Wir haben vor Kurzem im Rahmen der größeren Episoden des Truly Human Leadership Podcasts eine Reihe mit dem Titel „People and Performance Playbook“ gestartet.
Diese Episoden sind etwas kürzer, aber randvoll mit Erkenntnissen der Experten von Chapman & Co. Leadership Institute, das von unserem verstorbenen CEO und Vorsitzenden gegründet wurde, Bob Chapman, um wahrhaft menschliche Führung in die Welt zu bringen.
In dieser Folge hören wir wieder von Andrew Barenz und Mike Budden als Erweiterung des jüngsten Newsletter-Artikels „Welche Kosten verursacht eindimensionale Führung in Ihrem Unternehmen?“In dieser Folge sprechen Andrew und Mike über die vier Führungsstile.
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Abschrift
Andrew Barenz: Mein Name ist Andrew Barenz, und ich gehöre zum Beraterteam von Chapman & Co. in den USA. Dort haben Sie das Glück, Mike aus Kapstadt, Südafrika, dabei zu haben. Nicht ganz so aufregend hier in Saint Louis, Missouri, aber wir freuen uns sehr, Sie dabei zu haben.
Mike Budden: Das ist wirklich spannend. Ja, wir haben großartige Arbeit geleistet. Ich bin Mike Budden, Partner des Chapman & Co Leadership Institute, einem Unternehmen für Führungskräfteentwicklung in Südafrika, und versuche, die Botschaft von wahrhaft menschlicher Führung in andere Teile der Welt zu tragen. Andrew, wenn wir heute über Führung in der Welt nachdenken, bekommen wir allmählich ein klareres Bild davon, welche Eigenschaften oder Aspekte inspirierende Führungskräfte auszeichnen und wie sie sich präsentieren. Wir verstehen langsam, wie sich das anfühlt und aussieht. Deshalb dachte ich, es wäre gut, wenn wir das heute etwas genauer beleuchten würden – was das genau ist und wie wir darüber denken.
Andrew: Ja. Also, Mike, das Interessante daran ist, dass wir bei Chapman & Co. Zehntausende Führungskräfte durch Trainings, Workshops und gemeinsame Führungskräfteseminare begleitet haben. Und es erstaunt mich immer wieder, wie ähnlich diese Arbeit sein kann. Was eine gute Führungskraft ausmacht, was Teams in der Führungskräfteentwicklung erreichen wollen – wie ähnlich das in verschiedenen Teilen der Welt, in verschiedenen Unternehmen und über Generationen hinweg ist. Ich denke, es gibt viele Gemeinsamkeiten in dem, was eine gute Führungskraft ausmacht.
Mike: Ja, ja, das ist eine interessante Sache, denn diese Frage stellen wir uns tatsächlich überall auf der Welt: Was zeichnet großartige Führungspersönlichkeiten aus?
Andrew: Es ist erstaunlich, wie einheitlich die Antworten sind.
Mike: Immer. Egal in welcher Branche, in welchem Land. Und wissen Sie, die Botschaft dahinter ist: Wir alle wissen, wie großartige Führungskräfte aussehen. Leider erleben wir das nicht immer. Aber da ist dieses Gefühl – und ich frage mich, warum –, denn ich glaube, dass diese Eigenschaften, die oft hervorgehoben werden, eher mit Menschlichkeit zu tun haben als mit Prozess- und Ergebnisorientierung. Und ich denke, wir alle wissen letztendlich, was es heißt, Mensch zu sein.
Andrew: Ja. Ja.
Mike: Wissen Sie, wenn ich darüber nachdenke, warum sie keine Führungskräfte sind, damit zu kämpfen haben, und ich denke, zum Teil liegt es einfach daran, wie wir alle in Bezug auf unsere Unternehmen programmiert wurden, und ich bin sehr ermutigt, dass die Leute anfangen, das in Frage zu stellen, einschließlich unserer Muttergesellschaft Barry-Wehmiller, die wirklich zeigen will, dass ein Unternehmen ein starkes Wirtschaftswachstum haben und gleichzeitig seine Mitarbeiter wirklich menschlich und wirklich gut behandeln kann.
