Podcast: Kyle ChapmanDie Fackel weitertragen

Chad Harris: Dies ist das erste Interview seit dem Tod Ihres Vaters. Ich möchte Ihnen daher die Gelegenheit geben, Ihre Gedanken aus Ihrer jetzigen Situation mit mir zu teilen. Es gab eine überwältigende Welle der Anteilnahme aus aller Welt. Ich möchte Ihnen die Möglichkeit geben, darauf einzugehen.  

Kyle Chapman: Absolut. Das weiß ich sehr zu schätzen. Wenn man Mentor, Geschäftspartner, besten Freund und Vater auf einmal verliert, hinterlässt das eine riesige Lücke im Herzen. Zum Glück hatte ich ein wundervolles Leben mit ihm und das große Glück, so viel Zeit mit ihm verbringen zu dürfen – mein ganzes Leben lang und die letzten 20 Jahre unserer Zusammenarbeit. Ganz besonders die letzten 16 Monate, in denen wir gemeinsam gegen die Leukämie gekämpft haben. Wie ihr alle wisst, hatte er viele Meinungen und redete gern, obwohl er auch immer gut zuhören wollte. Nichts blieb unausgesprochen. Es ist natürlich eine sehr traurige Zeit – für mich persönlich, für meine Familie, für die Organisation und für die Millionen von Menschen, die mein Vater berührt hat.  

Was ich heute nach den vielen Betriebsversammlungen im ganzen Unternehmen spüre, ist ein Gefühl von Energie. Mein Vater sagte immer gern: „Es gibt Hoffnung.“ Er unterschrieb „Jeder zählt“ mit den Worten: „Es gibt Hoffnung.“ Und ich spüre die Energie, sein Erbe weiterzutragen und sicherzustellen, dass es noch viele Jahrzehnte weiterlebt.  

Und unsere Botschaft von wahrhaft menschlicher Führung erreicht Millionen weiterer Menschen. Vor fünfzehn Jahren, als mein Vater mit Brian Wellinghoff sprach und gefragt wurde, was seine größte Angst sei, war es die, dass sein Vermächtnis mit ihm sterben würde. Heute hat er diese Angst nicht mehr. Als er starb, war er getröstet von dem Gedanken, dass sein Vermächtnis dank der Talente im Unternehmen und der wachsenden Verbreitung und Dynamik seiner Botschaft noch viele Jahre weiterleben und sein volles Potenzial entfalten würde. Er ging voller Zuversicht, was unsere Zukunft betrifft, und mit dem Wissen, dass Barry-Wehmiller besser aufgestellt ist als je zuvor.  

Tschad: Das ist schon eine große Verantwortung.  

Kyle: In der Tat, große Fußstapfen, große Verantwortung, langer Schatten – all das. Wir haben in den letzten fünf Jahren intensiv zusammengearbeitet, insbesondere in meiner Rolle als Präsident. Dies ist eine gemeinsame Botschaft. Es ist nicht seine Botschaft, die mir weitergegeben wird. Es ist eine Botschaft, die wir in den letzten fünf, sieben, acht, zehn Jahren ganz bewusst gemeinsam entwickelt haben.  

Die Leute fragen sich, ob die Fackel weitergegeben wurde. Ich glaube, wir haben sie gemeinsam getragen, und wir könnten beide an verschiedenen Orten sprechen und dieselbe Botschaft in die Welt hinaustragen. Es ist eine große Verantwortung. Aber sie ruht nicht nur auf mir; sie ruht auf allen, die von ihm berührt wurden.  

Das war sein Wunsch. Das war seine Absicht – dass wir alle ein wenig von seiner Botschaft aufgreifen und sie in der Welt verbreiten, und je mehr Dynamik das gewinnt, desto größer wird die Wirkung sein.  

Tschad: Was verstand er über Führung, was so viele Führungskräfte heute nicht verstehen?   

Kyle: Ich möchte nur sagen, dass er erkannt hat, dass es keinen Unterschied macht, ob man sich um seine Familie kümmert oder um die Menschen, die einem als Führungskraft anvertraut werden. Oftmals haben Menschen das Gefühl, sie müssten ihr Familienleben hinter sich lassen, in diesem beruflichen Umfeld ein anderes Gesicht zeigen, Menschen anders behandeln und dann nach Hause zurückkehren und wieder zu ihrer Familie werden.  

Ihm wurde durch die Reihe von Erkenntnissen, die er in „Jeder zählt“ beschrieb, bewusst, dass Führung weit mehr umfasst. Doch leider ist die Art und Weise, wie wir sie lehren, darüber sprechen und sie belohnen, fehlerhaft. Er verabscheute alles, was mit Management zu tun hatte.  

Er entwickelte ein Glossar, das die Bedeutung von Führung definierte: Herzblut statt bloßer Mitarbeiterzahl. Wir sprechen nicht von der Produktionshalle, sondern von Teammitgliedern, nicht von Angestellten. Und Worte haben Gewicht. Sehr viel Gewicht. Er legte größten Wert darauf und duldete es nicht, dass sich jemand als „Chef“ oder „Manager“ bezeichnete. Niemals hätte das jemand sagen dürfen. Er sagte dann: „Das ist Ihre Führungskraft.“ Das war ihm ein großes Anliegen.  

