In einer neuen Folge des Podcasts „People and Performance Playbook“ im Rahmen des „Truly Human Leadership“-Podcasts hören wir Praisy Isaac und Jami Dix. Chapman & Co. Leadership Institute.
Sie bauen auf dem jüngsten Artikel im PPP-Newsletter auf. „Das 60-Milliarden-Dollar-Problem: Was die meisten Organisationen bei der Führungskräfteentwicklung falsch machen“
Sie erörtern insbesondere, warum Führungskräfteentwicklung wie russische Matrjoschka-Puppen aufgebaut sein sollte: eine mehrschichtige Entwicklung, die sowohl die innere Haltung und Denkweise als auch die fachlichen Kompetenzen von Führungskräften berücksichtigt.
Sie können die Folge über den Link in der Kopfzeile oben oder über Ihren bevorzugten Podcast-Anbieter wie Apple Podcasts, Spotify oder Audible anhören. Das Transkript der Diskussion finden Sie unten.
Abschrift
Jami Dix: Ich bin Jami Dix und arbeite als Senior Consultant am Chapman & Co. Leadership Institute. Am meisten gefällt mir an meinem Job die Durchführung von Trainings. Ich liebe es, zu sehen, wie die Teilnehmer persönlich einen Aha-Moment erleben, und dann denke ich an die langfristige Wirkung, die wir damit erzielen können. Einfach eine Gruppe von Menschen gemeinsam etwas durchmachen zu lassen. Und welchen Unterschied das für ihr Team oder die Organisation als Ganzes machen kann.
Lobet Isaak: Das gefällt mir sehr. Ich bin Praisy Isaac, Beraterin bei Chapman & Co. Am meisten Spaß macht mir an meiner Arbeit die Zusammenarbeit mit Klienten und die Unterstützung bei der Erreichung ihrer Ziele im Bereich Unternehmenskultur. Ob es nun um die Entwicklung eines strategischen Plans, die Moderation einer Sitzung oder einfach um Coaching bei Problemen oder Herausforderungen geht – ich freue mich sehr, Menschen in ihrer Entwicklung zu begleiten und sie dabei zu unterstützen, sich weiterzuentwickeln. Okay, ich habe eine Frage an Sie.
Gesamt: Ja.
Lob: Wenn du 60 Milliarden Dollar hättest, mit einem B für Junge, wofür würdest du sie ausgeben?
Gesamt: Ich habe diese Frage heute Morgen in Teams gesehen. Und mein erster Gedanke war: Therapie für alle.
Lob: Okay. Warum?
Gesamt: Denn ich glaube, in unserer Arbeit mit Führungskräften und Einzelpersonen sieht man, was einen Menschen ausmacht. Wir alle bringen unterschiedliche Bildungsniveaus, Erfahrungen und Erziehungsstile mit in unser Leben, unsere Arbeit und unsere Rollen. Viele von uns verdrängen diese Dinge und denken, sie gingen uns nichts an. Doch immer wieder sehe ich – nicht nur in Trainingskursen, sondern auch bei Führungskräften –, dass diese Einflüsse sie selbst und damit auch ihr Team prägen. Ich frage mich, wie viel das in Organisationen bewirken könnte, wenn wir uns einen Moment Zeit nähmen und an uns selbst arbeiten würden.
Lob: Ich habe das Gefühl, Sie haben gerade einen kleinen Vorgeschmack auf unser heutiges Gesprächsthema gegeben. Ich weiß, die Frage kam vielleicht etwas unerwartet, aber sie basiert auf einer Statistik, die ich kürzlich gelesen habe: Wie viel Geld Unternehmen weltweit für Führungskräfteentwicklung ausgeben. Das umfasst Trainingsworkshops, Coaching und alles, was dazugehört. Diese Summen jährlich sagen mir einiges.
Ein extrem wichtiger Punkt. Er ist nicht optional. Wenn so viel Geld ausgegeben wird, ist das definitiv etwas, das Priorität hat und bei dem man den ROI sehen will. Wir hören von vielen Führungskräften, was sie sich noch wünschen: Mitarbeiter, die loyaler und verantwortungsbewusster sind.
Gesamt: Das Thema Verantwortlichkeit kommt immer wieder auf. Wie kann ich meine Mitarbeiter zur Rechenschaft ziehen? Oder: Wir befinden uns in einer Phase großer Veränderungen in unserem Unternehmen, und mein Team weiß einfach nicht, was zu tun ist.
Lob: Verantwortungsbewusstsein, Inspiration – Dinge, die man meiner Meinung nach nicht trainieren kann. Es lässt mich darüber nachdenken, wie viel Geld wir in die Weiterbildung investieren, aber nicht unbedingt die gewünschten Ergebnisse erzielen. Da besteht eine gewisse Diskrepanz. Das fand ich interessant. Und ich denke, wir werden noch genauer darüber sprechen, warum diese Diskrepanz unserer Ansicht nach existiert.