Und wir können menschliche Lebendigkeit bewahren. Und da dies immer wieder unter Beweis gestellt wird, bin ich wirklich ermutigt. Doch es entsteht der Eindruck, dass wir darauf programmiert wurden, nur einen einzigen Führungsstil zu etablieren. Und wissen Sie, ich glaube, wir haben uns darüber unterhalten, dass es für Führungskräfte eine schwierige Situation ist. Es kann ein sehr, sehr einsamer und schwieriger Ort sein.
Ich denke oft darüber nach, wie viele Führungskräfte ich coache. Sie kommen zunächst, um ein bestimmtes Problem, ein bestimmtes Verhalten oder eine Herausforderung anzugehen. Und nach sechs Monaten fragen sie dann: „Kann ich bitte weitermachen?“ Der Grund dafür ist, dass sie sich einen geschützten Raum wünschen, in dem sie in Ruhe nachdenken können, einen Ort, an dem sie Dinge teilen können, die sie nicht mit ihren Vorgesetzten, ihren Teammitgliedern oder Kollegen besprechen können.
Was, wie ich finde, die Sache noch verschärft. Und das hat mir das Bedürfnis vermittelt, dass Führungskräfte sich verbunden fühlen und Hilfe benötigen, um sich in dieser schwierigen Situation, in der sie sich oft befinden, zurechtzufinden.
Andrew Barenz: Mike, ich fand, Sie haben das auch gut gesagt, mit dem Fokus auf menschliche und wirtschaftliche Dynamik, sehr wohl die Linse, durch die wir die Geschäftswelt betrachten, wie wir Kunden bei dieser Arbeit unterstützen, dass es sich um die gleiche Arbeit handelt, ein Unternehmen aufzubauen, das aus finanzieller Sicht floriert und dessen Mitarbeiter wachsen und sich entwickeln, und das schließt sich nicht gegenseitig aus, das eine geht nicht auf Kosten des anderen.
Aber beide funktionieren und dienen einander, was im Grunde einen positiven, sich selbst verstärkenden Kreislauf bildet. Ich finde es interessant, dass dies so ist, und das war im Wesentlichen auch Bobs Botschaft. Die Botschaft, die er zu Barry-Wehmiller und in die Welt getragen hat. Aber es stellt sich die Frage, wie man sich in dieser einsamen Situation bewegen kann.
Wie mache ich das? Mike, könntest du uns dieses Führungsmodell bitte genauer erklären? Was macht eine gute Führungskraft aus?
Mike: Ja. Und ich glaube, genau da liegt der Punkt: Es gibt nicht nur eine Sache. Und ich denke, je mehr Führungserfahrung wir sammeln, desto mehr rücken je nach Situation und Zeitpunkt unterschiedliche Dinge in den Vordergrund.
Wir haben uns mit dem Gedanken auseinandergesetzt, dass es wahrscheinlich zwei Schlüsselaspekte gibt, die wir betrachten sollten. Der erste ist die Frage des Eigentums und ob es individuell oder kollektiv ist. Ich denke, beides ist wichtig. Wir alle müssen uns unserer selbst bewusst sein und sind gleichzeitig Teil eines Kollektivs. Der zweite Aspekt ist die oft fälschlicherweise für Intention gehaltene Person, das Unternehmen und die daraus resultierenden Ergebnisse.
Andrew: Menschen und Leistung.
Mike: Ja. Und wir versuchen zu verstehen, wie wir das alles zusammenbringen. Der Führungsansatz, über den wir nachgedacht haben, sieht es daher nicht als reine Aufmerksamkeit an sich. Vielmehr geht es um ein Zusammenspiel, bei dem herausragende Führungskräfte zusammenkommen. Wir beginnen also mit der persönlichen Verantwortung, indem jeder Einzelne reflektierter und sich bewusster wird, wie er für die Menschen um ihn herum da ist.