Tschad: Gab es zu Hause einen Moment, der es real werden ließ? Gab es einen bestimmten Zeitpunkt? Gab es einen Moment, in dem Sie gespürt haben, dass dies ein neues Kapitel ist oder Ähnliches?  

Kyle: Ich würde gern sagen, dass ich ähnliche Aha-Erlebnisse wie mein Vater hatte, aber meine Entwicklung hin zu dieser Führungsphilosophie und ihrer Verinnerlichung vollzog sich eher in einer Reihe kleinerer Ereignisse und über einen längeren Zeitraum hinweg, ohne einen einzigen Geistesblitz. Es gab Zeiten bei einem früheren Arbeitgeber, als wir gerade eine Firmenübernahme abgeschlossen hatten, und das war großartig.  

Die Eigenkapitalgeber verlangten 500,000 Dollar. Ich dachte: Okay, das ist die Vereinbarung. Doch ein paar Monate später hieß es: „Oh, die Zahlen stimmen nicht ganz. Sie müssen rund 500,000 Dollar einsparen, was bedeutet, dass Sie sich von einigen Mitarbeitern trennen müssen.“ Da dachte ich: „Mann, die haben ja überhaupt keine Ahnung, was hier wirklich vor sich geht.“  

Und das war, bevor ich zu Barry-Wehmiller zurückkehrte, um Forsyth Partners zu gründen. Man spürt das und erkennt, dass es in Führung und Wirtschaft nicht nur um Rendite und Finanzen geht. Es geht um die Menschen, die das Ganze ermöglichen und von ihrer Arbeit leben. Sie sind mit Leidenschaft bei der Sache.  

Und wenn man so distanziert ist, dass man es nur wie eine Transaktion oder das Weglassen eines Kommas behandelt, entmenschlicht das die Geschäftswelt. Es wirkt dann wie eine bloße Transaktion oder ein Finanzbericht. Ich habe das selbst miterlebt. Und ich hatte das Glück – oder Pech –, den Abschwung von 08/09 mitzuerleben.   

Wenn man eine neue Investmentfirma gründet, ist das in einer Rezession keine gute Idee. Aber wir haben uns gut geschlagen. Und wir konnten beobachten, wie Barry-Wehmiller damit umgegangen ist. Ich war dabei, als das Team all diese Entscheidungen traf. Wie gehen wir damit um, wie mit einer Familie? Nicht so wie unsere Konkurrenten. Und die Art und Weise, wie wir Entscheidungen auf Grundlage unserer damaligen Unternehmenskultur getroffen haben, war wirklich beeindruckend.  

Es war schon nervenaufreibend. Wir haben keine konventionellen Dinge getan. Und dann hörte man von Leuten, die sich während der Kurzarbeit Urlaubstage teilten, weil sich manche es nicht leisten konnten, zwei Wochen unbezahlten Urlaub zu nehmen. Man hörte, wie Leute zustimmten, ihre Altersvorsorgebeiträge auszusetzen, und wir sie dann in den folgenden Zeiträumen wieder einzahlten.  

Und man beginnt zu sehen, wie das Unternehmen reagiert hat. Wir haben das nicht getan, um die Reaktion des Unternehmens zu steuern: Wachstum, Gewinnung besserer Talente, all das. Aber all das geschah, weil wir in der Krise das Richtige getan haben. Das hat mich natürlich geprägt.   

Als wir BW Forsyth Partners gründeten, verfolgten wir ein völlig anderes Modell. Wir wollten die Stärken von Barry-Wehmiller als strategischem Käufer mit der transaktionsorientierten, zahlenlastigen Private-Equity-Welt verbinden. Wir versuchten, das Beste aus beiden Welten zu vereinen. Und wir stellten fest, dass unsere Botschaft Anklang fand. Wir hatten noch nicht einmal ein Unternehmen besessen, und die Leute waren begeistert: „Ihr macht das nicht nur kurzfristig. Ihr werdet unsere Organisation mit Kultur erfüllen? Moment mal, ihr kauft und baut das Ganze für immer auf? Wow. Das ist etwas ganz anderes.“ Und so ergaben sich immer wieder solche kleinen Erfolge.   

Vor Kurzem, in den letzten fünf oder sechs Jahren, sagte ein ehemaliger Mitarbeiter zu uns: „Kyle, du kannst dir gar nicht vorstellen, wie es bei meinem vorherigen Arbeitgeber war, an Thanksgiving nach Hause zu fahren – eine wunderbare Zeit, um mit der Familie zusammen zu sein. Und schon am Samstag nach Thanksgiving graute es mir vor der Arbeit, weil dann die Berichtssaison oder die Beurteilungsphase anstand und es nur Geschrei, Kostensenkungen und Entlassungen gab. Einfach die Schattenseiten eines börsennotierten Unternehmens.“ In seinem ersten Jahr bei uns, sagte er, sei er am Montag nach Thanksgiving immer voller Tatendrang und Zufriedenheit ins Büro gekommen.   

