Kurz nach dem Tod des BW-Vorsitzenden Bob Chapman im März 2026 wurde bekannt gegeben, dass Pat Berges zum CEO und geschäftsführenden Gesellschafter ernannt wurde. Chapman & Co. Leadership Institute.
Chapman & Co. wurde von Bob gegründet, um Organisationen auf der ganzen Welt wirklich menschliche Führung zu bieten und so ihre Führung, Kultur und Leistung zu verbessern.
Pat war ein langjähriger Freund und Kollege von Bob und brachte über 25 Jahre globale Führungserfahrung zu Chapman & Co. ein. Er teilt die Überzeugungen, die Bobs Wirken prägten. Pat ist Gründer von H3 Leadership, das heute zu Chapman & Co. gehört, und bekleidete zuvor leitende Positionen bei Covidien und Medtronic. Er war außerdem Geschäftsführer der Curve Initiative, einer von Bestsellerautor Simon Sinek gegründeten gemeinnützigen Organisation, und leitete umfangreiche Projekte zur Führungskräfteentwicklung und zum Kulturwandel in über 100 Ländern.
In dieser Folge des „Truly Human Leadership“-Podcasts spricht Pat über seine Freundschaft mit Bob und wie dessen Mentorschaft ihn inspirierte und herausforderte. Pat erzählt von seinem Werdegang als Führungskraft, der Zukunft von Chapman & Co. und warum deren Arbeit heute wichtiger denn je ist.
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Abschrift
Brent Stewart: Wir kommen gleich zu Ihrem Werdegang als Führungskraft. Zuvor möchte ich mit Ihnen über Ihre Freundschaft mit Bob Chapman sprechen. Wie haben Sie Bob kennengelernt und wie hat sich diese Freundschaft entwickelt?
Pat Burgess: Eine lustige Geschichte. Eigentlich habe ich sie noch nie öffentlich erzählt, daher wäre das hier eine echte Sensation. Ich wurde Bob von einem Wirtschaftsführer aus der Gegend von St. Louis vorgestellt, der mit meiner Arbeit im Bereich Unternehmenskultur vertraut war. Er rief mich an und sagte: „Hey, ich habe da einen totalen Spinner kennengelernt.“
Ich glaube, du würdest dich super mit ihm verstehen. So wurde er mir vorgestellt, als ein Spinner, der die Welt einfach anders sah. Diese Person dachte, ich würde gut mit ihm auskommen. Sie brachte uns in Kontakt, und tatsächlich, wir verstanden uns auf Anhieb prächtig. Das war der Beginn einer sehr langen Freundschaft.
Brent: Wie hat sich die Beziehung entwickelt? Man begegnet Bob, was ja eher zufällig ist. Niemand begegnet Bob einfach so und geht dann wieder seiner Wege. Jeder, der Bob begegnet ist, war von da an von ihm beeinflusst. Wie ging die Beziehung von da an weiter?
Pat: Bob und ich hatten viele Parallelen in unseren Lebenswegen, ohne es zu wissen. Vieles von dem, was er in viel größerem Maßstab praktizierte, entsprach genau dem, was ich als mittlerer Manager jahrelang in viel kleinerem Rahmen angewendet hatte. Nach der Begegnung mit Bob fühlte sich das alles irgendwie vertraut an.
Ich hatte sein Buch nicht gelesen. Ich hatte bis zu unserer Begegnung noch nie von seinem Buch gehört. Und natürlich hat er mich dafür begeistert. Everybody matters,Kurz nachdem ich das Buch beendet hatte, rief ich ihn gleich wieder an und sagte: „Hey Bob, wir müssen unbedingt darüber reden. Das ist viel größer, als ich dachte.“
Er fing an zu lachen. „Ich hab’s dir doch gesagt“, sagte er, „das ist eine viel größere Mission, bei der ich dich unbedingt brauche.“ Ein wichtiger Teil unserer Beziehung entstand dadurch, dass Bob mich ganz inoffiziell für diese Mission gewinnen konnte. Er erkannte einfach, dass ich die Welt genauso sah wie er und die Kraft, Menschen auf die richtige Art und Weise zu führen, und welchen Einfluss das auf die Welt haben kann.
Wir waren uns in unseren Werten sofort einig. So entstand schnell eine Freundschaft. Er wurde rasch zu einem wichtigen Ratgeber und Mentor für mich. Ich wandte mich mit den größten Herausforderungen meines Lebens und meiner Karriere an ihn. Er gab mir stets hilfreiche Ratschläge – meist anders, als ich es erwartet hatte.
Ich schätze unsere Freundschaft sehr, weil er mich auf einzigartige Weise herausgefordert hat.
Brent: Ich will dich mal unter Druck setzen. Erzähl mir eine lustige Geschichte über Bob. Es gibt bestimmt hunderte, aber nenn mir eine richtig gute, lustige.
Pat: Okay. Ich versuche, mir eine gute zu überlegen, die für die Luft hier geeignet ist.
Brent: Nun ja, davon gibt es auch viele, die nicht flugtauglich sind.
Pat: Die Witze, die hier anscheinend gut ankommen, sind die E-Mail-Korrespondenz mit Bob. Ich habe mich über Bobs E-Mails sehr amüsiert, besonders in den letzten zwei Jahren. Das kennst du sicher auch: Da stand immer der Betreff, der im Grunde die ersten beiden Absätze seiner Nachricht in Großbuchstaben enthielt.
Dann gab es auch noch Leichenbeschauungen, die komplett in Großbuchstaben verfasst waren. Oft war es schwer zu erkennen, was wirklich wichtig war. Ich glaube, in Bobs Augen war alles gleich wichtig.
Brent: Genau. Manchmal stand die ganze E-Mail schon in der Betreffzeile. Wenn man sie auf dem Handy las, war sie schwer zu lesen, weil man sie nicht erweitern konnte. Man fragte sich dann: „Was will er eigentlich von mir?“
Pat: Bei all seinen Stärken gab es eine Schwäche, die wohl jeder bestätigen kann: die Kontextualisierung. Er war nicht gerade der Beste darin, seinen E-Mails Kontext zu verleihen.
Brent: Oh ja. Das stimmt. Das ist echt witzig. Was hat Bob dir im Laufe eurer Beziehung bedeutet und was hast du von ihm gelernt?
Pat: Bob hat mir den Begriff der Exzellenz beigebracht. Er lehrte mich, dass man sich niemals mit dem Erreichten oder dem Erreichten zufriedengeben darf. Nach einer langen Karriere, zwei Jahrzehnten bei Medtronic, verließ ich das Unternehmen und begann, eigene Projekte zu verfolgen. Bob war dafür bekannt, mich immer wieder herauszufordern.
