In dieser Folge des Truly Human Leadership Podcasts stellen wir eine neue regelmäßige Rubrik vor: das People and Performance Playbook. Chapman & Co. Leadership Institute.
Wie Sie sich vielleicht erinnern, ist Chapman & Co. das Beratungsunternehmen von Barry-Wehmiller, das von unserem verstorbenen CEO und Vorsitzenden Bob Chapman gegründet wurde, um Organisationen auf der ganzen Welt wahrhaft menschliche Führung zu vermitteln.
In jeder dieser Episoden präsentieren Experten von Chapman & Co. kurze Einblicke in ihre Arbeit und erläutern ihre Denkweise und Methodik, mit der sie Organisationen dabei unterstützen, die Idee zu verstehen und in die Praxis umzusetzen, dass Menschen und Leistung bzw. menschliche Vitalität und Wirtschaftswachstum in Harmonie und nicht im Konflikt miteinander existieren können.
Diese Episoden bieten zudem einen tieferen Einblick in Themen, die in Chapman & Co.s Werk behandelt wurden. Newsletter „Leitfaden für Personal und Leistung“Sie können diese abonnieren, sobald Sie sie auf LinkedIn finden. Der Begleitartikel zu diesem Podcast trägt den Titel: Ist Ihre Führungskompetenz zukunftsfähig oder gehört sie der Vergangenheit an?
Chapman & Co. Andrew Barenz und Mike Budden Die Diskussion wird in dieser Folge fortgesetzt. Sie können die Folge über den unten stehenden YouTube-Link oder über Ihren bevorzugten Podcast-Anbieter anhören.
Abschrift
Andrew Barenz: Nun, Mike, es ist spannend, heute mit Ihnen hier zusammenzusitzen und über die Vergangenheit und die Zukunft von Führung zu sprechen.
Mike Budden: Ja, Andrew, es ist in vielerlei Hinsicht eine Seltenheit, dass wir uns persönlich treffen können. Ich bin Mike Budden, komme aus Kapstadt in Südafrika und hatte das Vergnügen, einige Zeit mit unserem Team hier in St. Louis zu verbringen. Es war einfach unglaublich, gemeinsam über das Thema Führung und ihre Auswirkungen auf unsere Welt nachzudenken. Ich freue mich darauf, das mit Ihnen zu teilen und weiter zu vertiefen.
Andrew: Ja. Ich freue mich sehr. Mein Name ist Andrew Barenz, und ich arbeite seit fast zehn Jahren bei Chapman & Co. Ich freue mich sehr darauf, über einige Themen rund um die menschenzentrierte Führung zu sprechen und darüber, wie sich Führung in den letzten rund 50 Jahren entwickelt hat. Gerade in den letzten fünf bis zehn Jahren hat sich hier viel verändert.
Gut, Mike, legen wir gleich los mit dieser Entwicklung, über die wir sprechen: Woher kommt Führung, wo sehen wir sie aktuell und wohin entwickelt sie sich? Vielleicht könntest du unseren Zuhörern ja erzählen, welche Veränderungen du in deiner bisherigen Tätigkeit beobachtet hast.
Mike: Ja, es hat sich viel verändert. Ich erinnere mich an einige persönliche Erlebnisse zu Beginn meiner Laufbahn, die durchaus interessant waren. Jemand fragte mich, woher mein Interesse an Führung kommt. Und ich erinnere mich an eine Zeit in Südafrika, als wir aufwuchsen und die Wehrpflicht galt. Zwei Jahre Militärdienst, zu dem wir keine Wahl hatten.
Ich erinnere mich, dass ich mit 17, also mit 18, eingetreten bin. Ich war etwas unsicher und hatte wenig Selbstvertrauen. Während meiner Zeit beim Militär wurde ich befördert und zum Korporal ernannt. Und ich durfte Leute regelrecht herumschubsen. Wenn ich an diese Zeit zurückdenke, an alles, was ich tue, bin ich nicht wirklich stolz darauf.
Ich wünschte, ich könnte die Zeit zurückdrehen und alles noch einmal erleben. Als ich das hinter mir gelassen hatte, studierte ich nicht Führung, sondern Management. Ich wollte unbedingt zurückblicken und diese wirklich schrecklichen Dinge, die ich anderen angetan hatte, aufarbeiten. Und als ich zurückblickte, fragte ich mich, woher mein Interesse an Führung eigentlich kam. Der Unterschied zwischen unserer damaligen Führungsweise und den heutigen Erwartungen ist enorm.