Ich konnte bei meiner Familie sein und freue mich riesig, am Montag wieder da zu sein. Wenn man an den Spruch meines Vaters denkt: „Alle sagen immer: ‚Gott sei Dank ist Freitag!‘, dann sollten wir sagen: ‚Gott sei Dank ist Montag, ich kann wieder arbeiten gehen!‘“ Das war nur ein Beispiel. Ich habe ihn nicht darum gebeten, das zu erzählen. Er erzählte es, weil er das Gefühl hatte, dass unsere Kultur und unsere Philosophie das in ihm hervorgerufen haben, und er sich nicht vorstellen kann, jemals wieder zu dem zurückzukehren, woran er sich so sehr gewöhnt hat.  

Tschad: Du hast darüber gesprochen, dass du erkannt hast, dass es nicht nur die Philosophie deines Vaters war, sondern dass du selbst ein Teil davon bist und wir alle ein Teil davon sind. Als du dein Amt als Präsident angetreten hast, fragten die Leute: Wird Kyle anders sein? Nein, es ist alles beim Alten. Er glaubt genauso daran. Du wirst sehen.   

Kyle: Man hielt mich für eher wirtschaftlich orientiert. 2016 begann ich mich mehr dafür zu interessieren, dass Barry-Wehmiller ein Leuchtturmprojekt sein sollte und was das bedeutet. Die Leute kamen – und kamen auch –, um über unsere Kultur zu sprechen.  

Wir haben ein Buch darüber geschrieben. Hätten sie aber einen Blick hinter die Kulissen unserer Arbeit geworfen, hätten sie erkannt, dass wir das weder als börsennotiertes noch als privates Unternehmen leisten können. Es gab eine Zeit der Not, in der die Organisation mich wahrscheinlich als eher wirtschaftlich orientiert wahrgenommen hat, weil ich eine bestehende Lücke füllte, und das entsprach nicht meinem Wesen.  

Ich war es zwar, aber das war nicht alles. Wir hatten die personelle Seite abgedeckt. Glaubt mir, wir hatten alles abgedeckt. Und ich musste immer wieder betonen: Nein, es geht um die Menschen und die Performance. Sonst verbreitet sich unsere Botschaft nicht. Wir werden nicht denselben Einfluss in der Welt haben, den wir meiner Meinung nach haben könnten, wenn man beides miteinander verbindet.  

Tschad: Wir sprechen über Leistung. Schwächt die Leistung die Botschaft, dass die Menschen im Mittelpunkt stehen?  

Kyle: Ganz und gar nicht. Im Gegenteil, es stärkt die Botschaft, dass wir unsere Mitarbeiter wertschätzen. Ich möchte einen Schritt zurücktreten. Als ich die Position des Finanzchefs übernahm, war eines meiner Hauptanliegen, sicherzustellen, dass unsere Unternehmenskultur alle notwendigen Funktionen erfüllt. Damals führten wir keine Führungskräftebeurteilungen, Nachfolgeplanungen oder Talentförderungsprogramme durch.  

Wenn unsere Unternehmenskultur optimal ist, sollten wir die besten Talente der Welt anziehen, binden und fördern können. Da wir einige dieser Punkte jedoch nicht umsetzen, wird uns dies schwerfallen. Gelingt es uns aber, werden die Ergebnisse folgen, und diese Ergebnisse werden Talente anziehen, und Talente werden wiederum die Ergebnisse vorantreiben.  

Es ist ein Schwungrad. Es ist keine Wippe, auf der man Mitarbeiter nach Leistung beurteilt, entweder nach dem einen oder dem anderen. Leistung ist der Kernpunkt, warum mein Vater das ausgewogene Geschäftsmodell entwickelt hat, mit dem wir in allen Märkten und in jedem wirtschaftlichen Umfeld – in Kriegszeiten, mit Zöllen oder in Zeiten von Covid – erfolgreich sein können. Dieses Unternehmen wurde auf Leistung ausgelegt, damit wir unserer Unternehmenskultur stets treu bleiben können.  

Das sollte die Leistung steigern. Wir sind der Ansicht, dass die Beteiligten im Leistungsbereich harmonisch zusammenarbeiten müssen. Andernfalls sind beide Bereiche nur von kurzer Dauer. Wenn man sich nur auf die Leistung konzentriert und dann erst auf die Mitarbeiter und dann wieder zurück zur Leistung, funktioniert das nicht. Man erlebt dann zwar kurzfristige Leistungsspitzen oder großartige kulturelle Ergebnisse, aber diese sind nicht nachhaltig und nicht von Dauer. Unser Ziel ist es, über Jahrzehnte hinweg Bestand zu haben.  

Tschad: Dein Vater war da ein echter Visionär, und du hast mit ihm darüber gesprochen, und manchmal haben wir sogar Fragen gestellt wie: „Okay, Bob, was ist der Schlüssel?“ Er meinte dann: „Fürsorge. Wir müssen uns kümmern.“ „Was tun wir, um uns zu kümmern?“ Und er sagte: „Einfach nur fürsorglich sein.“   

Kyle: Man kann sich nicht einfach nur für ein Basketballteam interessieren, egal ob es gewinnt oder verliert. Ach, cool, ich wusste gar nicht, wie der Spielstand war, aber es hat mich trotzdem interessiert. Es gibt diese Kennzahlen und Daten, die die Bedeutung von Fürsorge belegen und uns ermöglichen, andere davon zu überzeugen, wie sich Fürsorge auf das Unternehmen auswirkt. Mein Vater musste sich so sehr für Fürsorge einsetzen, weil in der Geschäftswelt niemand darüber sprach. Er fragte immer: Wie kann man Fürsorge monetarisieren oder messen?   

