnittliches Unternehmen vor, in dem jemand in der Produktion sagt: „Oh, äh, da gibt es ein Problem. Ich gehe mal zu meinem Vorgesetzten Joe und sage ihm Bescheid.“ Joe hat an dem Tag viel zu tun. Er vergisst es. Sam geht am nächsten Tag wieder hin und sagt zu Joe: „Hey Joe, hast du das Problem vergessen, von dem ich dir erzählt habe?“ Oh ja, sorry. Ich habe es vergessen. Ich bin nicht dazu gekommen, mich darum zu kümmern. Ich kümmere mich morgen darum. Joe vergisst es wieder. Er notiert es nicht. Er hat kein System, um es aufzuschreiben. Glauben Sie, Sammy geht beim dritten Mal hin und sagt: „Hey, hier ist meine Idee. Warum setzen wir sie nicht um?“ Nein. Sammy vergisst es wieder. Er sagt: „Vergiss es. Ich bin jetzt innerlich gekündigt. Ich gehöre zu den 80–85 % der Belegschaft, die innerlich gekündigt haben, denn rate mal? Ihr hört mir nicht zu. Also schalte ich ab. Ich lasse mein Gehirn während der Arbeitszeit vor der Tür und nehme es nicht mit zur Arbeit.“ 

Ein weiteres wirkungsvolles Instrument: Wir bringen Menschen bei, Probleme zu lösen. Stellen Sie sich vor: Sie haben hier eine ganze Tafel voller Probleme. Wie lösen Sie diese? Ganz einfach: Sie müssen den Menschen beibringen, wie man sie löst. Und auch hier haben wir gezeigt, wie wichtig Zuhören ist. Sie wollen die Teilnehmenden einbeziehen und ihnen helfen, Probleme zu lösen. Wir verwenden beispielsweise 3M Post-it®-Zettel, die wir an die Tür hängen. Während wir die Schritte Definieren, Messen, Analysieren, Verbessern und Kontrollieren der Problemlösung durchgehen, notieren wir, was jede Person im Raum als Problem ansieht. Jeder wird gehört. Und das Team muss dieses Zuhören dann in konkrete Maßnahmen umsetzen. Glauben Sie, dass dies Engagement fördert? Wenn sich die Menschen gehört und respektiert fühlen, was erreichen Sie dann? Engagement. 

Doch wenn man systematisch Prozesse etabliert, die mit Zuhören beginnen und zu Engagement und Eigenverantwortung führen, wenn man die Herzen und Köpfe der Teammitglieder gewinnt, sie dabei unterstützt, ihr volles Potenzial auszuschöpfen und ihnen Entwicklungspläne zur Verfügung stellt, dann fördert man individuelles Wachstum, das wiederum zum Erfolg des gesamten Unternehmens beiträgt. Und dann erzielt man Leistungen wie diese – operative Weltklasse. Das ermöglicht einem Unternehmen ein gesundes Wachstum. Und wenn ein Unternehmen gesund wächst, haben die Teammitglieder die Möglichkeit, sich beruflich weiterzuentwickeln. Sie beginnen vielleicht in einer Position und bekleiden fünf oder zehn Jahre später eine ganz andere, weil sie mit dem Unternehmen gewachsen sind. Man hilft ihnen, ihr Potenzial zu entfalten und ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Das führt zu einem erfolgreichen Unternehmen. Man baut ein starkes Geschäftsmodell auf und kümmert sich langfristig um die Mitarbeiter. Und so sieht man diese Art von Leistung. Es ist kein Zufall, dass die Leistung von Barry-Wehmiller und The Gund Company über einen langen Zeitraum hinweg sehr ähnlich ist. 

Brian: Das Erstaunliche daran ist, dass unser Co-Autor Raj Sisodia bereits vor etwa 25-30 Jahren dazu geforscht und das Buch „Firms of Endearment“ veröffentlicht hat. Darin zeigte er, dass Unternehmen mit einer besonders starken Unternehmenskultur auch die größte Kundentreue und überdurchschnittliche Leistungen erzielten. Wir haben hier Diagramme zu unseren beiden Organisationen, aber das Gleiche gilt auch für andere vergleichbare Unternehmen. Der Grund dafür ist, dass Mitarbeiter und Leistung nicht zwangsläufig im Gleichgewicht stehen müssen. Das dachten wir ursprünglich. Doch ein Gleichgewicht impliziert, dass man für mehr Erfolg und Einfluss der Mitarbeiter Abstriche bei der Leistung machen muss. Oder dass man für höhere Leistung die Mitarbeiter opfern muss. Wir glauben nicht daran. Wir sind überzeugt, dass beides harmonisch zusammenpassen kann und sollte.  

Ich selbst spiele kein Instrument. Ein paar meiner Kinder versuchen gerade, eines zu lernen. Aber waren Sie schon mal in einem Orchester oder haben Sie in einer Band gespielt? Zu wissen, dass jedes Instrument, jede Stimme, jeder Aspekt sich selbst ergänzt und so eine Harmonie, etwas Schöneres, entsteht. Das gilt auch für Menschen in der Musik und im Zusammenspiel. Wenn Menschen engagiert und inspiriert sind und Probleme lösen können, wie Steve es beschrieben hat, haben sie die Möglichkeit, die Leistung noch wirkungsvoller und hilfreicher zu gestalten. Und wir wissen, dass Menschen gerne gewinnen. Menschen wollen auf dem Markt erfolgreich sein. Sie wollen mit ihrem Handeln etwas bewirken. Sie wollen ihren Kunden einen Mehrwert bieten. Sie wollen verstehen, welchen Beitrag sie zum großen Ganzen leisten. Und wenn wir das erreichen, ist das wirklich beeindruckend. 

Ich würde Ihnen gerne versichern, dass sich alle 12,000 Mitarbeiter von Barry-Wehmiller weltweit voll und ganz eingebunden fühlen und ihre Aufgabe genau kennen. Das kann ich Ihnen heute leider nicht sagen. Aber ich kann Ihnen versichern, dass wir jeden Tag, in jeder Minute daran arbeiten, uns weiterzuentwickeln und zu verbessern – durch gezielte Schulungen, Weiterbildungen, Geschäftsmodelle und interne Abläufe. Deshalb haben wir gerade einen neuen Strategieplan verabschiedet, der ganz darauf ausgerichtet ist, durch unternehmerisches Handeln eine bessere Welt zu schaffen und menschlichen und wirtschaftlichen Wohlstand im Einklang zu erreichen. 

Was wäre, wenn wir es schaffen könnten? Was wäre, wenn die Gund Company es schaffen könnte? Was wäre, wenn all die Organisationen, denen Sie heute angehören oder bald angehören werden, das könnten? Stellen Sie sich vor, welche Auswirkungen das auf unsere Welt hätte.