Gesamt: Wenn Sie glauben, dass Sie eine Schulung benötigen, könnte das durchaus der Fall sein. Ich versuche Führungskräfte aber auch dazu anzuregen, darüber nachzudenken, warum sie uns kontaktieren. Was ist der tiefere Grund dafür? Denn wenn man sieht, dass Mitarbeiter nicht engagiert arbeiten oder keine Eigeninitiative zeigen, ist das ein Zeichen dafür, dass Veränderungen für viele Menschen schwierig sind, mich eingeschlossen.
Wenn sich aber eine Veränderung vollzieht und jemand einfach nicht vorankommt, handelt es sich wahrscheinlich nicht um eine Trainingssituation. Und genau dann denken wir über Training nach. Für uns geht es nicht nur um die Fertigkeiten. Ich möchte verstehen, was in dem Menschen vorgeht. Ich möchte verstehen, wie er eine bestimmte Situation angeht oder wie er darüber denkt, und erst dann können wir uns den Fertigkeiten widmen.
Aber ich sehe einfach so viele Organisationen, die Geld verschwenden, und ich habe kein Interesse daran, das Geld anderer Organisationen zu verschwenden. Ich möchte wirklich etwas bewirken, und das bedeutet, dass wir manchmal tiefer graben müssen.
Lob: Etwas an dem, was du gesagt hast, hat mich besonders beeindruckt: der Unterschied zwischen Führung und Management. Für mich bedeutet Management, dass wir etwas finden, es abhaken und feststellen, dass wir es erledigt haben. Führung hingegen geht tiefer und versucht zu verstehen, warum etwas passiert. Wie können wir wirklich die Ursache finden und die Menschen dazu bringen, sich aktiv einzubringen?
Gesamt: Manchmal hören wir auch von Führungskräften. Ich bin Mutter von zwei Kindern. Jordan hat gerade sein Studium abgeschlossen. Joe ist bald in der Abschlussklasse, also kurz vor dem Schulabschluss. Aber es gab so oft Momente in ihrer Karriere, in denen ich frustriert auf die Lehrer war, weil ein Kind etwas angestellt hatte und dann plötzlich das ganze Team bestraft wurde.
Und ich denke, die heutige Situation in Organisationen bedeutet, dass Führungskräfte sagen: „Diese Person ist schrecklich in ihrem Job. Wir sollten unsere Kommunikations- und Feedbackfähigkeiten verbessern.“ Also wollen sie, dass wir die Mitarbeiter in Feedback und Kommunikation schulen, was wir auch tun können. Aber ich würde vorschlagen: „Können wir zuerst mit der Führungskraft sprechen? Was hindert Sie daran, dieses Feedback zu geben?“
Wie sehen Sie diese Person? Was halten Sie generell von Feedback? Ich könnte Ihnen zwar eine dreistufige Formel für Feedback geben. Aber wenn Sie der Meinung sind, dass die Person nicht veränderungsfähig oder vielleicht nicht empfänglich für Feedback ist, ist das ein ganz anderes Thema. Und trotzdem versuchen wir so oft, Probleme mit oberflächlichen Schulungen zu beheben, obwohl die Betroffenen meiner Meinung nach noch nicht bereit dafür sind.
Wenn wir über Führungskräfte und die Zuhörer eines „Truly Human Leader“-Podcasts sprechen, fragen Sie sich vielleicht: Was soll ich tun? Und ich würde mit ihnen anfangen. Ich würde sagen, viele Menschen werden so gut in ihrem Job, dass wir sie dann zu Führungskräften befördern und dabei vergessen, dass ihre Aufgaben grundlegend anders sind.
Früher waren Sie mittendrin im Tagesgeschäft, haben die Arbeit erledigt, in der Produktion, im Logistikzentrum, einfach überall. Und jetzt haben Sie Mitarbeiter in Ihrem Verantwortungsbereich und wissen noch nicht, wie Sie da wieder rauskommen. Ich denke, das ist Teil der Herausforderung: Als Führungskraft hat sich Ihre Aufgabe grundlegend verändert.
Sie müssen Ihr Team weiterentwickeln, und ich glaube, viele Führungskräfte denken sofort: „Lasst uns Schulungen anbieten.“ Ich würde sagen: Moment mal. Denn wenn Sie Ihre Aufgabe anders betrachten, wird Ihr Erfolg als Führungskraft daran gemessen, wie gut Ihr Team funktioniert. Deshalb müssen Sie Ihre Mitarbeiter dabei unterstützen, sich als Menschen und – hoffentlich – eines Tages auch als Führungskräfte weiterzuentwickeln.
Der größte Erfolg einer wirklich guten Führungskraft ist meiner Meinung nach, dass die ihr anvertrauten Mitarbeiter – vielleicht sogar sie selbst – über sich hinauswachsen, ihre Rolle und ihr Team überflügeln und Großartiges leisten. Das passiert aber nicht, wenn man selbst noch im Tagesgeschäft steckt. Deshalb ist es so wichtig, das gleich zu Beginn zu betonen. Man sollte sich zunächst einmal ansehen, wie eine Führungskraft an ihre Arbeit herangeht.