Kürzlich fragte er in einem unserer Podcasts, wie man Fürsorge messen kann. Wie misst man Liebe? Ich sagte, das Problem sei, dass man Gleichgültigkeit und deren Auswirkungen messen könne. Man könne messen, wie sich eine in einer Pressemitteilung angekündigte Entlassung auf einen Aktienkurs auswirkt.  

Sie haben 10,000 Menschen entlassen. Zack. Ihr Aktienkurs steigt. Das ist Messung, nicht Fürsorge. Damit wir diese Botschaft der Fürsorge in die Welt tragen können, geht es darum, mit Menschen und Leistung im Einklang zu arbeiten und die Wirkung von Fürsorge zu messen. Fürsorge bedeutet, sich eingebunden, umsorgt und wahrgenommen zu fühlen und authentisch sein zu können.  

All das sind Zeichen der Fürsorge. Der Wunsch, dass Familienmitglieder und Freunde bei uns arbeiten, ist ein messbarer Faktor. Diese Dinge müssen wir noch intensivieren, um volle Unterstützung zu gewinnen. Die Botschaft meines Vaters war absolut treffend: Man muss sich einfach kümmern. Damit die Fürsorge ihr volles Potenzial entfalten kann, sein Vermächtnis fortbesteht und Millionen von Menschen in der Geschäftswelt erreicht, müssen wir ihren Einfluss auf Leistung, Mitarbeiter und langfristiges Wachstum nachweisen können.  

Tschad: Wird diese Idee von Menschen und Leistung in Harmonie und die Art und Weise, wie wir es hier tun, und Kurse anbieten, um besser zuzuhören und die Menschen zum Mitfühlen zu animieren, aber gleichzeitig auch die Performance-Seite – ist das etwas Einzigartiges, das Barry-Wehmiller machen darf?  

Kyle: Wenn man es genau betrachtet, ist Barry-Wehmiller ein Mikrokosmos der gesamten Geschäftswelt. Funktioniert Fürsorge in einem produzierenden Gewerbe? Ja, absolut. Schauen Sie sich an, was wir in unseren Anfängen im Verpackungsbereich geleistet haben. Wir sind aber auch ein Ingenieurdienstleistungsunternehmen, das von einem Mitarbeiter auf fast 2,000 Fachkräfte gewachsen ist.  

Funktioniert es dort? Ja, dort funktioniert es. Das ist nicht nur bei Barry-Wehmiller so. Es gibt viele andere Unternehmen, die in diesem Markt tätig sind. Können wir, wie bei Forsyth Partners, dieses Modell auch für Investitionen nutzen und hinsichtlich der Renditeerzielung mit anderen Private-Equity-Gesellschaften oder Hedgefonds etc. mithalten? Wir haben dies durch all unsere Investitionen bei Forsyth immer wieder bewiesen.   

Ja, Sie können diese Botschaft tatsächlich aufgreifen und innerhalb der Mauern von Barry-Wehmiller anwenden, denn wir sind ja der sogenannte Investor. Diese Unternehmen könnten jedem gehören. Nein, das ist also nichts, was uns exklusiv betrifft. Deshalb vertreten wir so entschieden unser Ziel, durch unternehmerisches Handeln eine bessere Welt zu schaffen. Es geht uns nicht darum, Barry-Wehmiller durch unternehmerisches Handeln zu verbessern.  

Wir sprechen nicht davon, den Geschäftserfolg neu zu definieren und ihn nur Barry-Wehmiller zu überlassen. Unsere ambitionierte Vision ist es, diese Vision durch Chapman & Co., unsere Bildungsprogramme, die Barry-Wehmiller University und intern mit unseren Teammitgliedern in die Welt hinauszutragen. Diese Botschaft wollen wir nicht für uns behalten, was die Sache übrigens schwieriger macht.  

Das ist keine leichte Aufgabe, aber wir wollen in der Welt etwas bewegen, und deshalb ist es so wichtig, dass wir weiter wachsen. Wachstum beweist, dass unsere Arbeit Früchte trägt. Wachstum verstärkt unsere Botschaft. Wachstum vergrößert unsere Wirkung. Deshalb gehen wir so gezielt darauf ein.  

Wir wollen, dass die Menschen Barry-Wehmiller menschliche und wirtschaftliche Dynamik zuschreiben, und wir wollen, dass das Buch meines Vaters in jedem Wirtschaftskurs, den es jemals gab, zur Pflichtlektüre wird.  

Ich möchte, dass die Menschen über meinen Vater, das Buch, sein Vermächtnis und Barry-Wehmillers Philosophie sprechen – als eine Art, Geschäfte zu führen, die Jahrzehnte Bestand hat. Sie erzielt die gleiche oder sogar eine bessere wirtschaftliche Dynamik, die man sich wünscht, und erhält gleichzeitig die menschliche Lebensqualität auf höchstem Niveau.  

Tschad: Ich möchte mit Ihnen über Ihre Besuche vor Ort sprechen. Sie haben verschiedene Orte besucht. Sie können gerne Details nennen, aber möchten Sie zunächst einen allgemeinen Überblick geben?  