Wir hatten vierteljährliche Telefonkonferenzen, um uns auszutauschen, und jedes Mal ging ich voller Vorfreude hinein, in der Hoffnung, endlich sein Lob zu bekommen: „Du schaffst das! Du erreichst genau das, was wir uns von dir erhofft haben!“ Doch Bob war nie genug. Er sagte immer: „Du hast dieses Jahr 200 Menschen erreicht. Pat, du solltest 200,000 erreichen!“
Das reicht nicht. Wir sind nicht gut genug. Ihr handelt nicht schnell genug. Von Bob habe ich gelernt, wie wichtig es ist, diese Führungskrise dringend anzugehen. Sie verschärft sich. Die Datenlage deutet auf ein deutlich schwierigeres Klima der Zusammenarbeit hin. Ich denke, Bob war seiner Zeit in vielerlei Hinsicht voraus, insbesondere aber, weil er diese Krise lange vor den meisten anderen erkannt hat.
Brent: Sie erwähnten Medtronic. Lassen Sie uns über Ihren Werdegang als Führungskraft sprechen. Wo haben Sie Ihre Karriere begonnen und wie sind Sie zu Ihrer heutigen Position gelangt?
Pat: Meine Reise zur Führungskraft begann lange vor meiner Karriere. Sie begann für mich in meiner Jugend, geprägt von den Vorbildern in meinem Umfeld, wie für die meisten von uns. Meine Mutter war die erste Person, von der ich Führungskompetenzen lernte und die ich selbst erlebte. Eine Geschichte, die ich oft erzähle, handelt von meiner Farbenblindheit.
Ich bin stark farbenblind. Als Kind hatte ich in der Schule große Schwierigkeiten, als wir mit Crayola-Filzstiften malten. Vielleicht erinnern Sie sich noch: Früher standen die Farbnamen auf den Wachsmalstiften, aber nicht auf den Filzstiften. Der Wechsel von der ersten zur zweiten Klasse war eine große Umstellung. Wir wechselten von den Wachsmalstiften zu den Filzstiften.
Ich war in der zweiten Klasse, und alle malten mit Filzstiften. Ich hatte keinen Trick. Ich konnte nicht einfach nachschauen, was grün ist, und sagen: „Das Gras ist grün. Ich male es grün aus.“ Ich hatte echt Probleme.
Wir hatten Malen-nach-Zahlen-Übungen, bei denen wir die Zahlen entsprechend der Farbe ausmalen mussten. Ich hängte mein Bild an die Wand, und es war total verhunzt. Das Gras hatte die falsche Farbe. Der Himmel hatte die falsche Farbe. Die Bäume hatten die falsche Farbe. Alle Kinder in der Klasse fingen an zu lachen und zeigten lachend auf das Bild. Sie riefen: „Wer hat das gemalt? Wer hat das gemalt?“
An diesem Tag ging ich enttäuscht und frustriert nach Hause. Meine Mutter nahm mich beiseite und fragte: „Was kannst du denn beeinflussen? Was kannst du hier ändern?“ Ich sagte: „Ich kann gar nichts ändern. Ich bin farbenblind. Was soll ich denn tun? Ich kann doch nichts an Crayola ändern.“ Sie sagte: „Na ja, du kannst sie nicht ändern, aber kannst du sie beeinflussen?“ Nach einigen aufmunternden Gesprächen führte sie mich schließlich in die Bibliothek.
Wir kontaktierten den CEO von Crayola. Ich schrieb ihm einen handgeschriebenen Brief, in dem ich meine missliche Lage schilderte, und ein paar Monate später erhielten wir einen Brief mit der ersten Packung Crayola-Filzstifte, auf der die Farbnamen standen. Das war für mich das erste Mal, dass ich Führungsqualitäten erlebte. Es war das erste Mal, dass ich spürte, wie es sich anfühlt, so geführt zu werden, dass ich mehr leistete, als ich allein hätte erreichen können.
Meine Mutter hat mir diese Fähigkeit vermittelt. Sie hat mir gezeigt, dass ich die Sache selbst in die Hand nehmen und das Problem auf eine Weise beeinflussen kann, die ich mir vorher nicht zugetraut hätte. Das Ergebnis ist, dass wir jetzt nicht nur die Farbnamen auf den Filzstiften von Crayola haben, sondern ich habe auch ein Gefühl der Selbstwirksamkeit entwickelt. Wenn ich ein Problem erkenne, weiß ich, dass ich die nötigen Führungsqualitäten besitze, um es zu bewältigen und mit Einfallsreichtum eine Lösung zu finden.
So fing alles für mich an. Schon in jungen Jahren begann ich, Führungsqualitäten in meinem Umfeld zu beobachten. Ich achtete darauf, wann sich Menschen zu einer bestimmten Führungspersönlichkeit hingezogen fühlten, und identifizierte deren Eigenschaften und Besonderheiten. Schon früh in meiner Karriere führte ich eine Liste.
Mein Großvater, ein Manager bei GE, der jahrelang für Jack Welch gearbeitet hatte, erzählte mir: „Von jedem Vorgesetzten, den du in deiner Karriere hast, sollst du eine Liste mit all seinen positiven und negativen Eigenschaften führen.“ Diese Liste habe ich mein ganzes Berufsleben lang geführt. Sie umfasst mittlerweile fast drei Jahrzehnte und enthält alle Führungskräfte, denen ich begegnet bin, ihre Stärken und Schwächen.
Es ist für mich als Führungskraft heute ein hilfreicher Leitfaden, denn ich kann darauf zurückblicken und mich daran erinnern, wie ich mich in verschiedenen Phasen meiner Karriere gefühlt habe, was ich brauchte und in welchen Momenten ich von meiner Führungskraft nicht die benötigte Unterstützung erhielt. Ich würde sagen, meine Führungsreise begann schon in jungen Jahren und dauert bis heute an.
Ich glaube nicht, dass man eine Führungsposition jemals vollständig erreicht. Bobs Aussage zur Exzellenz besagt, dass wir uns stets darum bemühen, besser zu werden und damit eine größere Wirkung zu erzielen. Im Laufe meiner Karriere hatte ich das Glück, von vielen einflussreichen Führungskräften umgeben zu sein, die die Welt maßgeblich verändert haben. Ich konnte mir deren Eigenschaften zunutze machen, um ein kohärenteres Führungsmodell zu entwickeln, das wir meiner Meinung nach vermitteln und anderen helfen können, sich durch dieses Lernen weiterzuentwickeln.