Lob: Bevor wir uns dem von uns beschriebenen Entwicklungsrahmen zuwenden, möchte ich betonen, wie wichtig es für Organisationen ist, diesem Punkt besondere Aufmerksamkeit zu schenken. Denn wenn Führungskräfte ihre Mitarbeiter nicht wie von Ihnen beschrieben fördern, führt das zu mangelndem Engagement im Team und bei den Mitarbeitern und möglicherweise zu Problemen bei der Mitarbeiterbindung. Fühlen sich Mitarbeiter nicht gesehen, wertgeschätzt und gefördert, suchen sie sich woanders eine neue Perspektive.
Dann denke ich auch darüber nach: Wenn Führungskräfte andere nicht zu Führungskräften ausbilden, dann fehlt es an Nachwuchs. Wer wird in drei bis fünf Jahren das Unternehmen übernehmen und leiten?
Gesamt: Als Sie das sagten, kam mir noch etwas in den Sinn, was wir Gruppen ja oft fragen: Was zeichnet großartige Führungskräfte aus? Niemand sagt jemals Mikromanagement. Es gibt niemanden auf diesem Planeten, der sagt: „Bitte sagen Sie mir jede einzelne Anweisung, die ich jede Minute des Tages zu tun habe.“ Solche Menschen gibt es einfach nicht. Und ich denke, es ist sehr leicht, von der einen Generation dies und der anderen das zu behaupten.
Das habe ich anders erlebt. Ich denke, es geht hier um eine zutiefst menschliche Frage: Es geht nicht darum, welcher Generation jemand angehört. Es geht darum, was man über diese Person für wahr hält. Und versteht man als Führungskraft, dass es die Aufgabe ist, dieser Person zu helfen?
Lob: Es gibt zahlreiche Studien zu diesem Thema, aber die Selbstbestimmungstheorie besagt, dass Menschen, um wirklich glücklich zu sein oder Erfüllung im Leben zu finden, Autonomie, das Gefühl, im Beruf kompetent zu sein, und ein Zugehörigkeitsgefühl benötigen. Niemand möchte bevormundet werden.
Sie möchten das Gefühl haben, als das gesehen zu werden, was sie sind, dass man sich um sie kümmert und dass sie etwas Sinnvolles und Wertvolles tun können, und dass sie das Gefühl haben, einen wertvollen Beitrag zum Unternehmen zu leisten. Daher bestätigt meiner Meinung nach auch die Psychologie, warum Führungskräfte diesem Aspekt besondere Aufmerksamkeit schenken sollten.
Gesamt: Das ist auch der Grund, warum Führung so schwierig ist. Wir leben in einer Welt, in der Leistung und Leistung im Einklang stehen müssen, und bewegen uns daher ständig in diesem Spannungsfeld. Es geht aber nicht nur darum, sich um die Mitarbeiter zu kümmern, sondern wir erkennen auch an, dass Führungskräfte Fristen und finanzielle Ziele einhalten müssen.
Und dann gibt es Menschen, die Autonomie wünschen, sich gut aufgehoben fühlen und im Beruf ganz sie selbst sein wollen. Und ich glaube, Führungskräfte haben wirklich Schwierigkeiten damit, sich zu fragen: Wie soll das überhaupt aussehen?
Lob: Es ist eine große Berufung, nicht wahr? Und ich glaube, deshalb sind wir in diesem Bereich tätig, und deshalb sagen wir oft: „Es ist ein Prozess.“ Wir entwickeln uns ständig weiter. Es wird uns ein Leben lang begleiten. Und ich denke, das ist auch hilfreich, weil es den Druck mindert, wenn man das Gefühl hat, das Ziel erreicht zu haben.
Gesamt: An meinen besten Tagen kann ich mich wirklich um meine Mitarbeiter kümmern und sicherstellen, dass sie alles haben, was sie brauchen, um hervorragende Arbeit zu leisten. Das ist ideal, aber wir haben nicht immer unsere besten Tage. Deshalb rate ich: Geben Sie die Idee, sich um seine Mitarbeiter zu kümmern, nicht auf, nur weil Sie es nicht jeden Tag perfekt umsetzen können. Das wird nie der Fall sein. Es ist ein täglicher Prozess, und kein Vorgesetzter wird dieses Ziel jemals vollständig erreichen.
Lob: Wenn wir über die Entwicklung von Führungskräften sprechen, kommen mir sofort die russischen Matrjoschka-Puppen in den Sinn. Falls Sie die nicht kennen – ich musste mich auch erst einmal damit auseinandersetzen –, es sind meist Holzfiguren, und es gibt eine äußere Puppe. Diese ist wunderschön verziert. Öffnet man sie, findet man eine weitere Puppe, und wenn man diese öffnet, kommt noch eine dazu, und so weiter.
Aber ich denke, der springende Punkt ist, dass wir uns bei der Betrachtung von Entwicklung oft auf die äußere Erscheinung konzentrieren, also auf das Verhalten, das, was wir äußerlich sehen und messen können. Wenn wir jedoch metaphorisch von einer Führungsperson sprechen, erkennen wir, dass bestimmte Überzeugungen und Denkweisen das Verhalten prägen.