Kyle: Wir besuchen regelmäßig die Mitarbeiter vor Ort, um mit ihnen ins Gespräch zu kommen und ihnen zu helfen, ihre individuelle Arbeit mit unseren übergeordneten Strategien und unserem übergeordneten Ziel bei Barry-Wehmiller zu verknüpfen. Bei unserem letzten „Jede Stimme zählt“-Event wurden zwei Punkte besonders deutlich: Erstens verstanden die Teilnehmer nicht, welchen Beitrag ihre Arbeit insgesamt leistet. Zweitens wussten sie nicht, was Barry-Wehmiller außerhalb seiner Mauern tut.  

Es schien, als gäbe es hier und da ein paar Kleinigkeiten zu übersehen. Das war frustrierend, weil wir ständig darüber sprechen. Wir haben ein Buch geschrieben, „Jeder zählt“. Wie kann man nur nicht wissen, dass die eigene Arbeit wichtig ist? Mir wurde einfach klar, dass wir nicht genug getan hatten, um aufzuzeigen, wie jeder Einzelne täglich zu seiner Abteilung, seiner Plattform, zu Barry-Wehmiller und zum Aufbau einer besseren Welt beitragen kann.  

Wenn Sie uns über „Change the Game“ sprechen hören, wenn Sie uns zuhören, wenn Sie sich mit den Materialien auseinandersetzen, geht es darum zu verstehen, woran ich heute arbeite, wie dies zu den Transformationsprozessen beiträgt und wie es dazu beiträgt, Erfolg im Geschäftsleben neu zu definieren und durch Wirtschaft eine bessere Welt zu schaffen. Das ist das Ziel des Besuchs vor Ort.  

Wir gehen raus und veranstalten eine Mitarbeiterversammlung. Wir analysieren die Abläufe und sehen, wo die Mitarbeiter bemerkenswerte Fortschritte erzielen, ob es sich um Initiativen zur kontinuierlichen Verbesserung oder neue Innovationen handelt. Es ist sehr motivierend, mit allen zusammen zu sein. Anschließend findet eine Mitarbeiterversammlung statt, in der wir gezielt über die übergeordnete Vision und den Zweck von Barry-Wehmiller sprechen, über unsere Strategien und darüber, wie dieser Standort konkret zu unserem Gesamtgeschäft beiträgt.  

Wir haben wertvolles Feedback erhalten. Beispielsweise denken manche unserer kleineren Abteilungen – in einem Unternehmen mit fast 4 Milliarden Dollar Umsatz, wo eine 35-Millionen-Dollar-Abteilung doch kaum Beachtung findet –, dass das weit von der Realität entfernt ist. Wir haben mit einigen dieser Abteilungen gesprochen. Unser Ziel ist es, dass Sie Ihr Umsatzvolumen verdoppeln, verdreifachen, vervierfachen.  

Tatsächlich trägt Ihr Wachstum maßgeblich zur Umsetzung unseres strategischen Plans „Change the Game“ bei. Wir wünschen uns überproportionales Wachstum von Ihnen. Wir werden weitere Akquisitionen in Betracht ziehen. Die Mitarbeiter fühlten sich motiviert und stärker eingebunden. Sie hatten das Gefühl, wichtig zu sein. Ihre Arbeit ist bedeutsam. Sie ist wichtig. Sie leistet einen Beitrag. Man konnte die Energie spüren, die durch diese Verbundenheit entstand.  

Viele Baustellenbesuche. Besonders wichtig war mir, bei jedem Besuch den Tod meines Vaters anzusprechen, denn man konnte überall, egal ob man sich auf einer Baustelle mit 20 oder 300 Personen befand, die Emotionen, die Gesichter der Menschen, die Verbundenheit, die er zu ihnen hatte, sehen und wie seine Botschaft auf tiefster Ebene in ihren Seelen nachhallte.  

So viele Menschen kamen auf uns zu und bekundeten ihr Beileid. Sie vermissten ihn und wussten, was für ein großartiger Mensch er war. Sie erinnerten sich an den Moment, als er sich bei einer Baustellenführung zwei Minuten länger Zeit nahm und fragte, wie es ihnen gehe. Wie läuft es so? Er war so einnehmend, unterhaltsam, witzig und ein bisschen verrückt – alles auf einmal.  

Er wirkte auf so viele Menschen entwaffnend, und sie hatten nie das Gefühl, mit dem Geschäftsführer oder dem Inhaber zu sprechen. Sie spürten, dass ihnen jemand wirklich am Herzen lag und der ihnen Großartiges wünschte. Das war beruhigend bei all den Besuchen vor Ort. Es überrascht mich nicht, dass mein Vater so viel Unterstützung erfährt, sowohl intern als auch extern.  

Es ist tröstlich, das zu sehen, denn er hat sein Leben der Verfeinerung dieser Botschaft gewidmet und sich dafür eingesetzt, diesen Menschen einen sicheren Ort zu bieten. Zu sehen, wie sie von seinem Tod, seiner Botschaft und dem, was er ihnen vermittelt hat, sichtlich berührt waren, war für mich sehr heilsam.  

Chad: Bei den Besuchen vor Ort erwähnten Sie, dass Sie auf dem Weg zu mehr Dynamik und Erfolg seien. Gibt es Beispiele, bei denen es besonders gut geklappt hat?   