Brent: Es scheint, als hätten Sie während Ihrer Zeit bei Medtronic viele Dinge angestoßen, die Sie auch in Ihrer späteren Karriere beibehalten haben. Könnten Sie etwas darüber erzählen? Ich glaube, die Kulturkreise sind in dieser Zeit entstanden.
Pat: Die Kulturkreise waren die ursprüngliche Idee für Bobs Vorstellung. Kulturkreise war ein Programm, das ich 2013 bei Medtronic ins Leben gerufen habe. Die Grundidee der Kulturkreise war, eine Basisbewegung zu schaffen, die eine Organisation stärkt, sodass sich jeder innerhalb der Organisation mitverantwortlich fühlt und das Gefühl hat, über die nötigen Werkzeuge, Fähigkeiten und Möglichkeiten zu verfügen, um Veränderungen voranzutreiben – genau wie ich es mit den Crayola-Filzstiften getan habe.
Wir starteten dieses Programm 2013 bei Medtronic, und es erreichte schnell über 10,000 Mitarbeiter im Unternehmen und verbreitete sich auch in anderen Organisationen. 2023 riefen wir gemeinsam mit der Staatspolizei von Michigan ein ehrenamtliches Projekt ins Leben, um dort eine ähnliche Methodik einzuführen.
Wir nannten das „Trust Builder“, aber die Methodik ist dieselbe: Wir identifizieren eine organisatorische Herausforderung, eine Aussage, die das gesamte Unternehmen oder die Organisation betrifft, und aktivieren dann Teams auf Subkulturebene, um dieses Problem zu lösen. Letztendlich stellt man fest, dass es keine Patentlösung für kulturelle Herausforderungen innerhalb einer Organisation gibt. Es mag ein allgemeines Problem geben, mit dem die Organisation konfrontiert ist, aber es kann hundert verschiedene Lösungsansätze geben, je nachdem, in welcher Funktion, Abteilung oder Region man tätig ist.
Viele Subkulturen werden diese organisatorische Herausforderung unterschiedlich interpretieren. Sie wird sich ihnen auf unterschiedliche Weise zeigen. Dieser Ansatz ermöglicht es jeder dieser Subkulturen, sich intensiv mit der Lösung des Problems auseinanderzusetzen. Am Ende des gesamten Zyklus der Kulturkreise erkennen viele Teilnehmer, dass sie einen strukturierten Projektplan durchlaufen, in dem sie eine Entdeckungsphase durchlaufen und mehr über die Herausforderung erfahren.
Sie entwickeln gemeinsam mit ihrem kleinen Subkultur-Team Ideen, um dieses Problem zu lösen. Sie erproben die Lösung lokal, messen die Ergebnisse und präsentieren ihre Lösung anschließend auf der Abschlussveranstaltung. Stellen Sie sich nun ein großes Unternehmen vor, in dem Sie ein organisatorisches Problem identifiziert haben, das auf Ihren Umfragen zur Unternehmenskultur beruht.
Dann werden 10, 12, 20 verschiedene Teams aktiviert, um das Problem anzugehen, wobei jedes Team seine eigene Interpretation einbringen kann. Am Ende erhält man so sehr unterschiedliche Lösungsansätze für ein gemeinsames Problem. Führungskräfte können sich dann die verschiedenen Lösungsansätze – entweder alle oder Teile davon – für ihre Organisation zusammenstellen und herausfinden, was am besten funktioniert.
Die zugrunde liegende These lautet: Es gibt keine Patentlösung für kulturelle Herausforderungen. Kulturelle Probleme lassen sich lösen, indem man die Mitarbeiter an der Basis befähigt, ein Gefühl der Mitbestimmung und des Stolzes auf das Unternehmen zu entwickeln.
Brent: Gab es einen Auslöser für diese Idee? Gab es bestimmte Umstände oder Situationen, die dieses Modell begünstigt haben?
Pat: Im Fall von Medtronic geschah dies noch vor der Gründung des Unternehmens. Covidien war das Unternehmen, das später von Medtronic übernommen wurde. Damals wurden zwei Geschäftsbereiche zusammengeführt, die sich in vielerlei Hinsicht kulturell widersprachen. Das anfängliche Ziel war, die Zusammenarbeit innerhalb der Organisation zu verbessern.
Im Laufe mehrerer Phasen dieses Prozesses haben wir festgestellt, dass dies auch als sehr solides Integrationsinstrument dient. Als Medtronic Covidien übernahm, handelte es sich um die größte Medizintechnik-Transaktion der Geschichte. Die Übernahme von Covidien durch Medtronic erwies sich als wichtiges Integrationsinstrument für die Zusammenführung der beiden Unternehmen.
Ursprünglich bestand die Absicht lediglich darin, diese beiden Kulturen zusammenzuführen und die Zusammenarbeit zu intensivieren. Im Laufe des Prozesses stellten wir jedoch fest, dass dies nicht nur der Integration, dem Zusammenwachsen von Teams und der Stärkung der Eigenverantwortung dient, sondern auch einem wichtigen Entwicklungszweck. Man denke nur an den Aufstieg von KI und anderen Technologien: Dadurch verringern sich die Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung für Berufsanfänger.
Diejenigen von uns, die schon länger im Berufsleben stehen, hatten zu Beginn ihrer Karriere die Möglichkeit, wertvolle Erfahrungen in der beruflichen Weiterentwicklung zu sammeln. Nun werden viele dieser Aufgaben von Agenten übernommen. Diese Entwicklungsmöglichkeiten verschwinden rasant.
Ich denke, ein wichtiger Aspekt der Kulturkreise ist, dass sie Mitarbeitern die Möglichkeit bieten, Erfahrungen zu sammeln, die sie im Arbeitsalltag nicht unbedingt machen würden. So kann beispielsweise ein Mitarbeiter, der nicht direkt zum Team gehört, die Chance erhalten, ein Team von Kollegen durch dieses sechsmonatige Projekt zu führen.
Vielleicht geht es darum, auf der Bühne zu stehen. Und die Präsentation Ihrer Ideen vor der Führungsebene ist eine Erfahrung, von der Sie bisher noch nicht lernen konnten. Kulturkreise helfen nicht nur bei der Integration, sondern dienen auch einem wichtigen Entwicklungszweck: Sie ermöglichen den Mitarbeitern praktische Erfahrungen und berufliches Wachstum.
Es dient auch dazu, den Zusammenhalt innerhalb von Teams zu stärken. Wenn Menschen gemeinsame Erfahrungen sammeln, Emotionen teilen und Herausforderungen gemeinsam bewältigen können, entsteht ein engerer Zusammenhalt. Wenn ein Programm wie Culture Circles in einer Organisation Fuß fasst und diese Bewegung anstößt, entstehen dadurch starke interne Netzwerke, die zuvor nicht existierten.