Und wenn man diese Puppe öffnet, sieht man, dass tief verwurzelte Werte und Erfahrungen dahinterstecken. Daher ist unsere These, oder besser gesagt, unsere Hypothese, dass wir, wenn wir Führungskräfte entwickeln und dieses Verhalten dauerhaft verankern wollen, wirkliche Veränderungen bewirken und Menschen das Gefühl geben wollen, gesehen und wertgeschätzt zu werden, tiefer graben müssen als nur das Verhalten selbst. Wir müssen beim Herzen ansetzen. Jami, könntest du uns etwas über das Herz erzählen?
Gesamt: Ich glaube, viele Organisationen investieren enorm viel Zeit, Energie und Mühe in die Vermittlung von Fachkenntnissen. Das ist zwar gut, aber ich denke, sie vernachlässigen dabei zwei entscheidende Aspekte für Verhaltensänderungen und deren Wirkung. Und genau wie bei den russischen Matrjoschka-Puppen geht es dabei um die innere Einstellung und die Denkweise – allesamt Voraussetzungen, bevor wir uns mit den eigentlichen Fachkenntnissen befassen.
Erinnert ihr euch noch, als ich am Anfang sagte, ich würde 6 Milliarden Dollar für Therapie spenden? Ich glaube nämlich, sobald manche Leute das Wort „Heart Set“ hören, schalten sie ab, weil es ihnen Angst macht und sie es als sehr schwierig empfinden. Ich verlange nicht von euch, eure eigenen Probleme, eure Kindheitstraumata oder all die Dinge, die euch widerfahren sind, aufzuarbeiten.
Darum geht es mir nicht. Ich möchte Sie vielmehr dazu anregen, über Folgendes nachzudenken: Was ist Ihnen wirklich wichtig? Was sind Ihre Werte? Was möchten Sie in dieser Welt bewirken? Wie möchten die Menschen sich an Sie erinnern? In letzter Zeit habe ich vermehrt Gespräche geführt, in denen es interessant war, darüber nachzudenken, wie Menschen als Führungskräfte ihr Vermächtnis gestalten.
Und ich habe da diesen Traum. Können wir uns diese Frage nicht schon mit Anfang 20 stellen? Warten wir nicht bis 50 oder 60, kurz vor dem Ruhestand, um uns jetzt schon Gedanken zu machen. Ich möchte über die Fürsorge für meine Mitmenschen sprechen. Die Welt steht in Flammen.
Die Menschen wollen jetzt umsorgt werden. Und ich denke, als Führungskraft ist es wichtig, in diesen Gesprächen menschlich präsent zu sein. Was ich außerdem zum Thema Empathie sagen möchte: Man muss niemandes Herz heilen oder für jeden die passende Antwort parat haben. Man sollte einfach nur da sein und den Betroffenen zuhören. Sie sollen etwas benennen, das ihnen wichtig ist.
Lass uns darüber sprechen, was dir wichtig ist. Genau darum geht es bei Herzensangelegenheiten: sich über die eigenen Prioritäten im Klaren zu sein. Und jeder Mensch hat unterschiedliche Prioritäten. Das ist alles, was Herzensangelegenheiten ausmacht.
Lob: Mir kommen da ein paar Dinge in den Sinn. Zum einen regt dich dein Gespräch zum Nachdenken darüber an, wie sehr Führung eine persönliche Angelegenheit ist. Man kann nicht einfach zur Arbeit kommen und dort Führung spielen. Man bringt sich wirklich mit all seinen Facetten ein. Und wenn wir denken, dass wir im Job eine bestimmte Person sind und dann zu Hause eine andere, dann mag das eine Zeit lang funktionieren, aber irgendwann merkt man, wie sich das auf beide Seiten auswirkt.
Ich glaube, die erfolgreichsten Führungskräfte, die ich kenne, versuchen wirklich, authentisch zu sein. Sie sind privat genauso wie beruflich, weil sie ihre Kernwerte leben. Ein weiterer Gedanke, der mir besonders für unsere datenorientierten Hörer wichtig ist: Google hat vor einiger Zeit eine Studie zum Projekt „Aristoteles“ seiner Ingenieure durchgeführt.
Sie versuchten also herauszufinden, welche Faktoren den Erfolg und die Leistung eines Teams vorhersagen. An erster Stelle steht die psychologische Sicherheit, aber auch Sinnhaftigkeit spielt eine Rolle. Das bringt mich zum Nachdenken: Wenn man weiß, was einem im Innersten wichtig ist, kann man das auch im Berufsleben umsetzen.
Und das wird sich in der Leistung des Teams widerspiegeln. Denn ich glaube, die Mitarbeiter sind motivierter. Sie empfinden die Arbeit als persönlich relevant. Sie engagieren sich stark dafür. Man sieht, wie sich die Mitarbeiter auf ein gemeinsames Ziel ausrichten. Ich denke, das schlägt sich in den Geschäftsergebnissen nieder.