Aber meine Leidenschaft, an einen besseren Weg zu glauben, begann genau in diesem Moment. Und ich hatte das unglaubliche Glück, im Laufe der Zeit Erfahrungen zu sammeln, Erkenntnisse zu gewinnen und diesen Wunsch zu entwickeln, unsere Welt durch bessere Führung positiv zu beeinflussen. Eine Geschichte, an die ich mich gerne zurückerinnere, ist die, als ich für eine sehr große Versicherung arbeitete.
Irgendwann in meinem Leben wurde ich befördert und stand vor der Entscheidung: Entweder ich spiele dieses Spiel mit oder ich gehe. Und ich bin kein Spielchen-Typ. Also beschloss ich: Hey, es ist Zeit für mich, weiterzuziehen. Und dann wurde ich von einer kleineren Unternehmensberatung angesprochen. Wir hatten etwa 500 Mitarbeiter, aber der Chef war ein unglaublich visionärer Typ.
Er hatte eine Vision für uns: global wettbewerbsfähig und lokal führend, mit so viel Energie, dass wir Aufträge gewinnen. Es war einfach ein unglaublich spannendes Umfeld, dem ich mich anschließen konnte. Ich fühlte mich diesem Team sofort zugehörig. Wir hatten zwar schreckliche Büros und unbequeme Schreibtische, aber das war uns egal. Und unser kleines Mikrosystem übte Druck auf das größere System in dieser Organisation aus.
Und der Inhaber, der gleichzeitig der Geschäftsführer war, hat ihn tatsächlich rausgeschmissen. Wir mussten ein ganzes Disziplinarverfahren durchmachen, eine wirklich schreckliche Angelegenheit. Er wurde aus dem Unternehmen entfernt. Und wir wissen, dass wir dadurch in diese Führungsebene aufgestiegen sind – wir konnten es zu diesem Zeitpunkt noch nicht einmal so nennen –, aber plötzlich haben wir am eigenen Leib erfahren, was toxische Führung wirklich bedeutet.
Und das Erstaunliche war, dass wir uns plötzlich alle in unsere kleinen Silos, in unsere kleinen Löcher zurückzogen und versuchten, uns gegenseitig zu schützen. Die Leute fingen an, sich über die Schreibtische und die Vergünstigungen zu beschweren. Für mich war das so, als ob wir alle irgendwann im Leben einen toxischen und einen inspirierenden Vorgesetzten erleben und den Unterschied erkennen müssten.
Und das hat mich in meiner Vorstellung von Führung noch weiter bestärkt. Ich würde mich freuen, gleich Ihre Meinung dazu zu hören, aber was sich für mich im Laufe der Zeit verändert hat, ist, dass wir Führung nicht verändern wollen. Unsere Erwartungen haben sich gewandelt.
Ich glaube, die Vorstellungen unserer Eltern vom Arbeitsplatz unterscheiden sich stark von unseren. Und ich denke, für eure Generation sieht das anders aus. Mich würde interessieren, was ihr über die Menschen eurer Generation denkt. Was erwarten sie heute vom Berufseinstieg?
Andrew: Ja, wenn ich so auf meine Geschichte zurückblicke, denke ich, dass ich sie vielleicht etwas anders angegangen bin. Ich glaube, diese ganze Botschaft von wahrhaft menschlicher Führung, von menschenzentrierter, menschenorientierter Führung, hat mich sehr angesprochen und mich zu dieser Arbeit hingezogen. Ich hätte nie gedacht, dass ich einmal in der Geschäftswelt arbeiten würde. Das ist nicht mein Fachgebiet.
Es entstammt eher der Gesundheits- und Bildungspolitik, und mein Fokus liegt stets darauf, das Leben der Menschen zu verbessern. Damals war ich der Ansicht, dass die Geschäftswelt nicht der richtige Ort dafür sei. Doch Bobs Botschaft, anders zu führen und die Wirtschaft als wirkungsvolles und nachhaltiges Instrument zu nutzen, um das Leben der Menschen positiv zu beeinflussen, hat mich sehr angesprochen. Ich denke, genau das hat mich an dieser Arbeit fasziniert und inspiriert und erfüllt mich in der Zusammenarbeit mit unseren Kunden.
Aber ich denke, das Interessante an meiner Erfahrung dort ist, dass ich aus dieser Perspektive herangegangen bin. Und jetzt, wo ich die Ideen und Konzepte in die Praxis umsetze, mit unseren Kunden arbeite und hier bei Chapman & Co. innerhalb des Unternehmens Führungsverantwortung trage, merke ich, wie schwierig das sein kann. Und um auf Ihren Punkt zurückzukommen: Ich glaube nicht, dass sich die Kriterien für eine gute Führungskraft grundlegend geändert haben.