Die Vorteile eines Kulturprogramms wie Culture Circles können unerwartete Folgen haben, die Sie sich vielleicht bei der Einführung erhofft haben. Doch die Erfahrungen anderer Unternehmen, die unser Programm übernehmen, zeigen, dass es eine Vielzahl unterschiedlicher Bedürfnisse im gesamten Entwicklungs-, Kultur- und Empowerment-Spektrum abdeckt. Daraus ergeben sich viele Vorteile, die weit über die offensichtlichen hinausgehen.
Brent: Spulen wir ein bisschen vor. 2020 und 2021 waren für alle ein seltsames Jahr. Jeder hatte es damals schwer. Du warst damals Teil von etwas sehr Wichtigem. Kannst du etwas über deine Rolle erzählen?
Pat: Ich war damals bei Medtronic für die weltweiten Schulungen im Bereich Beatmungsgeräte zuständig. Die Nachfrage nach Beatmungsgeräten war während der Covid-Pandemie natürlich enorm. Wir stellten Beatmungsgeräte her. Eine der Herausforderungen, die lange Zeit von den Medien kaum beachtet wurde, war der anfängliche akute Mangel an Beatmungsgeräten.
Wir hatten nicht genügend Beatmungsgeräte. Jeder erinnert sich an diese Zeit. Es war im März/April 2020. Nachdem die Produktion von Beatmungsgeräten endlich anlief, teilten mehrere Unternehmen ihr geistiges Eigentum, und es kam zu einem regelrechten Boom. Plötzlich waren Beatmungsgeräte kein Problem mehr. Schon bald gab es eine große Auswahl.
Ende März trafen die Beatmungsgeräte ein. Alle dachten, das Problem sei gelöst, aber meine Gruppe stand in engem Kontakt mit den Kunden. Wir hörten von ihnen: „Es ist toll, dass wir jetzt Beatmungsgeräte haben, aber wir waren es gewohnt, in unserem Krankenhaus mit drei, vier oder fünf verschiedenen Beatmungsgeräten zu arbeiten.“
Wir haben in unserem Krankenhaus 30 verschiedene Beatmungsgeräte. Es handelt sich nicht um Geräte, die man einfach anschließen und sofort bedienen kann. Nur weil man mit einem Gerät umgehen kann, heißt das nicht, dass man auch mit den anderen umgehen kann. Es sind sehr komplexe Medizinprodukte. Wir haben festgestellt, dass Kunden uns immer wieder anrufen und sagen: „Wir wissen nicht, wie wir diese Geräte bedienen sollen.“
Sofort bot jedes unabhängige Unternehmen seine Hilfe an. Als einer der größeren Anbieter kamen Kunden zu uns und sagten: „Das reicht nicht. Wir brauchen eine Lösung für alle. Ich kann nicht 30 verschiedene Firmenwebseiten durchsuchen, um herauszufinden, wie das funktioniert. Ich brauche eine zentrale Anlaufstelle.“
Das war die Grundidee der Ventilator Training Alliance. Die App wurde in Zusammenarbeit mit dem Technologieunternehmen Allego entwickelt, das seine gesamten Ressourcen der Entwicklung dieser App widmete. Innerhalb von nur 20 Tagen, vom 1. bis zum 20. April, wurde aus der Idee eine fertige App im App Store.
Innerhalb weniger Wochen zählte die App zu den weltweit am häufigsten heruntergeladenen. Sie erreichte über 200 Länder und rettete unzählige Leben. Die App vereinte alle Beatmungsgerätehersteller der Welt und stellte deren Inhalte kostenlos über die „Ventilator Trading Alliance“ zur Verfügung – weltweit zugänglich, übersetzt und in jedem gewünschten Format.
Es wurde ein voller Erfolg. Es war eine sehr herausfordernde Zeit und ein sehr anspruchsvolles Projekt. Wir gewannen schließlich den Preis für die medizinische Innovation des Jahres. Im Jahr 2020 ist das eine beachtliche Leistung. Bob hat dabei maßgeblich mitgewirkt.
Das war in den Jahren, als Bob und ich regelmäßig Mentoring-Gespräche führten. Ich rief ihn vor dem Launch an. Es war irgendwann in den ersten 20 Tagen im April 2020, und ich erklärte ihm das Projekt, an dem ich arbeitete, und was ich damit erreichen wollte. Ich bat ihn um Rat, wie wir das Ganze am besten bekannt machen könnten. Die App war fertig. Aber wie sollten wir sie nun allen mitteilen?
Er sagte: „Du musst Simon Sinek kennenlernen.“ Ich sagte: „Das wäre toll, Bob.“ Er sagte: „Er ist zufällig ein sehr guter Freund von mir. Ich stelle euch vor.“ So begann meine Beziehung zu Simon. Durch diese Vorstellung von Bob kam er in Kontakt. Er sagte: „Simon ist der beste Marketingexperte, den ich kenne. Er kann dir ein paar Ideen geben, wie du das Projekt zum Laufen bringst.“
Brent: Es war eine verrückte Zeit. Alles, was du beschreibst, verdeutlicht, wie viel in so kurzer Zeit passiert ist. Bestimmt hast du daraus einige Führungslektionen gelernt. Fallen dir spontan welche ein?
Pat: Mir fallen unzählige Führungslektionen ein. Eine sticht besonders hervor: Wir stießen auf Widerstand gegen unsere Lösung. Und zwar auf erheblichen. Ich erinnere mich an ein bestimmtes Gespräch, in dem ich angewiesen wurde, mich auf die Lösung des Problems für uns zu konzentrieren, und das fühlte sich nicht richtig an. Es fühlte sich an, als hätten wir eine größere Verantwortung.
Ich bekam damals von einem meiner Vorgesetzten ein Coaching, der sagte: „So gehen wir das an. Du machst das zuerst. Du löst zuerst unser Problem, und dann kannst du es für alle anderen lösen.“ Eine der wichtigsten Erkenntnisse dabei war, dass meine Interpretation von „Nein, tu das nicht“ nicht dem entsprach, was mir gesagt wurde.
Die Interpretation musste überdacht und aus einem anderen Blickwinkel betrachtet werden. Eine weitere wichtige Erkenntnis war für mich, dass man in Krisensituationen leicht denkt, das Problem sei nicht meine Angelegenheit. Ich bin nicht dafür verantwortlich. Und die Ventilators Training Alliance war ein Problem der klinischen Ausbildung.