Kyle: Unsere Besuche vor Ort zeichnen sich stets durch herausragende Leistungen der Mitarbeiter aus. Laufen sie an jedem Standort immer perfekt? Nein, aber jeder hat etwas beizutragen, das wir als Beispiel weitergeben können. Vor einer Woche war ich in einem unserer britischen Werke und war beeindruckt von den kontinuierlichen Verbesserungsprozessen, die dort im gesamten Unternehmen vorangetrieben wurden – in einem Werk, das früher kein Ort war, den man gerne besuchte. Was die Sauberkeit angeht, sieht es dort aus wie in der Entwicklungsabteilung eines Formel-1-Rennstalls.  

Man könnte vom Boden essen. Es ist wunderschön und spiegelt die Auffassung unserer Führungskräfte wider, ein Ingenieurbüro zu sein und sich wie Ingenieure zu verhalten. Das ist phänomenal. Wenn wir uns mit unseren Innovationsteams treffen und sehen, wie viele Innovationen wir auf den Markt bringen, und wenn man sieht, wie Produktlinien, die seit 20 Jahren existieren und keinerlei Innovation erfahren haben, wie brandneue, intuitive, sichere, elegante und moderne Technologien wirken, denkt man: Wow, das ist ein anderes Barry-Wehmiller, ein anderes Unternehmen. Nicht im negativen Sinne, dass wir das Alte über Bord geworfen hätten, sondern es entwickelt sich weiter. Es definiert sich neu. Es zeigt neue Stärken.  

Es herrscht Dynamik, Innovation und Talent. Am auffälligsten ist wohl das enorme Potenzial unserer Organisation, das sich täglich weiterentwickelt.  

Ich habe es vor drei Jahren gesagt. Ich habe es letztes Jahr gesagt. Ich sage es wieder. Ich sage es auch dieses Jahr wieder. Wir haben die besten Talente, die wir je in der Geschichte unserer Organisation hatten, und wir gehen so gezielt vor, wie wir neue Mitarbeiter gewinnen und sie auf Erfolg vorbereiten, dass es immer besser wird und zu der Dynamik beiträgt, die wir uns als Organisation wünschen.  

Tschad: Wir sprechen über Menschen und Leistung im Einklang. Wirtschaftswachstum und menschliche Vitalität sind andere Begriffe, die wir für im Grunde dasselbe verwenden. Wenn ich fünf Jahre alt wäre, erkläre mir das bitte. Was bedeuten diese Begriffe für dich?  

Kyle: Wie in jeder anderen Branche – und ich versuche es auch einem Fünfjährigen zu erklären – ist auch die Wirtschaft lebendig. Ein lebendiges Unternehmen zeichnet sich durch höchste Innovationskraft, enge Kundenbeziehungen und starke Partnerschaften aus. Es wächst organisch, das heißt, es entwickelt sich auf natürliche Weise im Markt weiter und zieht gleichzeitig Akquisitionen an, weil Menschen Teil des Unternehmens werden wollen.  

Du arbeitest effizient und produktiv. Dadurch erwirtschaftest du Gewinne, die du wieder ins Unternehmen investieren kannst. Es herrscht eine wunderbare Dynamik. Du lieferst Aufgaben pünktlich an deine Teammitglieder. Du hältst Projekte und Kosten ein. Es geht einfach darum, dein Bestes zu geben.  

Stell dir vor, du wärst fünf Jahre alt und hättest einen tollen Tag in der Pause gehabt, zehn neue Freunde kennengelernt und leckere Snacks gehabt. Es ist wie der perfekte Tag, den man sich nur wünschen kann – nur eben in einem Unternehmen.   

Wirtschaftliche Dynamik lässt sich für mich leicht messen, weil wir schon so lange darüber sprechen. Menschliche Dynamik ist gut erforscht. Aber niemand spricht über die geschäftliche Perspektive. Wie fühlen sich Menschen eingebunden, wertgeschätzt und wahrgenommen? Wie können sie sicher sein, dass sie sich bei uns wohlfühlen und Risiken eingehen können? Etwas Neues ausprobieren? Wie stellen wir sicher, dass uns Menschen ihren Freunden und ihrer Familie weiterempfehlen? Wie können wir sicherstellen, dass wir unsere Mitarbeiter so fördern, dass sie ihre berufliche und persönliche Entwicklung selbst in die Hand nehmen?  

Wie stellen wir sicher, dass wir den Menschen zuhören, ihr Feedback berücksichtigen und die Organisation zum Besseren weiterentwickeln? Wir sprechen daher davon, den Erfolg daran zu messen, wie wir das Leben der Menschen beeinflussen. Dafür gibt es viele Wege. Wir müssen darin innerhalb unserer eigenen vier Wände besser werden. Wie fühlen sich die Menschen?  

Entlassen wir sie zufrieden nach Hause? Verursachen wir Frustration bei ihnen? Ich hoffe nicht. Beseitigen wir Hindernisse? Wie vielen Menschen außerhalb unserer eigenen vier Wände bringen wir bei, zuzuhören? Mit wie vielen Universitäten haben wir Partnerschaften geschlossen, um Veränderungen zu bewirken? Wie wird Führung so vermittelt, dass wir hervorragende Führungskräfte in die Welt hinausbringen und sie nicht nach der Einstellung erneut schulen müssen?  