Wir sind uns dessen heute stärker bewusst. Es gibt unterschiedliche Erwartungen daran, was Menschen von ihrer Arbeit erwarten und was sie erwarten, wenn sie ihren Arbeitsplatz betreten. Aber, Mike, mir kam eine Frage in den Sinn, während du darüber gesprochen hast: Wie hat sich Führung verändert – oder eben nicht?
Und ich glaube, Sie hatten gesagt, dass sich unsere Vorstellung von einer guten Führungskraft nicht verändert hat. Aber was hat sich Ihrer Meinung nach verändert, wenn wir über diese Evolution der Führung sprechen? Was hat sich verändert?
Mike: Ja. Nun, ich denke, du hast es im Grunde schon selbst gesagt. Es ist ein unglaublicher Segen und ein Privileg für dich, dass du dir Gedanken darüber gemacht hast, ob du sinnvolle und wirkungsvolle Arbeit leisten möchtest. Ich weiß, als wir anfingen zu arbeiten, dass ich immer etwas bewirken wollte, aber ich musste wirklich hart daran arbeiten, den Zusammenhang zwischen meiner Arbeit und dieser Wirkung herzustellen.
Das war mit ein Grund, warum ich die große Versicherung verlassen habe. Ich hatte zwar eine spannende Arbeit, aber ich konnte die Wirkung, die sie auf die Menschen hatte, nicht spüren. Und dann kam Ihr Gefühl, dass Sie schon da waren, und wissen Sie, Sie erinnern mich an meinen Sohn Matt. Es war genau das, was sie mir gesagt haben: „Papa, ich möchte eine Arbeit machen, die mich begeistert. Ich will etwas Sinnvolles tun.“
Und ich glaube, das ist einer der größten Veränderungen, mit denen wir konfrontiert sind: Man tritt bereits ins Berufsleben ein und denkt darüber nach, dass man etwas bewirken will, dass man sich mit seiner ganzen Persönlichkeit einbringen will, dass die eigene Stimme und die eigenen Ideen gehört werden wollen. Das war für uns als junge Angestellte nicht wirklich selbstverständlich.
Ja. Und genau diese Veränderung – ich glaube, was Führungskräfte heutzutage in vielerlei Hinsicht vor große Herausforderungen stellt – liegt darin, dass von ihnen erwartet wird, Ergebnisse zu erzielen, die gewünschte Leistung zu erbringen und die Erwartungen der Aktionäre zu erfüllen. Es ist wichtig, mit Menschen wie Ihnen zusammenzusitzen, die diese Erwartungen haben und die als Ganzes geführt, gefördert und weiterentwickelt werden wollen. Ich glaube nicht, dass das ein Generationenunterschied ist.
Ich wünschte, es wäre so, nun ja, ich wünsche mir dasselbe. Wir durften nicht einmal darüber nachdenken, weil wir ja einen Gehaltsscheck hatten. Wir mussten zur Arbeit kommen. Wir mussten unsere Arbeit machen.
Andrew: Das war die Erwartung.
Mike: Ja. Ich glaube, ich beobachte gerade einen Wandel. Mit zunehmendem Bewusstsein entwickeln wir ein feineres Gespür für Richtig und Falsch sowie für Angemessenheit und Akzeptanz. Unser altes Umgangsmodell mit Menschen muss sich an diese neuen Erwartungen anpassen, und für langjährige Mitarbeiter ist ein Umdenken nötig, um dies zu verstehen und zu erreichen.
Ja, genau. Führungskräfte befinden sich in einer schwierigen Lage. Es ist ein chaotisches, wir nennen es die chaotische Mitte. Und genau da müssen sie durchhalten. Wenn Sie darüber nachdenken, wenn wir über die Veränderungen nachdenken, was sind für Sie einige der Kennzeichen einer inspirierenden Führungskraft?
Andrew: Nun, Mike, was mir besonders auffällt – und ich denke, das ist die Kernfrage, mit der wir uns am häufigsten mit unseren Kunden auseinandersetzen – ist die von Ihnen beschriebene schwierige Balance zwischen der Fürsorge für die Mitarbeiter und der Auseinandersetzung mit neueren Führungskonzepten. Wie kann ich Mitarbeiter inspirieren, fördern und für sie sorgen? Und wie steht es mit dem Spannungsverhältnis zwischen diesen Aspekten und der Führung des Unternehmens, einem effizienten Betrieb und der Erzielung von Geschäftsergebnissen?