Und ich denke, das ist eine wichtige Lebenskompetenz, nicht nur eine Führungskompetenz. Wir übernehmen in so vielen verschiedenen Lebensbereichen Führungsrollen. Wie kann ich also besser darin werden, zu wissen, wie ich wirke? Was triggert mich? Wo liegen meine Stärken? Was kann ich der Welt geben? Was ist meine Bestimmung? Das sind die Dinge, die meiner Meinung nach eine Führungskraft auszeichnen.
Als ich über einen Vorgesetzten nachdachte, der mich herausforderte und sagte: „Mike, wenn du eine großartige Führungskraft werden willst, musst du dich persönlich weiterentwickeln“, fragte er mich eines Tages: „Mike, was willst du? Wozu soll ich mich verändern? Was ist die perfekte Führungskraft?“ In diesem Moment wurde mir klar, dass die inspirierendsten Führungskräfte diejenigen sind, die authentisch sind und die Arbeit leisten, all die Schichten von Schutzmechanismen abzulegen, die wir um uns herum aufgebaut haben, um uns selbst zu schützen, und sich so zu zeigen, wie sie sind.
Wir denken oft an die Großen, an Nelson Mandela aus unserer Region, an Mutter Teresa – als wären sie ganz normale Menschen gewesen. Sie hatten Fehler. Ihr Leben war nicht perfekt, aber sie waren eben auch nur Menschen. Und ich glaube, genau da beginnt es für angehende Führungskräfte. Wir wissen ja, dass der erste Schritt in eine Führungsposition oft im operativen Management liegt.
Ich würde mich freuen, Ihre Gedanken zum operativen Führungsaspekt bzw. zum Managementaspekt zu hören.
Andrew: Ja, ich denke, das ist wahrscheinlich der Bereich, mit dem die meisten unserer Hörer vertraut sind. Ich glaube, das ist seit vielen Jahren der gängige Ansatz für Führung und Management. Aber das Interessante an diesem Bereich, Mike, dem operativen Management, ist, dass es eine entscheidende Führungskompetenz darstellt. Es ist ein wesentlicher Bestandteil von Führung.
Ich glaube, es herrscht die Vorstellung vor, dass ältere Führungsstile schlecht waren. Und natürlich gibt es hierarchische Top-Down-Ansätze, die in unserer heutigen Welt vielleicht weniger effektiv sind. Aber die Kernfrage, wie man ein effizientes Unternehmen führt, ist nach wie vor ein sehr wichtiger Aspekt.
Und ich denke, das war ein Schlüsselaspekt, den wir in diesem Modell bzw. dieser Denkweise über Führung beibehalten wollten: Es geht nicht nur um den menschlichen Aspekt. Es hat auch ganz klar den wirtschaftlichen Fokus.
Mike: Mir fällt auf, dass die weniger positiven Erfahrungen im operativen Management größtenteils darauf zurückzuführen sind, dass Führungskräfte immer noch das Gefühl haben, kontrollieren zu müssen, um etwas zu erreichen. Meine Erfahrung zeigt, dass dahinter oft unsere eigenen Ängste stecken. Wenn wir aus Angst handeln, kommen all diese einschränkenden Glaubenssätze und Wertvorstellungen zum Vorschein, und dann dient uns die Hierarchie, weil wir uns hinter dem Titel verstecken können, oder die Bürokratie, weil die Regeln das Maß aller Dinge sind.
Und deshalb ist Eigenverantwortung so wichtig: Wer sie entwickelt, bringt eine andere Perspektive in das operative Management ein. Wie Sie schon sagten, brauchen wir weiterhin den Willen, voranzukommen, und Prozesse, bei denen alles reibungslos ineinandergreift. Aber es geht nicht um das Was, sondern um das Wie.
Ich denke, das führt uns zu dem Punkt, an dem dieses Rahmenwerk zusammenhängt: Wir können keines dieser Dinge isoliert betrachten. Ein weiterer wichtiger Aspekt, den wir identifiziert haben, ist die Mitarbeiterführung. Könnten Sie uns daher bitte etwas mehr über Ihre Überlegungen zur Mitarbeiterführung erzählen?