Gesamt: Ich finde es oft sehr traurig, was Führungskräfte sagen, wenn sie meinen, sie könnten sich bei der Arbeit komplett authentisch verhalten. Ich scherze immer mit meinen Kollegen: „Ihr bekommt immer nur Jami zu 100 % zu sehen.“ Ich weiß nicht, wie man zwei verschiedene Persönlichkeiten verkörpern soll, aber ich habe echt Glück damit. Ich glaube, es wäre gut, wenn Führungskräfte wirklich verstehen würden, was in ihren Mitarbeitern vorgeht, und nicht denselben Maßstab an alle anlegen würden. Jeder hat schließlich andere Bedürfnisse, und das ist völlig in Ordnung.
Aber diese Idee, sich einfach Zeit zu nehmen, um wirklich zu verstehen, was jeden Einzelnen antreibt. Mein größter Wunsch für unsere Welt ist, dass wir einander besser verstehen könnten, wenn wir uns dafür die Zeit nähmen.
Lob: Wo sollten Führungskräfte Ihrer Meinung nach ansetzen, wenn sie sich wirklich mit der Frage der inneren Einstellung auseinandersetzen wollen? Welche Frage würden Sie ihnen zur Reflexion stellen?
Gesamt: Wir sitzen hier in diesem Konferenzraum, und ich weiß, Bob Chapman pflegte zu sagen: „Schreibt eure eigene Grabrede.“ Das empfinde ich als sehr bedrückend. Ich möchte das jetzt nicht tun, aber ich möchte, dass die Leute anfangen, darüber nachzudenken: Wie möchte man über mich sprechen?
Was sollen die Leute über Sie sagen, wenn Sie nicht dabei sind? Ich glaube nicht, dass irgendjemand sagen würde: „Ich möchte als härteste Führungskraft in Erinnerung bleiben. Ich habe Leute zur Rechenschaft gezogen, sie entlassen und so weiter.“ Ich denke, das stimmt nicht. Ich glaube, die meisten würden sagen: „Ich möchte als fürsorgliche Führungskraft bekannt sein, die ihre Mitarbeiter dort abholt, wo sie stehen, sie fördert, ihnen die nötige Autonomie für ihre Entwicklung gibt und sie dabei unterstützt.“ Genau da würde ich ansetzen, um die Frage zu beantworten: Was sollen die Leute über Sie sagen? Als welche Art von Führungskraft möchten Sie wahrgenommen werden?
Lob: Das gefällt mir sehr. Es erinnert mich an Mayas Zitat: Die Leute erinnern sich nicht daran, was du gesagt oder getan hast, sondern daran, wie du sie fühlen ließest. Und ich glaube, das ist die wichtigste und kraftvollste Botschaft, die wir mit unserem Leben aussenden können.
Kommen wir nun zum Thema Denkweise, Jami. Erzähl mir etwas darüber.
Gesamt: In gewisser Weise frage ich mich, ob es dasselbe ist wie eine Voreingenommenheit? Oder einfach nur die Geschichten, die wir uns selbst erzählen und die in unserem Kopf herumschwirren? Es ist wichtig, mit dem Herzen anzufangen. Was treibt dich an? Was ist dir wichtig?
Denn das prägt oft, wenn nicht sogar immer, unsere Überzeugungen. Ein Denkmuster, über das wir bei Chapman & Co. viel sprechen, ist zum Beispiel: Jeder ist für jemanden der wichtigste Mensch oder das wertvollste Kind. Im Gegensatz dazu: „Sie machen Marketing, also glaube ich das über Marketing.“ Dadurch neigt man leicht dazu, jemanden abzutun, anstatt zu sagen: „Nein, das ist Praisy, und ich weiß, dass Praisy unsere Arbeit bei Chapman & Co. sehr schätzt, also …“ Diese Denkweise ist hier weit verbreitet.
Lob: Betreuungsdauer.
Gesamt: Die Fürsorgespanne wäre ein weiterer Aspekt. Wenn ich Untergebene oder auch nur direkte Mitarbeiter sehe, mag ich sie nicht. Die Führungsspanne wäre der nächste. Wenn Sie Mitarbeiter führen, wie sehen Sie diese eigentlich? Sehen Sie sie als etwas, das Sie kontrollieren müssen, wie in Ihrer Führungsspanne, oder sehen Sie sie als jemanden, für den Sie sich sorgen müssen?
Bob sagte immer, dass die eigene Denkweise die Art der Führung beeinflusst, und da ist viel Wahres dran. Denn ich gehe aus einem Gespräch mit Menschen, die mir anvertraut sind, ganz anders hervor als mit Menschen, die ich kontrolliere. Solche Worte würde ich niemals benutzen. Niemand lässt sich als Erwachsener gern kontrollieren.
Lob: Ein gutes Beispiel dafür wäre, wenn ich jemanden als Ressource betrachte, als jemanden, den ich gewissermaßen zuweisen kann. Wenn es schwierig wird oder die Leistung nicht gut ist, denke ich vielleicht: Wir versetzen diese Person, wir trennen uns von ihr. Wir versuchen, diese Ressource zu verbessern.