Ich habe keine klinische Ausbildung. Ich kenne mich weder mit Beatmungsgeräten noch mit deren Bedienung oder der Schulung anderer damit aus. Ich hätte einfach sagen können, dass das nicht meine Aufgabe ist. Ich bin auch kein Technikexperte. Ich weiß nicht, wie man Apps oder Software entwickelt. Ich hätte sagen können, dass das nicht in meinen Zuständigkeitsbereich fällt und ich mich da nicht einmischen sollte.
Ich möchte auf ein Zitat zurückkommen, das mir jemand aus dem Projektteam mitgeteilt hat. Einer der Führungskräfte von Allego, dem Softwareentwickler, sagte, er habe sich auf ein Zitat von Margaret Mead bezogen: „Zweifelt niemals daran, dass eine kleine Gruppe von Menschen die Welt verändern kann; denn tatsächlich ist das das Einzige, was sie jemals verändert hat.“
Und da waren wir nun, eine kleine Arbeitsgruppe von Menschen, die nicht unbedingt die Qualifikationen oder die Verantwortung besaßen, dieses Problem zu lösen – aber wir haben es geschafft. Es hat für viele Familien weltweit einen großen Unterschied gemacht und das Leben vieler Menschen berührt. Wahrscheinlich gäbe es viele von ihnen heute nicht, wenn diese kleine Gruppe sich nicht zusammengetan und gesagt hätte: „Wir können hier etwas bewirken.“
Ich denke, die wichtigste Lektion ist: Wenn man ein Problem oder eine Krise sieht, neigt man leicht dazu, wegzuschauen und zu denken, das sei nicht das Problem anderer. Wenn wir darüber nachdenken, wie wir als Führungskräfte auftreten wollen, sollten wir – unabhängig vom jeweiligen Problem – immer davon ausgehen, dass wir Lösungsansätze anbieten oder zur Lösungsfindung beitragen können.
Brent: Wo wir gerade von Simon und der Suche nach Lösungen sprechen: Sie haben Simon kennengelernt und sich einer von ihm geleiteten Initiative angeschlossen, die eine Lösung für ein anderes, wenn auch nicht unbedingt das größte, so doch ein wichtiges Problem der Welt suchte: die Kurve. Erzählen Sie uns von dieser Erfahrung.
Pat: Ich lernte Simon, wie bereits erwähnt, ursprünglich durch Bob kennen, und er hatte mir einige Ratschläge zur Ventilator Training Alliance gegeben. Simon und ich blieben in den folgenden Jahren in Kontakt. Ich wurde zu einer der Veranstaltungen eingeladen, die Barry-Wehmiller in Aspen ausrichtete, der sogenannten Massive Conference. Simon hatte mich zusammen mit etwa einem Dutzend anderer Teilnehmer eingeladen.
Unter den Anwesenden war auch der Polizeichef des Bundesstaates Michigan. Wir verstanden uns auf Anhieb gut, verbrachten Zeit miteinander und schlossen bei dieser Veranstaltung Freundschaft. Als wir die Veranstaltung zu Ende gingen, sagte Joe Gasper, der Polizeichef von Michigan: „Ich arbeite gerade an einigen Dingen im Bereich Personalentwicklung und Unternehmenskultur.“
Kann ich dich nächste Woche anrufen und dich ein bisschen ausfragen? Ich sagte: „Klar, Joe, ruf mich an.“ Ein paar Tage später rief er an, und so kam eins zum anderen. Jetzt telefonierten wir fast jeden zweiten Tag. Und ehe wir uns versahen, starteten wir dieses Programm in seiner Organisation. Wir waren zwei Monate dabei. Ich hatte eine ganze Armee von 50 Freiwilligen rekrutiert, um diese Initiative voranzutreiben. Sie war unbeabsichtigt darauf ausgelegt, die Polizeiarbeit in den USA grundlegend zu verändern. Es war keine Arbeit. Ich hatte diesen Weg bewusst eingeschlagen. Genau das taten wir: Wir übertrugen dasselbe Modell, das wir im privaten Sektor anwendeten, auf den öffentlichen Sektor.
Wir erzielten damit erstaunliche Ergebnisse. Je mehr Erfolge wir erzielten, desto mehr interessierte sich Simon dafür und sagte: „Hey, ich brauche deine Hilfe bei diesem Programm. Ich möchte auch meine Ideen einbringen.“ Daraufhin begannen wir, gemeinsam an diesem Programm zu arbeiten.
Etwa zwei bis drei Monate später holte er mich ins Boot und fragte mich, ob ich die Geschäftsführung von The Curve übernehmen wolle. Das ist die gemeinnützige Organisation, die er, glaube ich, 2020 mit einer Gruppe von Polizeiführern aus dem ganzen Land gegründet hat. Ziel ist es, eine progressivere Kultur in der Polizeiarbeit zu etablieren und einige der Führungsherausforderungen anzugehen, mit denen wir in diesem Bereich konfrontiert sind.
Er hat einige der fortschrittlichsten Polizeiführer des Landes zusammengebracht. Zwei Jahre lang habe ich diese gemeinnützige Organisation gemeinsam mit Simon geleitet und in dieser Hinsicht beachtliche Fortschritte erzielt.
Brent: Worauf sind Sie in Ihrer Zeit bei The Curve besonders stolz? Was haben Sie in dieser Zeit erreicht?
Pat: Es war definitiv eine Umstellung für mich. Ich habe gelernt, dass die Arbeit im öffentlichen und privaten Sektor zwei völlig unterschiedliche Welten ist. Das Tempo ist ganz anders. Die Bereitschaft zur Veränderung ist eine ganz andere. Ich würde sagen, ich habe in diesem Umfeld wahrscheinlich mehr über mich selbst und über Führung gelernt als je zuvor.
Was den Fortschritt angeht, so ist die Arbeit von The Curve meiner Meinung nach ein fortlaufender Prozess. Wie viele Führungsaufgaben, die wir in anderen Bereichen übernehmen, ist sie eine ständige Weiterentwicklung. Wir können daher nur auf stetigen Fortschritt hoffen. Im Polizeiwesen muss dieser Prozess an der Polizeiakademie beginnen und sich durch die gesamte Organisation ziehen.
Ich sehe jetzt eine Akzeptanz, die ich vor drei oder vier Jahren noch nicht für möglich gehalten hätte. Aus meiner Sicht ist es ein wirklich guter Fortschritt, dass immer mehr Menschen mitmachen. Wir haben ein größeres Interesse und mehr Bereitschaft, progressivere Führungsmethoden kennenzulernen.