Andrew: Ja, ich denke, bei Mitarbeiterführung geht es im Grunde darum, wie man mehr erreichen kann, als man allein könnte. Wie führe ich Menschen, ein Team so, dass wir alle mehr erreichen, als ich als Einzelperson könnte? Und dazu braucht es verschiedene Fähigkeiten. Ich muss Menschen verstehen. Ich muss mir Zeit nehmen, innehalten und sie verstehen.
Was inspiriert sie? Was erwarten sie von ihrer Arbeit? Welche Fähigkeiten besitzen sie? Was wollen sie in ihrer Karriere erreichen? Und ich denke, das ist der eigentliche Ausgangspunkt für Mitarbeiterführung oder Beziehungsführung: andere Menschen zu verstehen und sich so zu verhalten, dass sie ihr Bestes im Beruf geben können, dass ihr Potenzial freigesetzt wird.
Ich hatte bereits das Konzept des freiwilligen Engagements erwähnt. Ich denke, genau hier liegt der Schlüssel für beziehungsorientierte Führung, denn sie ermöglicht es, dieses freiwillige Engagement freizusetzen. Denn in unserer heutigen Wirtschaft arbeiten die meisten von uns nicht mehr nur am Fließband und bedienen Maschinen, sondern folgen eher der industriellen Entwicklung, die wir in unserem Unternehmen erlebt haben.
Wir haben ein enormes Potenzial, einen Beitrag zu unserer Arbeit und den Unternehmen, für die wir arbeiten, zu leisten. Und ich denke, bei Mitarbeiterführung geht es im Kern darum, das menschliche Potenzial im Unternehmen freizusetzen.
Mike: Das erinnert mich an das, was Bob uns immer gesagt hat. Weißt du, den Menschen in unserem Verantwortungsbereich zu dienen und sie als die wichtigsten Personen für jemand anderen zu sehen. Ob es nun das eigene Kind, ein Bruder oder eine Schwester, die Mutter oder der Vater ist. Was wünschen wir uns für sie? Ich denke oft darüber nach, was ich mir für meine Kinder wünsche.
Ich wünsche mir, dass sie in einem Unternehmen arbeiten, in dem sie eine großartige Führungskraft haben, die sie fördert, weiterentwickelt und unterstützt – und ihnen vielleicht auch mal konstruktives Feedback gibt, damit sie sich verbessern. Aber das wünschen wir uns doch alle. Und genau davon war Bob zutiefst überzeugt: Wenn wir das nur erkennen könnten, wäre es unsere Verantwortung als Führungskräfte, diesen Wunsch der Eltern, Geschwister oder Geschwister zu respektieren.
Und das war für mich und, wie ich glaube, für viele Führungskräfte in unserem Netzwerk eine sehr hilfreiche Herangehensweise. Doch wenn man das mit operativer Führung und Management verbindet, hat er uns auch geholfen, die Hierarchie auf den Kopf zu stellen. Ich bin überzeugt: Wenn wir uns alle darauf konzentrieren, die Menschen in unserem Verantwortungsbereich bestmöglich zu unterstützen, werden auch unsere Mitarbeiter an vorderster Front – die Menschen, die mit unseren Kunden und der Welt da draußen in Kontakt stehen – ihr volles Potenzial ausschöpfen können.
Sie sind unser Lebenselixier. Letztendlich sind sie sogar die wichtigsten Menschen in unserem Unternehmen. Es braucht nur einen Perspektivwechsel, um das anders zu sehen.