Aber wenn ich meine Denkweise ändern und mir vor Augen halten würde: „Das ist eine Person, die in meinem Verantwortungsbereich liegt“, würde ich mich fragen: „Was ist da los?“ Mein Verhalten würde sich verändern: Ich würde verstehen wollen, neugierig sein, unterstützen und ihnen helfen wollen, sich weiterzuentwickeln. Und ich glaube, selbst bevor ich etwas tue, sollte ich mir meine eigene Reaktion überlegen – sie ist völlig anders.
Die eine Möglichkeit ist, sie loszuwerden. Die andere ist, ihnen näherzukommen. Versuchen Sie herauszufinden, wie Sie ihnen helfen können, sich zu bessern.
Gesamt: Ich denke, die Frage, die ich mir gedanklich stellen würde, ist: Was glaube ich, ist wahr über diese Person, diese Situation? Was glaube ich, ist in dieser Hinsicht wahr? Und dann muss man das überprüfen.
Lob: Und Ihre Fähigkeiten, erzählen Sie uns etwas über Ihre Fähigkeiten.
Gesamt: Das sind die Dinge, die wir von den Mitarbeitern erwarten. Sie möchten bessere Zuhörer in Ihrem Team haben. Lassen Sie uns ihnen ein Zuhörtraining anbieten, das wir durchführen können. Sie möchten, dass jemand Feedback gibt. Sie möchten Ihre Konfliktlösungsfähigkeiten verbessern. Ich denke, das einfachste Beispiel, um es durchzugehen, sind Konflikte.
Ich bin in einem Haus aufgewachsen, in dem wir alle Konflikte unter den Teppich kehrten. Dieser Teppich ist bis heute so uneben. Wir tun das einfach nicht. Wir haben es nie getan. Liebevolle Eltern, ein größtenteils normaler Haushalt, aber wir haben Konflikte vermieden. Ich wurde auch dafür gelobt und anerkannt, ein „braves Mädchen“ zu sein. Ich mache Anführungszeichen in der Luft. Ich tat, was man mir sagte, und hinterfragte keine Autoritäten.
Dort bin ich aufgewachsen. Und jetzt, als Erwachsener, denke ich: Man sagt anderen nicht die Wahrheit. Das könnte sie verletzen. Man könnte sich irren. Sie könnten gehen. Ich finde, das ist wirklich schwierig. Ich könnte in einem Kundentraining zum Thema Feedback sitzen und Ihnen die Situation, das Verhalten und die Auswirkungen schildern, oder ich könnte meine Motive hinterfragen und herausfinden, wie ich diesen Konflikt lösen kann. Aber wahrscheinlich werde ich diese Fähigkeit nicht anwenden, weil ich innerlich noch nicht so weit bin.
Und ich glaube, deshalb ist es so wichtig zu verstehen, was jemanden wirklich antreibt. Wenn ich jetzt über Konflikte und Feedback nachdenke, wird mir klar: Mir liegen die Menschen, mit denen ich zusammenarbeite, sehr am Herzen. Ich helfe ihnen nicht, wenn ich ihnen nicht das Feedback gebe, das sie für ihre Weiterentwicklung brauchen.
Nicht, weil ich jemanden verletzen will. Ich würde niemals absichtlich jemanden verletzen. Werde ich mal Fehler machen? Ganz sicher. Könnte ich jemanden verletzen? Wahrscheinlich. Aber mein tiefster Glaube an die Beziehungen in unserem Team ist, dass sie so stark sind. Ich glaube nicht, dass die Leute das so empfinden würden.
Und falls sie es getan haben, dann räumen wir das auf. Ja. Aber ich denke, es ist ein gutes Beispiel dafür, worauf dein Herz bei einer Sache liegt, was du für wahr hältst, und wie man diese Überzeugungen in Einklang bringt, bevor man über die Fähigkeiten spricht.
Lob: Es klingt auch so, als ob in dieser Situation das Unbehagen beim Geben von Feedback weniger mit der anderen Person zu tun hat, sondern eher mit den eigenen Angelegenheiten.
Gesamt: Ganz sicher. Ja, das ist es. Es ist tief in Jami verwurzelt. Es geht dabei überhaupt nicht um die andere Person.
Lob: Ich denke, die wichtigste Erkenntnis ist, dass es entscheidend ist, die richtigen Fähigkeiten und Verhaltensweisen zu kennen. Es ist sehr hilfreich, konkrete, messbare und objektive Dinge zu haben, die wir im Sinne einer anderen Kultur oder im Rahmen eines anderen Führungswegs tun. Doch ich glaube, dass diese Fähigkeiten ohne die entsprechende innere Haltung nur eine oberflächliche Leistung sind.
Und ich denke auch, dass die Realität so ist: Die Schulung kann großartig sein, und ich kann alle Konzepte verstehen, und dann kehre ich in meinen Alltag zurück, wo ich mit Stress, Druck und Veränderungen überhäuft werde, und ich werde auf mein mentales Modell zurückgreifen, wie ich Feedback gebe, was bei mir Vermeidung bedeutet.