Brent: Es gibt Gemeinsamkeiten in Bezug auf einige Probleme, die man in beiden Branchen beobachtet. Als Sie sich nach „The Curve“ selbstständig machten, dachten Sie da vielleicht: „Ich habe zwar mit einer sehr spezialisierten Gruppe von Menschen gearbeitet, aber es gibt viele Parallelen zu meinen Erfahrungen in der Wirtschaft, und das kann ich nutzen.“? War das etwas, worüber Sie damals nachgedacht haben?
Pat: Absolut. Ich denke, Führungskompetenzen sind in nahezu jeder Branche und in jeder gesellschaftlichen Rolle anwendbar. Egal, wie man Führung betrachtet, wir suchen im Grunde nach denselben Eigenschaften einer Führungskraft. Es gibt zahlreiche Studien dazu. Unabhängig davon, wo auf der Welt man sich befindet, sucht man nach denselben Qualitäten bei einer Führungskraft.
Sie suchen eine Führungskraft, der Sie vertrauen und die Ihnen vertraut. Sie suchen eine Führungskraft, die sich um Sie kümmert und Sie unterstützt. Sie suchen eine strategisch denkende Führungskraft. All diese Aspekte sind branchenübergreifend wichtig. Natürlich gibt es je nach Position und Branche Unterschiede. Aber man muss verstehen, woher die jeweilige Person kommt und sie dort abholen, wo sie steht.
Wenn wir bei The Curve versuchen würden, „Truly Human Leadership“ und die Methodik von Barry-Wehmiller und Chapman & Co. einzuführen, wäre das wahrscheinlich zu viel. Es wäre vermutlich zu viel und zu schnell, all das einer Organisation aufzuzwingen, die dafür noch nicht bereit ist. Ich denke, was uns bei Chapman & Co. auszeichnet, ist, dass wir uns die Zeit nehmen, wirklich zu verstehen, wo unsere Kunden stehen, ihre Bedürfnisse zu analysieren und die richtigen Werkzeuge und Lösungen zu finden, um sie auf die nächste Stufe zu bringen.
Es gilt zu verstehen, was jeder Einzelne von einer Führungskraft erwartet und braucht, aber auch die Feinheiten dessen zu erfassen, wo die Menschen stehen, was sie erreichen wollen und wie wir dorthin gelangen können.
Brent: Sie wechselten von The Curve zu Ihrer eigenen Beratungsfirma, H3 Consulting, und ich weiß übrigens nicht, ob das Absicht ist oder nicht, aber haben Sie dabei etwa Köpfe, Hände und Herzen von Bob übernommen?
Pat: Nein, tatsächlich wusste ich bis zu meinem ersten Tag hier gar nicht, dass das eine Eigenart von Bob oder Barry-Wehmiller war. Ich glaube, ich habe es hier unten an der Wand gesehen. H3 Leadership ist mein Firmenmotto: Kopf, Hände, Herz. Es basiert auf dem Führungsmodell, das ich in den letzten 20 Jahren entwickelt habe – der Theorie, dass die inspirierendsten Führungskräfte mit Kopf, Händen und Herz führen.
Wenn man die Generationenwechsel bedenkt, wird deutlich, warum Führung gerade jetzt so wichtig ist. Die Spielregeln ändern sich gerade grundlegend. Innerhalb der nächsten zwei Jahre werden 75 % unserer Belegschaft aus Millennials oder jünger bestehen. Millennials haben ganz andere Erwartungen als die 50- bis 60-Jährigen. Sie haben ganz andere Erwartungen an Führungskräfte.
Wenn man an dieses Modell – Kopf, Hand, Herz – denkt, sollte man sich die Eltern unserer Generation vor Augen führen. Meine Eltern suchten in einer Führungskraft jemanden, der strategisch dachte, sich selbst gut kannte, aber gleichzeitig flexibel war und sich anpassen konnte. Das sind die intellektuellen Führungsqualitäten.
Unsere Generation kam und wir dachten: Ja, das ist cool. Das wollen wir auch. Wir brauchen all diese Dinge. Aber wir wollen auch Führungskräfte, die selbst mit anpacken, die einfallsreich sind, die ihre Mitarbeiter stärken und ihr Team unterstützen.
Nun ist die nächste Generation herangewachsen und hat gesagt: Ja, das brauchen wir. Wir brauchen dies, aber auch jenes. Wir brauchen Führungskräfte, die mutig, authentisch, empathisch und selbstlos führen.
Dieses Führungsmodell ist für moderne Führungskräfte wichtig, da wir eine Belegschaft führen, die über verschiedene Standorte verteilt ist. Dazu gehört, als Führungskraft flexibel zu sein, um sich schnell anpassen zu können und zu wissen, mit wem man zusammenarbeitet und welche Bedürfnisse diese Personen haben. Gleichzeitig ist es wichtig zu verstehen, dass wir die Führung von Menschen ganzheitlicher betrachten müssen.
So wie wir geführt werden wollen, so wollen auch die uns Anvertrauten geführt werden. Wenn wir die Schlüsselfaktoren verstehen, die Menschen das Gefühl geben, wertgeschätzt, gesehen und gehört zu werden, werden sie sich letztendlich mehr anstrengen und das führt zu besseren Ergebnissen.
Brent: Diese ganze Zusammenarbeit hat Sie zu Barry-Wehmiller und Chapman & Co. geführt. Sprechen wir darüber. Sie haben Ihre eigene Arbeit fortgesetzt und gleichzeitig den Kontakt zu Bob gepflegt, der mitunter sehr überzeugend sein kann. Wie sind Sie zu Chapman & Co. gekommen?
Pat: Weißt du, ich habe gar nicht gemerkt, dass Bob versucht hat, mich zu Chapman & Co. zu bringen.
Brent: Das könnte er tun.
Pat: Er war ein echter Geschäftsmann. Ich weiß, er hielt nicht viel von Vertrieb, aber er hat mich ziemlich aggressiv umworben. Bestimmt zwei Jahre lang hat er mich aktiv angeworben, und ich dachte, wir würden uns nur über Karrierefragen unterhalten. Erst vor einem Jahr, als wir uns dieses Mal unterhielten, sagte er: „Ihr Unternehmen und Ihre Arbeit würden perfekt zum Chapman & Co. Leadership Institute passen.“
Wir begannen das Gespräch über die Übernahme von H3 Leadership durch Chapman & Co. zu führen. Die Due-Diligence-Prüfung war etwa sechs Monate alt. Mit Bob und dem Forsyth-Team lief alles sehr gut. Dann hieß es: „Okay, wir pausieren jetzt für ein paar Monate, da wir den CEO für Chapman & Co. einstellen werden.“
Wir hatten hier eine Lücke und wollten diese Stelle besetzen, bevor wir den Deal abschließen. Ich sagte: „Okay, super. Keine Eile.“ Ich war nicht unbedingt darauf festgelegt, mein Unternehmen, das ich aufgebaut hatte, zu verkaufen oder zu einem größeren Unternehmen zurückzukehren. Ich habe mir nicht viele Gedanken darüber gemacht.