Andrew: Ich denke, der andere von dir angesprochene Mentalitätswandel, Mike, betrifft die Herausforderungen für Führungskräfte, die sich im operativen Management verfangen haben. Wenn ich versuche, meine in einem Bereich verfeinerten Fähigkeiten – wie etwa die Klärung von Rollen, die effiziente Unternehmensführung oder die Gestaltung von Prozessabläufen – auf andere Führungsdimensionen oder die Mitarbeiterführung anzuwenden, stoßen wir auf Probleme. Die meisten unserer Zuhörer kennen wahrscheinlich den Satz: „Man managt die Arbeit, man führt die Menschen.“
Und ich denke, diese Sichtweise von Führung vereint beides auf ideale Weise, denn es ist nicht entweder oder, sondern beides. Wir brauchen aber die richtige Denkweise und müssen diese in den richtigen Bereichen anwenden. Ich selbst wende die im operativen Management erlernten Fähigkeiten nicht auf unsere Mitarbeiter an.
Mike: Ja, das gefällt mir sehr. Ich finde diesen Ansatz großartig, denn ich glaube, dass wir in der Vergangenheit zugelassen haben, dass unsere Systeme und Prozesse die eigentliche Steuerung übernehmen, was dazu geführt hat, dass die Menschen selbst nicht die Kontrolle hatten. Und ich würde sagen, dass Menschen, die Führungsrollen übernehmen, nicht in der Lage waren, aus ihren eigenen Werten und ihrem eigenen Wesen heraus zu führen. Ich denke, das ist einer der großen Veränderungen, über die wir nachdenken und die wir anstreben. Systeme und Prozesse sind Hilfsmittel; sie sind nicht unsere Manager und Kontrollinstanzen.
Wenn wir uns darüber erheben und sagen können: „Wir führen Menschen, und unsere Systeme ermöglichen es uns, Prozesse besser zu managen“, dann gefällt mir Ihr Gedanke sehr. Wir haben also diese operativen Abläufe, die wir managen müssen, und all diese Menschen, die jeden Tag zu uns kommen und am Ende des Tages ein Team bilden. Ich denke, die inspirierendsten Führungskräfte sind diejenigen, die uns helfen, eine Vision zu entwickeln und etwas zu sehen, wonach wir streben können.
Und es gibt Hoffnung jenseits all dieser Schwierigkeiten in unserem Alltag, und das ist etwas, das wir im Sinne einer gemeinsamen Verantwortung betrachten. Wie verstehen Sie das?
Andrew: Ja. Ich denke, unsere Herangehensweise an visionäre oder kollektive Führung hat einige Aspekte, die Ihren Punkt bestätigen: Das Kollektiv ist mehr als die Summe seiner Teile. Und ich muss als Führungskraft das Unternehmen als Ganzes betrachten, als Unternehmen, als System. Ein weiterer Schlüsselaspekt ist die langfristige Ausrichtung in unserer heutigen Welt.
Und ich denke, das liegt einfach in unserer menschlichen Natur, aus evolutionärer Sicht. Wir sind sehr auf das Hier und Jetzt fokussiert, und unser Gehirn ist auf Sicherheit und Schutz im Hier und Jetzt ausgelegt. Längerfristig zu denken, in die Zukunft zu blicken, fällt uns Menschen biologisch schwer. Nicht nur die Komplexität der Zusammenarbeit als Gruppe von Menschen spielt eine Rolle, sondern auch die Tatsache, dass es für den Einzelnen eine große Herausforderung sein kann.
Aber ich denke, das sind für mich zwei der wichtigsten Aspekte beim Übergang von der Fokussierung auf mich selbst als Individuum, meine Funktion, das Team, das ich leite, und das Unternehmen hin zur Fokussierung auf das Unternehmen als Ganzes. Wie betrachte ich das Unternehmen als Ganzes und wie alles zum Wohle und zum Erfolg des Unternehmens zusammenwirkt?
Und wenn man das langfristig betrachtet, wie das funktioniert, um Veränderungen zu bewältigen, als Unternehmen widerstandsfähig zu sein und in Zukunft zu wachsen und erfolgreich zu sein. Ja, aber was denken Sie darüber?