Aber wenn ich wirklich besser im Geben von Feedback werden will, muss ich tiefer graben und darüber nachdenken, was genau an Feedback mich dazu bringt, es zu geben oder eben nicht zu geben. Was glaube ich über Menschen? Was glaube ich über mich selbst? Was glaube ich über Beziehungen? Was auch immer das sein mag.
Aber es ist mir extrem wichtig, diese tieferliegenden Ursachen anzugehen, damit ich mich wohl und selbstsicher fühle, wenn ich Feedback geben kann, insbesondere wenn es richtig schwierig wird.
Gesamt: Ich denke noch einmal an die Frage von vorhin: Was sollen die Leute über mich als Führungskraft sagen? Ich möchte, dass die Leute sagen, sie war immer ehrlich zu mir. Sie war immer ehrlich, was mein Verhalten anging. Wo sie wusste, dass ich mich verbessern musste, hat sie mir das immer gesagt, und ich weiß nicht, ob die Leute das schon so sehen.
Lob: Könnte sein.
Gesamt: Oder auch nicht, ich weiß es nicht.
Lob: Ich meine, das knüpft an das an, was wir besprochen haben. Es ist ein Prozess. Selbst Feedback für mich selbst zu bekommen, ist so beängstigend, so unglaublich beängstigend. Es gab eine Zeit, da musste ich einem Partner, einem Seniorpartner, Feedback geben, und ich hatte panische Angst. All die Überzeugungen, von denen du gesprochen hast, glauben sie mir nicht.
Meine Meinung ist irrelevant. Sie werden sich nicht ändern. Und ich hatte damals eine wirklich großartige Führungskraft, die genau diesen Gedanken hinterfragte: Was, wenn das nicht stimmt? Was, wenn sie das hören müssen? Was, wenn du das sagen musst, um mehr Selbstvertrauen in deine Fähigkeiten und deine Gedanken zu gewinnen?
Und diese Führungskraft saß bei mir. Sie half mir, meine Botschaft zu strukturieren: Was will ich sagen? Was ist die Absicht? Wie könnten die anderen darauf reagieren? Sie begleitete mich zum Meeting und unterstützte mich dabei, diese Feedback-Botschaft zu übermitteln.
Aber ich denke, von meinem damaligen Ausgangspunkt bis zu meinem jetzigen Standpunkt habe ich einen langen Weg zurückgelegt. Ich weiß, dass ich in diesem Bereich noch viel Arbeit vor mir habe, aber ich denke, es ist wichtig, die erzielten Fortschritte anzuerkennen.
Gesamt: Ich denke, was ich noch erwähnen möchte – und was Sie gerade beschrieben haben –, ist, dass Sie selbst bereits an sich gearbeitet haben. Deshalb habe ich wohl eher beiläufig und scherzhaft „Therapie“ gesagt. Ich glaube aber, dass Führungskräfte viel innere Arbeit leisten müssen, um sich selbst besser zu verstehen. Ich verwende das Wort „Therapie“ nicht gern leichtfertig, denn sie ist zwar extrem wichtig und notwendig, aber es geht im Grunde darum, sich darüber klar zu werden, was einem selbst wichtig ist, damit wir besser für unsere Mitarbeiter da sein können.
Lob: Um dieses Konzept abzurunden: Wenn man über Herzenshaltung, Denkweise und Fähigkeiten nachdenkt, geht es nicht nur um esoterischen Hokuspokus, emotionale Intelligenz oder EQ. Ich denke, all das ist wirklich wichtig, um zu wissen, was ich darüber glaube und was diese Überzeugung antreibt. Aber ich halte es für wichtig, dies als Entwicklungsrahmen zu betrachten. So wachsen und entwickeln wir uns.
Wenn man über Entwicklung nachdenkt, ist es wie ein Besuch im Fitnessstudio. Man arbeitet daran, trainiert seine Fähigkeiten und wird fitter. Wenn man diese Einstellung, diese Denkweise und diese Kompetenzen aus dieser Perspektive betrachtet, hilft das den Menschen, Fortschritte zu akzeptieren und sich damit wohlzufühlen. Erfolg messen wir am Fortschritt, nicht am Ergebnis. Und ich denke, das hilft uns als Führungskräften und später auch uns als Teammitgliedern, diese Arbeit gemeinsam anzugehen.
Gesamt: Ich würde dem noch hinzufügen, dass man auch die wirtschaftliche Seite bedenken sollte. Es geht nicht nur darum, etwas Gutes zu tun oder sich danach gut zu fühlen. Es geht darum, dass wir alle in unterschiedlichen Organisationen arbeiten und erfolgreich sein wollen. Und ich glaube, dass die Wirtschaft die stärkste Kraft für das Gute ist.