Wir haben uns im Bereich der menschlichen Lebensqualität und der Verbesserung des Lebens vieler Menschen intensiv damit beschäftigt, aber die Ergebnisse bisher nicht ausreichend messbar gemacht. Ich denke, wenn wir besser verstehen, wie sich die Menschen fühlen und wie wir diese Dinge messen, können wir das ausbauen. Es wird wachsen und sich verselbstständigen.  

Wir werden wahrscheinlich zu den Ersten gehören, die über ein umfassendes Messinstrument für menschliche Vitalität verfügen. Wirtschaftliche Vitalität können wir erfassen. Aber die menschliche Vitalität ist etwas, das wir erst noch entwickeln müssen. Und das werden wir auch.  

Es geht einfach darum, bewusster zu handeln, was wir innerhalb unserer vier Wände erreichen wollen. Doch indem wir dazu beitragen, Erfolg in der Wirtschaft neu zu definieren – hin zu einem harmonischen Zusammenspiel von menschlicher und wirtschaftlicher Dynamik –, tragen wir diese Botschaft auch nach außen, in unserem Bestreben, durch unternehmerisches Handeln eine bessere Welt zu gestalten.  

Wie wirken wir auf unsere Gemeinschaften ein? Wie verändern wir die Bildungslandschaft? Wir sprechen davon, mehr wissenschaftliche Erkenntnisse darüber zu gewinnen, welche positiven Auswirkungen menschliches Wohlbefinden auf das Leben der Menschen außerhalb unserer vier Wände hat. Wie vermitteln wir unsere Botschaft anderen Unternehmen? All das ist nun in unserem Strategieplan „Change the Game“ enthalten. Alles fügt sich zusammen.  

Es ist alles Barry-Wehmiller. Es ist nicht Design Group Die Barry-Wehmiller Companies und die Chapman Foundation for Caring Communities tun dies bzw. das. Wir alle verfolgen das gleiche Ziel: durch unternehmerisches Handeln eine bessere Welt zu schaffen. All unsere Aktivitäten – innerhalb und außerhalb unserer Unternehmen – sollten dazu beitragen, den Begriff des unternehmerischen Erfolgs neu zu definieren.  

Tschad: Was bedeutet das für die Führungskräfte, die jetzt hier sind? Das ist eine ganz andere Frage. Das ist eine andere Herausforderung. Was wird von Führungskräften verlangt, was sich von zuvor unterscheidet?  

Kyle: Ich würde sagen, die Anforderungen an Führungskräfte sind dieselben. Unsere Führungskräfte sind nun in der Lage, dies zu verstehen. Der Unterschied liegt darin, dass jeder damit in Kontakt treten muss. Wir müssen sicherstellen, dass wir diese Botschaft an unsere Teams und die ganze Welt als Gemeinschaft kommunizieren.  

Dies ist nicht Bobs, Kyles oder des Vorstands Botschaft. Dies ist die Botschaft unseres Teams. Ehrlich gesagt, brauchen wir von unseren Teammitgliedern und Führungskräften die Unterstützung, sich mit den Materialien auseinanderzusetzen, ihre Teams einzubinden und sie über unsere Ziele aufzuklären. Ich kann jedem erklären, welchen Beitrag seine Arbeit zum großen Ganzen leistet.  

Doch solange dies nicht auf allen Ebenen unserer Organisation verankert wird, kann kein Zusammenhalt entstehen. Genau darauf konzentrieren wir uns. Was müssen Führungskräfte anders machen? Wir sind keine vollständig dezentralisierte Organisation mehr, in der es überall auf der Welt Präsidenten und verschiedene Abteilungen gibt, wo jeder seinen eigenen Stil einbringen kann.  

Wir sind auch nicht völlig zentralisiert, nach dem Motto: „Du musst dies tun“ und „Du sollst“. Was Führungskräfte jetzt aber tun müssen, ist, enger zusammenzuarbeiten. Wir lösen viele der gleichen Probleme immer wieder, und das muss nicht sein. Unser Wachstum in den nächsten zehn Jahren sollte deutlich weniger schmerzhaft sein als in den letzten zehn Jahren.  

Tschad: Ich glaube, Sie haben das im Prinzip schon beantwortet, aber was würde es für Barry-Wehmiller bedeuten, Erfolg im Geschäftsleben wirklich neu zu definieren? Was würde das konkret heißen?  

Kyle: Das würde bedeuten, dass wir mit unserem strategischen Plan „Change the Game“ auf einem guten Weg sind. Und das wiederum würde bedeuten, dass Kunden, Lieferanten, Märkte – einfach alle – mit ihrem Kaufverhalten abstimmen. Sie wollen, dass wir erfolgreich sind. Wir werden zu den besten 10 % der Unternehmen gehören, sowohl was unsere Leistungskennzahlen als auch unsere Unternehmenskultur betrifft. Die Welt wird genau wissen wollen, was wir tun und wie wir es tun.  

Da es unsere Vision ist, diese zu teilen, bietet sich eine großartige Gelegenheit für alle, von uns zu lernen. Mit unserem Wachstum, unseren innovativen Ansätzen und unserem Geschäftserfolg werden wir mehr Talente gewinnen, weitere Unternehmen akquirieren, mehr Führungskräfte entwickeln und unseren Einfluss ausbauen. Unsere Methodik wird Anklang finden. Wir werden die Sprache der Führung verändern. Wir werden die Wirtschaftsausbildung revolutionieren. Wir werden durch unternehmerisches Handeln eine bessere Welt gestalten. Wir werden zeigen, wie es aussehen kann.  