Mike: Ich fand es interessant, dass du den Punkt angesprochen hast, dass wir biologisch nicht unbedingt darauf ausgelegt sind, über die langfristige Zukunft nachzudenken. Es geht um das Hier und Jetzt. Das bringt mich zu einem anderen Punkt, über den ich nachgedacht habe. Wir sind neurobiologisch auf Überleben ausgerichtet. Und wir müssen nicht nur an das Hier und Jetzt denken, sondern auch daran, wie wir dieses Hier und Jetzt wirklich sicher gestalten können. Ich glaube, in dieser Welt voller Unsicherheit sind wir neurobiologisch nicht darauf ausgelegt, damit umzugehen.
Wir sind die Generation, die die größte Überforderung aller Zeiten erlebt hat. Ich würde sogar sagen, die Welt hat noch keine so tiefgreifenden Veränderungen durchgemacht wie wir, denn wir alle kennen sie und können sie sofort erkennen. Und für uns ist die Fähigkeit, mit dieser Überforderung umzugehen, entscheidend. Was bedeutet das für Führung?
Ich glaube, das führt mich von dieser kollektiven Verantwortung direkt zurück zur persönlichen Verantwortung. Denn ich denke, was Führungskräfte in dieser Zeit erwartet, ist, wie wir Menschen Halt und Sicherheit geben können. Das bedeutet, dass ich als Führungskraft an mir selbst arbeiten muss, um geerdet und besonnen zu bleiben und nicht in Panik zu geraten. Denn genau dann setzt die Angst ein, und dann kommen all die einschränkenden Verhaltensweisen von Führungskräften zum Vorschein.
Es ist also diese ganze Kombination von Dingen, die letztendlich dazu führt, dass die großen Führungspersönlichkeiten um uns herum beginnen zu verstehen, wie man all dies integriert.
Andrew: Das gilt auch für beides zusammen.
Mike, könntest du uns vielleicht das Konzept des komplexen Mittelwegs und der Integration erläutern? Wie greifen all diese Teile ineinander? Wir haben vier Aspekte betrachtet: Eigenverantwortung, operatives Management, Mitarbeiterführung und visionäre Unternehmensführung. Aber wie greifen diese Aspekte ineinander?
Mike: Ja. Es fühlt sich tatsächlich chaotisch an, und man denkt sich: „Oh Gott, wie soll ich das alles bloß schaffen?“ Ich glaube, deshalb ist Führung auch nichts, womit man geboren wird oder was einem leichtfällt. Wir sind fest davon überzeugt, dass Führungskräfte entwickelt werden und dass wir alle zu Führungskräften werden können – es hängt nur davon ab, ob wir es wollen oder nicht.
Ich sehe das Ganze ein bisschen wie eine Gewohnheit, so nach dem Motto: Was mache ich standardmäßig? Wir alle haben so unsere Standardgewohnheiten. Manche sind gut, manche weniger. Ich glaube, im Geschäftsleben sind wir daran gewöhnt, uns auf das operative Management zu konzentrieren. Wenn wir also etwas reparieren müssen, optimieren wir den Prozess.
Das System muss verbessert werden. Dadurch verlieren wir die anderen drei Aspekte leicht aus den Augen. Deshalb sprechen wir darüber, was die Aufgabe von Führungskräften ist. Und die Aufgabe von Führungskräften ist nicht wirklich das operative Management. Wir würden das eher als die eigentliche Arbeit im Unternehmen bezeichnen, die Lösung von Problemen, die Genehmigungsbefugnis. Einfach im Tagesgeschäft präsent zu sein – und das ist für mich keine Führung. Das ist Unternehmensführung, aber genau das macht ja jeder.
Was Führungskräfte also davon unterscheidet, wie sie diese schwierige Mitte einbinden können, ist, dass ich bewusst an mir selbst arbeiten muss. Wenn ich als gute Führungskraft auftreten will, muss ich Zeit investieren, um mehr darüber zu lernen, was das bedeutet, und mich immer wieder daran erinnern, was es bedeutet, denn ich glaube nicht, dass es Raketenwissenschaft ist.