Ich glaube, gute Führung liegt genau in diesem Mittelweg. Es geht darum, die Spannung zwischen diesen beiden Polen zu meistern. Ich denke da an meine Erfahrungen mit Führungskräften, für die ich gearbeitet habe. Es waren nicht die, mit denen ich einfach nur ein gutes Verhältnis hatte und mit denen ich mich problemlos unterhalten konnte, sondern diejenigen, die auch hohe Ansprüche an mich stellten und uns halfen, etwas zu erreichen.
Und umgekehrt: Man sucht nicht nach Führungskräften, die sich nur selbst übertreffen. Solchen Führungskräften widmet man nicht diese zusätzliche Energie. Ich denke, es geht um die Fähigkeit, beides zu können. Jemand, eine Führungskraft, die einen selbst herausfordert, sich weiterzuentwickeln, das Team zu Höchstleistungen anspornt und dabei alle in ihrer Entwicklung unterstützt.
Ich glaube, genau das macht eine inspirierende Führungskraft aus, wer eine inspirierende Führungskraft ist und wie sie sich für ihr Team einsetzt. Ja.
Mike: Ich glaube, ich sage das nur, weil es mich zum Nachdenken anregt: Was braucht die Wirtschaft heute? Sie braucht Menschen, die sich über das übliche Maß hinaus engagieren, die intrinsisch motiviert sind. Loyale Menschen. Menschen, denen etwas daran liegt. Und doch können wir das heutzutage nicht mehr einfordern. Früher konnten wir es versuchen, wenn wir es denn wollten.
Ich bin mir nicht sicher, ob wir das richtig verstanden haben, aber heute können wir das definitiv nicht mehr fordern. Nach dem, was Sie gerade gesagt haben, geht es um eine Führungspersönlichkeit, die mir helfen kann, dieses Potenzial in jedem von uns freizusetzen.
Andrew: Und ich denke, für Führungskräfte ist das heutzutage angesichts des Wirtschaftswachstums weniger eine Option als vielmehr eine Notwendigkeit. Es gibt so viele Möglichkeiten für Talente, sich zu bewerben. Wenn ich mich zwischen einem Unternehmen entscheiden muss, in dem ich einige dieser Aspekte nicht spüre, fühle ich mich nicht wertgeschätzt.
Ich kann mich nicht weiterentwickeln. Ich finde keinen Sinn in meiner Arbeit, und ich habe die Möglichkeit, das zu ändern. Das verändert die Dynamik für Talente. Und deshalb denke ich, dass es eine Rolle spielt, ob Führungskräfte und Unternehmen sich damit auseinandersetzen wollen oder nicht. Ich glaube, es wird zunehmend notwendig, dass Unternehmen sich dessen bewusst sind und ihre Führungskräfte entsprechend handeln.
Mike: Ja. Wissen Sie, eine der damit verbundenen Veränderungen, die ich beobachte, ist folgende: Meine Welt – und ich nenne es mal so, weil wir uns ständig weiterentwickeln – entwickelt sich. Manchmal fühlt es sich ein bisschen wie ein Rückschritt an, aber ich bin fest davon überzeugt, dass wir vorwärtskommen. Wir haben uns von einer Welt, in der wir sehr voneinander abhängig waren, zu einer Zeit der Unabhängigkeit entwickelt, in der es nur um uns selbst und unseren Erfolg ging und wir unabhängig sein mussten, um zu überleben. Und ich glaube, wir beginnen immer mehr zu erkennen, dass wir voneinander abhängig sind und nur so überleben und gedeihen können.
Es geht nicht nur ums Überleben, sondern ums Gedeihen durch Zusammenarbeit. Wir haben uns daher Gedanken gemacht – und zwar in Bezug auf unser Führungsmodell, insbesondere die operative Führung, die es ja schon lange gibt. Wie bereits erwähnt, hatten wir viele Manager, die wissen, wie man operative Abläufe leitet und steuert.
Ein weiterer wichtiger Aspekt im Geschäftsleben, den ich beobachte, ist das Konzept der kollektiven Verantwortung. Oder visionären Verantwortung – dabei steht das Kollektiv im Vordergrund. Ein großes Projekt, an dem wir in letzter Zeit in Südafrika beteiligt waren, betraf die Zusammenarbeit mit dem dortigen Gesundheitsministerium. Das Gesundheitswesen in Südafrika ist größtenteils öffentlich.