Sie als Führungskraft haben in dieser Tätigkeit eine enorme Chance, dazu beizutragen, dass Sie ein wirklich unglaublich erfolgreiches Unternehmen führen können. Das ist zwar nicht der Hauptgrund für unsere Arbeit, aber ein weiterer positiver Nebeneffekt.
Lob: Was würden Sie einem Vorgesetzten, der dies hört, und/oder jemandem auf Programmebene mitgeben?
Gesamt: Wenn eine Führungskraft sich fragt: „Was kann ich tun? Wo soll ich anfangen? Was soll ich tun?“, dann würde ich bei mir selbst anfangen. Fragen Sie sich: Was ist Ihnen persönlich wichtig? Und dann würde ich Sie dazu anregen, dies mit Ihrem Team zu teilen. Wissen Ihre Teammitglieder, dass dies meine drei bis fünf wichtigsten persönlichen Werte sind?
Woher kommen diese Informationen Ihrer Meinung nach? Erzählen Sie Ihre Geschichte. Woher kommen diese Informationen Ihrer Meinung nach? Warum sind sie Ihnen so wichtig? Laden Sie Ihr Team anschließend zu einem Gespräch darüber ein. Ein weiterer wichtiger Punkt ist, Ihr Team zu fragen, was Sie besonders gut machen und wo Sie sich als Führungskraft verbessern können. Geben Sie Feedback so, dass Ihr Team weiß: „Wir können John auch die schwierigen Dinge ansprechen, und er wird sich das wirklich anhören.“ Das wäre mein erster Ansatz als Führungskraft.
Lob: Das gefällt mir sehr. Mir kommt noch ein anderer Gedanke: Für Organisationen – vielleicht sind Sie im Talentmanagement oder in der Personalentwicklung tätig, je nachdem – fragen Sie sich vielleicht, was Sie auf der übergeordneten Organisationsebene tun können. Ein Beispiel dafür ist der Grand Canyon: Er entstand durch Flüsse, die im Laufe der Zeit diesen riesigen Felsen erodierten und so diese wunderschöne Formation schufen.
So sehe ich die Kultur in unserem Unternehmen. Es wird für eine Führungskraft sehr schwierig sein, authentisch aufzutreten, Feedback zu geben, ihre Mitarbeiter zur Rechenschaft zu ziehen und wirklich die Leistung der Mitarbeiter zu harmonisieren, wenn die Systeme, in denen sie lebt und arbeitet, ihren Zielen entgegenwirken.
Es wird sehr schwer werden, gegen die Kraft dieses gewaltigen Flusses anzukämpfen, der den Grand Canyon geformt hat. Wir möchten Sie ermutigen, darüber nachzudenken, in welchen Systemen Ihre Mitarbeiter arbeiten. Was belohnen Sie? Woran messen Sie Erfolg?
Und entspricht das Ihren Erwartungen an Ihre Führungskräfte? Wir möchten Sie außerdem dazu anregen, neben der Vermittlung von Fachkenntnissen auch individuelle Unterstützung durch Coaching zu bieten. Dazu gehört beispielsweise, ihnen durch 360-Grad-Feedback und Assessments das richtige Feedback zu geben, um tiefer und konkreter zu verstehen, welche Persönlichkeitsmerkmale und Erfahrungen ihr Verhalten prägen. Ich denke, das kann sehr hilfreich sein.
Gesamt: Ich bin neugierig, wie du das auch beantworten möchtest. Ich mache diese Arbeit jetzt seit etwa 15 Jahren, und ich glaube, bis vor etwa drei oder vier Jahren, als wir wirklich angefangen haben, die richtige Einstellung, die richtige Denkweise und die nötigen Fähigkeiten zu entwickeln, hätte ich mir gewünscht, dass mir jemand früher gesagt hätte, wie wichtig harte Arbeit ist. Denn ich finde es so einfach, ein Zertifikat zu bekommen. Ich habe diesen Kurs besucht, aber ich glaube nicht, dass wir das mit einer tieferen Bedeutung verbinden müssen. Ich denke, es geht weniger um das Zertifikat für den erfolgreichen Abschluss eines Kurses, sondern vielmehr darum, dass man durch diese Arbeit ein besserer Mensch geworden ist. Das ist der Punkt, den ich mir früher gewünscht hätte.
Lob: Das gefällt mir. Ich glaube, wenn du mich das fragen würdest, würde ich über die Bedeutung von Fortschritt nachdenken. Ich glaube, ich habe das auch schon mal kurz angesprochen, aber ich denke so schwarz-weiß: Entweder man hat es getan oder nicht. Ich bin so perfektionistisch und habe dieses Bedürfnis nach Perfektion – oder was auch immer das sein mag.
Ich vergesse oft, darüber nachzudenken, wie weit ich schon gekommen bin. Wachstum misst sich am Fortschritt, nicht daran, etwas abzuhaken oder zu erreichen. Ich denke, es ist wichtig, dass man sich zu Beginn einer solchen Arbeit wirklich Gedanken über die eigene Einstellung und Denkweise macht, um seine Fähigkeiten optimal einzusetzen und den bisherigen Arbeitsaufwand und Fortschritt anzuerkennen.