Wir vergessen es einfach. Wir sind so im Alltagstrubel gefangen, dass wir uns bewusst Zeit für uns selbst nehmen müssen – sei es für Achtsamkeit oder Reflexion, für unser eigenes Wohlbefinden, für gesunde Ernährung oder ausreichend Schlaf. Denn all das beeinflusst, wie wir als Führungskraft auftreten. Das ist für mich ein zentraler Punkt. Und dann natürlich die Arbeit mit meinem Team.
Und so sehr wir auch betonen, wie sehr wir die Menschen lieben und ihre Entwicklung fördern wollen, geschieht das nicht von selbst. Wir nehmen uns bewusst Zeit für Einzelgespräche. Wir wollen wissen, wie du dich entwickelst, wie du mit den Dingen zurechtkommst und was dich gerade frustriert. Was können wir tun, um dir besser zu helfen? Das ist nicht selbstverständlich.
Deshalb haben Unternehmen Leistungsmanagement in Wachstums- und Entwicklungsgespräche integriert. Es musste zu einer festen Disziplin werden, weil es nicht von selbst geschieht. Wäre es nicht wünschenswert, wenn wir alle Führungskräfte wären, die es regelmäßig und häufig praktizierten, ohne dass dafür die entsprechenden Abläufe nötig wären? Das ist also die Aufgabe meines Teams.
Und dann ist da noch die Arbeit an meinem Unternehmen, die Zeit, die ich mir nehme, um zu reflektieren, Abstand zu gewinnen, das große Ganze zu betrachten, langfristig zu planen und zu überlegen, wie wir uns dafür positionieren. Wenn wir uns ständig in der Unternehmensarbeit verlieren, kommen wir einfach nicht dazu. Und wir alle wissen, dass es da diese große Sache ist, die ich angehen muss, dieses Projekt, das ich unbedingt in Angriff nehmen muss.
Wir wachen am Ende der Woche auf und denken: „Das alles hat mich einfach nur mit den Anforderungen des Alltags überfordert.“ Deshalb betone ich immer wieder, dass diese Dinge bewusst geplant werden müssen. Wir haben einen Zeitplan und werden uns dafür Zeit nehmen. Wenn wir Führungskräfte fragen, wie sie ihre durchschnittliche Woche mit den vier genannten Bereichen verbringen, geben die meisten an, dass die persönliche Weiterentwicklung am häufigsten vernachlässigt wird.
Und dann werde ich mich vielleicht ein wenig um mein Team kümmern und an den Geschäftsangelegenheiten arbeiten, was wahrscheinlich etwas mehr Aufwand bedeutet. Ich denke, wenn wir versuchen, diese schwierige Phase zu bewältigen, müssen wir bewusst vorgehen, wenn wir als gute Führungskraft auftreten wollen. Und das muss dann auch damit einhergehen, dass ich nach Möglichkeiten suche, diese Eigenschaften und Fähigkeiten weiterzuentwickeln.
Und ich glaube, das war eines der Dinge, die Bob ganz am Anfang unserer Zusammenarbeit sagte. Seine größte Angst war, dass seine Art zu leben, seine Kultur, die Führungskultur, die er aufzubauen versuchte, verloren gehen würde. Aber nachdem er gegangen war – wie auch immer er gegangen war –, wollte er, dass sie über seinen Tod hinaus weiterlebte. Und ich war so beeindruckt davon, wie er und das Team von Barry-Wehmiller damals Wege gefunden haben, unsere Führungskräfte zu entwickeln und diese Kultur mit diesen Werten zu verankern. Und wie wir uns heute präsentieren, sodass sie fest verankert ist.
Neulich (kurz vor seinem Tod) sprach Bob mit einer Gruppe von Führungskräften in Südafrika, dem Team von Penn Bev. Er war ihnen gegenüber unglaublich großzügig. Wir haben ihnen geholfen, eine Führungskräfteakademie aufzubauen, ähnlich der Barry-Wehmiller-Universität. Und er sagte: „Wir haben hier investiert, wir haben es euch zur Verfügung gestellt, aber wenn ihr es nicht nutzt, werde ich euch das heimsuchen.“ Und er meinte: „Okay, das könnt ihr ruhig zugeben.“
Andrew: Klingt nach Bob.