Ein oder zwei Monate vergingen, und ich sah die Stellenbeschreibung. Ich las sie mir für den CEO von Chapman & Co. durch, und sie hat mich völlig umgehauen. Ich war wie erstarrt, mir blieb der Mund offen stehen. Ich las sie bestimmt vier oder fünf Mal. Ich dachte immer wieder: Wenn ich meine eigene Stellenbeschreibung schreiben könnte, würde ich im Idealfall kein Wort daran ändern. Ich war von der Formulierung absolut überzeugt. Und dann, in den folgenden sechs Monaten, lernte ich die Führungskräfte von Barry-Wehmiller und der Forsyth Group kennen. Ich muss sagen, ich war einfach überwältigt, wie realistisch das alles war.
Viele Unternehmen haben große Worte an der Wand, ein Leitbild und reden viel. Nur wenige leben ihre Versprechen tatsächlich. Mir wurde schnell klar, dass dieses Unternehmen seine Versprechen hält. Dieses Unternehmen tut, was es verspricht.
Und die Werte, für die sie einstehen, leben sie auch.
Brent: Dann kommen wir zum Anfang des Jahres, und Bob war immer noch bei uns. Uns war gar nicht bewusst, wie wenig Zeit wir mit ihm hatten. Aber Bob sprach noch mit dir, und du hast dich entschieden, die Stelle anzunehmen. Wie verlief das Gespräch mit ihm?
Pat: Oh, es war eindrucksvoll. Sehr eindrucksvoll. Wir hatten am Ende einige sehr intensive Gespräche. Und was mir immer in Erinnerung bleiben wird, ist, dass er sagte: „Jetzt bist du dran. Meine Arbeit hier ist getan. Jetzt bist du dran.“ Das hätte mir signalisieren sollen, was kommen würde.
Auch mir war nicht bewusst, wie nah es war. Aber dass er die Verantwortung weitergab, die uns alle betrifft, und dass er dies anerkannte, und ich glaube, es war beruhigend zu wissen, dass es in guten Händen war. Er hatte mir in diesem Gespräch gesagt, seine größte Angst sei, dass mit seinem Tod auch die Botschaft verloren ginge.
In unserem letzten Gespräch sagte ich: „Ich verspreche dir, dass ich diese Mission mein Leben lang leben und verfolgen werde. Du brauchst dir darüber keine Sorgen zu machen. Solange ich hier bin, wird sie weiterleben.“ Es waren einige sehr eindringliche Worte in den letzten Tagen. Die E-Mail mit dem Text in Großbuchstaben – „Du bist dran“ – habe ich eingerahmt und hänge sie mir zu Hause auf.
Brent: Meine letzte Nachricht von ihm war auch in Großbuchstaben. Er war wohl etwas frustriert. Das war der Unterschied. Bei Barry-Wehmiller betonen wir zunehmend unsere Vision, Erfolg im Geschäftsleben neu zu definieren, indem wir aufzeigen, wie menschliche und wirtschaftliche Dynamik harmonisch zusammenwirken.
Chapman & Co. gehört zwar zu Barry-Wehmiller, ist aber ein ganz besonderer Teil davon. Wie passt Chapman & Co. in diese Vision von Barry-Wehmiller?
Pat: Bei Chapman & Co. steht die Harmonie zwischen Mensch und Leistung im Mittelpunkt. Wir sind ein Unternehmen, das sich auf die Förderung von Höchstleistungen spezialisiert hat. Unser Ziel ist es, andere Organisationen dabei zu unterstützen, ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Dies erreichen wir durch wahrhaft menschliche Führung. Das Modell ist denkbar einfach: Wer sich auf die richtige Weise um seine Mitarbeiter kümmert, erzielt bessere Ergebnisse. Es ist durchaus möglich, Mensch und Leistung in Einklang zu bringen.
Leider verstehen das viele Organisationen nicht. Grundlegende Elemente der psychologischen Sicherheit werden nicht erfüllt, sodass man sich unmöglich als mitarbeiterorientiertes Unternehmen bezeichnen kann, wenn man beispielsweise ständig Mitarbeiter entlässt. Psychologische Sicherheit lässt sich nicht schaffen, wenn man jedes Quartal Mitarbeiter entlässt, denn dann wartet jeder Mitarbeiter in ständiger Angst vor der nächsten Entlassung.
Es ist dieser Trend. Ich glaube, Glassdoor hat den Begriff der „dauerhaften Entlassungen“ geprägt. Aber ich erinnere mich, dass Unternehmen schon vor fünf Jahren massenhaft Mitarbeiter entlassen haben. Etwa alle zwei bis drei Jahre gab es in einem Quartal Entlassungen. Natürlich musste das irgendwann passieren.
Das ist die harte Realität im Geschäftsleben. Manchmal müssen wir solche Einsparungen vornehmen. Aber die Art und Weise, wie man dabei vorgeht und wie man Menschen mit Würde behandelt, sagt viel über das Unternehmen und die Führung aus. Ich denke, Unternehmen, die sich der Bedeutung von psychologischer Sicherheit im gesamten Team bewusst sind und dafür sorgen, dass sich die Mitarbeiter wohlfühlen und sicher sind, ohne ständig Angst haben zu müssen, zur Arbeit zu kommen, werden erfolgreich sein.
Wenn sie keine Risiken eingehen, sind sie nicht innovativ. Sie stellen den Status quo nicht in Frage. Genau das brauchen wir aber in einer leistungsstarken Organisation. Wir wollen all diese Eigenschaften. Die Fähigkeit, psychologische Sicherheit zu schaffen, ist der erste und grundlegendste Schritt, um zu verstehen, was die menschliche Komponente dabei ausmacht: Menschen und Leistung im Einklang.
Der andere Aspekt in Bezug auf Leistung ist, dass viele Unternehmen glauben, es gäbe nur ein Entweder-oder. Entweder man ist ein Hochleistungsunternehmen oder ein sehr mitarbeiterfreundliches Unternehmen mit einer angenehmen, familiären Atmosphäre. Man kann beides sein. Tatsächlich erzielt man bessere Ergebnisse, wenn man sich auf die zwischenmenschliche Seite konzentriert. Man erzielt höhere Leistungen, weil zusätzliches Engagement spürbar ist.
Menschen sind eher bereit, mehr zu geben, wenn sie wissen, dass man ihnen den Rücken stärkt. Ich denke, die Harmonie zwischen Menschen und Leistung ist das, woran wir bei Chapman & Co. arbeiten. Wir helfen Unternehmen, den Weg zu dieser Harmonie zu finden.