Es ist eine schwierige Situation. Viele Menschen sind dringend auf Hilfe angewiesen, aber wir leben auch in einem Land mit begrenzten Mitteln. Wir haben im Westkap mit einem außergewöhnlichen Leiter zusammengearbeitet, den ich als wirklich inspirierende und verantwortungsbewusste Führungspersönlichkeit bezeichnen würde. Eines Tages rief er mich an und sagte: „Mit den uns zur Verfügung stehenden Mitteln und unserem Auftrag, all diese bedürftigen Menschen mit Gesundheitsversorgung zu versorgen, werden wir nicht das erreichen können, was wir uns vorgenommen haben.“
Wenn ich mein Führungsteam nicht dazu bringen kann, als Ganzes über diese Organisation nachzudenken und zu erkennen, dass wir die Verantwortung für das gesamte System tragen, anstatt nur die einzelnen, großen Krankenhäuser zu verwalten – die ja jeweils für sich genommen eigenständige Organisationen sind –, dann wird sich das ändern. Er musste ihnen helfen, zu verstehen, dass wir das gesamte System im Blick haben müssen.
Und es könnte sogar bedeuten, dass man im Interesse eines anderen etwas opfern muss, um sicherzustellen, dass das gesamte System funktioniert. Und das war eine unglaubliche Reise, denn um dorthin zu gelangen, begannen wir genau beim anderen Teil unseres Modells, der persönlichen Führung: einer Führung, die auf persönlicher Verantwortung basiert, auf Selbstreflexion, darauf, wie man sich selbst präsentiert, wie man sich in diesem Team verhält, wie wir dieses Team einbinden und wie dieses Team die Menschen in ihrem Verantwortungsbereich führt, der nicht nur die direkt betreuten Personen, sondern auch die Mitglieder des Verantwortungsbereichs umfasst.
Das war eine Voraussetzung für visionäre Führung. Es war einfach eine unglaubliche Reise, mitzuerleben, wie sie ihre Denkweise dahingehend veränderten, was es bedeutet, dieses kollektive Ganze zu führen. Ja.
Andrew: Und, Mike, ich denke, dass das Konzept der kollektiven oder visionären Führung in unserer Welt, in der wir uns alle mit einem so rasanten Wandel auseinandersetzen, immer wichtiger wird. Die Fähigkeit von Führungskräften, auf dieser Ebene, auf der Ebene ihres Führungsteams, effektiv zu agieren, ist meiner Meinung nach zunehmend entscheidend. Die Fähigkeit zur Kurskorrektur. Viele Unternehmen haben dies während der Covid-Pandemie erfahren müssen.
Es war ein ziemlich dramatischer Wandel in unserer Welt, und die Fähigkeit, das Geschäft flexibel anzupassen und umzustrukturieren, ist meiner Meinung nach in unserer heutigen Welt immer wichtiger.
Mike: Ja. Wenn wir nur mal an all die Veränderungen denken, vor denen wir stehen, wissen wir ja nicht, was KI für uns, mit uns und mit uns machen wird. Ich weiß es einfach nicht. Die geopolitischen Lagen, die Probleme in den Lieferketten, die Inflation, all diese Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt – ich glaube nicht, dass irgendjemand von uns das alleine bewältigen kann.
Und genau da fühlen sich Führungskräfte heute so allein gelassen: Sie haben das Gefühl, sie müssten es tun. Doch je mehr wir erkennen, dass wir lernen müssen, besser zusammenzuarbeiten und die Verantwortung gemeinsam zu übernehmen, desto besser werden wir diese Zeiten meistern.
Andrew: Je länger ich darüber nachdenke, Mike, desto mehr glaube ich, dass es auf die eingangs gestellte Frage ankommt: Was hat sich in der Führung verändert? Es geht weniger darum, was es bedeutet, eine gute oder eine hervorragende Führungskraft zu sein. Es hat sich vielmehr so sehr verändert, dass Führungskräfte zunehmend zusätzliche Fähigkeiten und Kompetenzen benötigen.
Ich bin nicht einfach nur im operativen Management tätig, wie Sie es beschrieben haben – also klare Rollen definieren und Prozesse entwickeln, die für die Mitarbeiter funktionieren. Ich muss jetzt aber auch Mitarbeiter führen und darauf achten, wie sie arbeiten. Wie kann ich sie fördern, unterstützen und inspirieren? Und wie können wir unser Unternehmen in einer sich rasant verändernden Welt weiterentwickeln?
Wie können wir das Unternehmen weiterentwickeln und seine langfristige Sicherheit sowie die Sicherheit der Mitarbeiter gewährleisten? Ich denke, es ist eine große Herausforderung für Führungskräfte heutzutage, all dies zu bewältigen. Oder, wie man so schön sagt: all das gleichzeitig im Blick zu behalten.