2016 haben wir Unglaubliches geleistet, wirklich Unglaubliches. Doch viele fragten sich: „Das kann ich als börsennotiertes Unternehmen nicht schaffen.“ Jetzt, wo wir die Spielregeln ändern und Erfolg in der Wirtschaft neu definieren – egal ob börsennotierte Unternehmen, Private-Equity-Gesellschaften oder Familienunternehmen –, werden die Leute neugierig sein und unsere Erfolge mit uns teilen.  

Tschad: In den letzten Monaten hat sich einiges verändert. Ich meine, Sie haben ja einiges mitbekommen. Sie machen das jetzt schon seit fünf Jahren, aber es muss doch etwas anders sein. Es muss schon eine gewisse Schwierigkeit mit sich bringen, dass das Büro neben Ihrem leer steht.  

Kyle: Ich denke an den letzten Monat und die letzten drei Tage und an das, was der Rest meines Lebens bringen wird. Ich habe das große Glück, meinen Vater sehen und hören zu können und alles mitzuerleben, was wir gemeinsam tun werden.  

Noch einmal: Mein bester Freund, Mentor, Vater, Geschäftspartner. Seine Podcasts tauchen immer wieder zufällig auf LinkedIn auf, und man liest Nachrufe. Es ist schwer, ihn nicht mehr hier zu haben, und ich vermisse ihn unendlich. Aber wie er sagte, hofft er, dass ich ihn immer in meinem Herzen trage, und daran wird sich nichts ändern. Er ist so tief mit meinen Überzeugungen verwoben. In dieser Firma, meiner Familie, meinem erweiterten Familienkreis, der Familie Barry-Wehmiller, sogar bei Menschen, die ich gar nicht kannte – überall tauchen Geschichten über ihn auf.  

Es wird einen Podcast über ihn geben. Ich werde mir einen seiner Lieblingsfilme ansehen, und er wird noch leben. Ich bin seit fünf Jahren in dieser Position, ohne offiziellen Titel. Die Organisation läuft im Prinzip genauso wie vorher. Es gibt keinen großen Aha-Moment, keine große Veränderung, keine plötzliche Reaktion. Ich kann nicht einfach in sein Büro gehen und ihm von einem interessanten Kunden erzählen, eine neue Akquisition anordnen oder berichten, wie unser Führungsmodell jemanden beeinflusst hat.  

Das fehlt mir. Ich lese oft meine Nachrichten, um ihm etwas zu schreiben. Sein Gesicht ist immer noch das erste, das ich sehe. Früher habe ich ihn jeden Tag auf dem Weg zur Arbeit angerufen und ihm erzählt, was passiert ist. Mich auf den Tag konzentriert. Dass ich das jetzt nicht mehr mit ihm teilen kann, hinterlässt eine Lücke, die ich irgendwie füllen muss. Aber er wird weiterleben. Er wird für immer in unseren Herzen weiterleben. Dafür können wir uns alle glücklich schätzen.  

Barry-Wehmiller steht vielleicht so gut da wie nie zuvor. Das weiß ich aus eigener Erfahrung, bestätigt durch meinen Vater. Vor fünfzehn Jahren fürchtete er, sein Vermächtnis würde mit ihm sterben. Er konnte jedoch in dem Bewusstsein sterben, dass wir die besten Talente und die besten Zukunftsaussichten hatten und dass die Schule auch ohne ihn weiterbestehen wird.  

Das gab ihm unglaublichen Trost. Mir gibt es auch großen Trost. Wenn ich darüber nachdenke, wo wir stehen und wo wir hinwollen, könnten wir nicht besser aufgestellt sein. Ich spreche von Barry-Wehmiller als einem 4-Milliarden-Dollar-Startup. Wir haben so viele Möglichkeiten vor uns. Es ist ein fantastisches Unternehmen, für das man arbeiten kann. Ich weiß, ich bin voreingenommen, aber das ist in Ordnung.  

Wir entwickeln Zentrifugen für neuartige Zell- und Gentherapien, die Diabetes heilen könnten. Wir stellen Toilettenpapier her. Ich weiß, nicht gerade aufregend, aber es berührt den Alltag vieler Menschen. Wir bauen Organisationen wieder auf, die einst in Vergessenheit geraten waren. Wir treiben Innovationen auf höchstem Niveau voran. Die Talente, die zu uns kommen, sind unglaublich brillant. Ich liebe die Geschichten von Menschen, die vielleicht selbst nicht an ihre Chance geglaubt haben und jetzt einen Standort leiten. Es ist unglaublich spannend, hier zu arbeiten. Ich bin total begeistert. Wir werden dieses Jahr ein Rekordjahr erleben. Das letzte Jahr war auch schon ein Rekordjahr. Die Lage sieht gut aus. Die gute Nachricht ist: Wir lassen uns weder von kurzfristigen Erfolgen noch von Misserfolgen ausbremsen. Wir konzentrieren uns darauf, für die nächsten drei Jahrzehnte zu planen.