Mike: Ja, aber ich denke, wissen Sie, für mich ist das Teil des unübersichtlichen Mittelteils. Und müssen wir das Ganze jetzt irgendwie in Ordnung bringen?
Andrew: Ja. Was ich daran so toll finde, Mike, an diesem komplexen Mittelweg, ist, dass er so realitätsnah ist. Es ist leicht, ein Führungsmodell zu entwickeln, ein Rahmenwerk, wie man über Führung nachdenken kann – was an sich durchaus hilfreich ist. Ich denke, wir haben mit der Komplexität und den Veränderungen in unserer Welt angefangen. Eine Denkweise über Führung zu haben, ist hilfreich, und ich glaube, das ist die Intention dieser vier Dimensionen von Führung bzw. Führungskompetenzen. Aber dieser komplexe Mittelweg ist die Realität, in der Führungskräfte agieren, die sie tagtäglich erleben. Ich sitze nicht in einer Strategiebesprechung mit dem Führungsteam, um visionäre Führung zu praktizieren, und gehe dann zu Einzelgesprächen, um beziehungsorientierte Führung zu praktizieren, und bin gleichzeitig im operativen Management aktiv.
Die schwierige Situation ist die Realität, dass Führungskräfte im Tagesgeschäft mittendrin sitzen und ständig die Spannungen und das Hin und Her zwischen verschiedenen Prioritäten bewältigen müssen. Wie treffe ich die richtigen Entscheidungen, um zwischen verschiedenen Dingen abzuwägen? Ich denke, genau darin liegt die wahre Aufgabe von Führungskräften: sich in den vier Bereichen, die Sie uns vorgestellt haben, weiterzuentwickeln und die Fähigkeit zu erlangen, erfolgreich zwischen ihnen zu navigieren.
Mike: Ja, ja. Und ich denke, das wird dauern – ich meine, ich finde es toll, dass wir diese Gespräche führen und wir nicht die Einzigen sind, die diese Entwicklung weltweit beobachten. Das ist eine Bewegung. Und ich denke, der andere wichtige Aspekt für mich, um mich in diesem Thema zurechtzufinden und darüber nachzudenken, was Führung in Zukunft leisten wird, ist die Bildung von Netzwerken mit anderen Führungskräften, damit wir uns gemeinsam damit auseinandersetzen und uns gegenseitig helfen, darüber nachzudenken, wie Führung in Zukunft aussehen wird. Ja. Ein großes Thema. Faszinierend. Wir könnten sicher stundenlang darüber reden.
Ja, ich fand das Gespräch und die Gedanken dazu wirklich toll. Danke, dass du deine Perspektive eingebracht hast. Ich denke, es ist wichtig, Stimmen aus verschiedenen Teilen der Welt und von verschiedenen Generationen zu hören und letztendlich zu erkennen, dass wir alle einfach nur Menschen sein wollen.
Andrew: Ja. Und vielleicht möchte ich unseren Zuhörern noch etwas mitgeben, was Sie neulich gesagt haben und was mir besonders aufgefallen ist. Es ging um die Idee, dass Führungskräfte nicht geboren werden. Sie entwickeln sich durch große Zielstrebigkeit und viel harte Arbeit. Und ich denke, das fasst die Bedeutung von Führung gut zusammen: Nicht jeder ist von Natur aus in allen Bereichen begabt oder in der Lage, sich darin zu entwickeln.
Und ich denke, die Aufgabe von Führungskräften besteht darin, die Absicht zu haben, sich weiterzuentwickeln und zu wachsen, und die nötige Arbeit dafür zu investieren. Das hat mich besonders beeindruckt. Vielleicht ist das ein Weg, unseren Zuhörern eine Reflexion mitzugeben, wie sie diese Zielstrebigkeit und die damit verbundene Führungsaufgabe selbst in die Hand nehmen können.