Brent: Ich schätze, es war vor etwa 13 Jahren, als Bob seinen TEDx-Vortrag hielt. Eine seiner zentralen Aussagen war, dass es eine Führungskrise gäbe. Ich bin seit 12 Jahren bei Barry-Wehmiller und habe die ganze Zeit mit Bob zusammengearbeitet. Man konnte viele Entwicklungen beobachten, Trends erkennen. Es wurden immer mehr Bücher über Führung geschrieben. In den Nachrichten wurde immer häufiger darüber berichtet, dass ein anderer Führungsstil nötig ist.
Die Diskussion um die Millennials hat irgendwann einmal stattgefunden. Jetzt schreiben wir das Jahr 2026. In den letzten fünf, sechs Jahren hat sich viel verändert.
Die Welt hat sich stark verändert, und zwar so sehr, dass Bob sich das vor 13 Jahren wohl kaum hätte vorstellen können. Wie sehen Sie die aktuelle Führungslandschaft, und trifft Bobs Aussage von vor 13 Jahren heute noch zu?
Pat: Das trifft meiner Meinung nach heute umso mehr zu. Bob war seiner Zeit weit voraus, als er die bevorstehende Führungskrise voraussagte. Ich denke, derzeit wirken zwei Kräfte. Zum einen wird der Fokus im Arbeitsumfeld deutlich stärker auf Führungskräfte gelegt. Zum anderen ist da die Entwicklung der KI. Sie führt zur Kommerzialisierung von Intelligenz und rückt den IQ einer Führungskraft stärker in den Vordergrund. Die emotionale Intelligenz einer Führungskraft wird künftig eine viel stärkere Gefolgschaft fördern als der IQ in der Vergangenheit. Das ist ein wichtiger Faktor.
Der andere Aspekt im Zusammenhang mit KI, den wir bereits erwähnt haben, betrifft den Berufseinstieg. Durch KI erhalten Einzelpersonen weniger Möglichkeiten zur sinnvollen beruflichen Weiterentwicklung. Daher rückt die Rolle der Führungskräfte, insbesondere beim Einstieg in die Karriere, stärker in den Fokus.
Ich denke, der andere Faktor sind die Millennials. Die Arbeitswelt verändert sich: 75 % der Beschäftigten sind Millennials oder jünger. Sie haben andere Erwartungen an Führungskräfte. Wir können die alten Führungsmodelle nicht einfach auf die heutige Dynamik der Arbeitswelt anwenden. Das funktioniert einfach nicht. Das sehen wir. Die Daten belegen es. Die jüngste Gallup-Studie zeigt, dass derzeit nur 20 % der Beschäftigten engagiert sind.
In 2024 zu 2025Es gab einen Rückgang um fünf Prozentpunkte. Das Engagement sank von 27 % auf 22 %. Die Daten belegen das. Das ist ein Problem. Führungskräfte wollen führen. Ich denke, Menschen in Führungspositionen wollen effektiv sein. Niemand wacht morgens in einer Führungsrolle auf und denkt: „Ich will heute alle meine Mitarbeiter im Stich lassen.“ So etwas tut niemand.
Ich glaube, jeder hat die richtigen Absichten und möchte Menschen auf die richtige Weise führen. Es fehlen ihnen nur die nötigen Werkzeuge. Und genau hier setzt Chapman & Co. an. Wir verfügen über fundierte und wissenschaftlich erprobte Best Practices, mit denen wir Organisationen dabei unterstützen können, ihre Führungskompetenz zu verbessern.
Brent: So, da sind Sie nun. Sie sind seit ein paar Monaten bei Chapman & Co. Sie haben die Verantwortung übernommen und sind bereit, loszulegen. Was ist Ihre Vision für Chapman & Co.? Was sind Ihre Visionen und Hoffnungen für Chapman & Co. und wohin die Reise gehen soll?
Pat: Ich möchte das Ganze noch etwas ausführen und meine Vision von Führung in der Welt darlegen, denn sie knüpft direkt daran an. Ich bin überzeugt, dass wir bessere Ergebnisse erzielen, wenn wir bessere Führungskräfte hervorbringen. So einfach ist das. Die Formel für die Entwicklung besserer Führungskräfte ist bekannt.
Wir verfügen über Daten, die uns zeigen, was erfolgreichere Führungskräfte anders machen. Wenn wir die großen Probleme unserer Welt lösen wollen, beginnt es auf einer sehr persönlichen Ebene. Wir haben das Leben der Menschen, die wir führen, einzeln berührt. Stein für Stein bauen wir ein größeres Haus.
Ich denke, dieser Weg beginnt mit persönlichen Beziehungen. Was Chapman & Co. und unsere Pläne zur Veränderung betrifft, bin ich überzeugt, dass wir über die nötigen Instrumente verfügen, um Organisationen nachhaltig zu verbessern. Wir besitzen die richtigen Analysemethoden und -instrumente, um Talente zu identifizieren. Ebenso verfügen wir über die passenden Instrumente für kulturelle Interventionen, um die Herausforderungen von Organisationen zu erkennen und gemeinsam mit ihnen Lösungen zu entwickeln.
Ich denke, wir haben innovative Trainingslösungen, die äußerst erlebnisorientiert sind und sich deutlich von allem anderen auf dem Markt unterscheiden. Unser Angebot ist einzigartig. Nehmen wir zum Beispiel unser Hörverstehensprogramm. Bob pflegte dies immer wieder zu betonen: Es gibt vier primäre Kommunikationsformen: Lesen, Schreiben, Sprechen und Zuhören.
In der frühen Schulzeit lernt man Lesen und Schreiben. Später, in der Oberstufe oder an der Universität, hat man vielleicht einen oder, mit etwas Glück, sogar zwei Kurse in mündlicher Kommunikation. Aber wie viele Kurse zum Hörverstehen haben Sie schon besucht? Dabei sollten wir 80 % unserer Zeit genau damit verbringen. Wir bieten differenzierte Kurse an, die meiner Meinung nach einen Unterschied machen werden, wenn Führungskräfte Zeit investieren, um zukünftige Generationen mit neuen Führungskompetenzen auszustatten.
Brent: Wenn Sie eine Führungskraft sind und dies heute hören und vieles von dem, worüber gesprochen wurde, bereits gehört haben, wäre Ihre erste Antwort natürlich: Sprechen Sie mit uns bei Chapman & Co. Wir möchten mit Ihnen in Kontakt treten. Was würden Sie einer Führungskraft sagen, die noch unentschlossen ist, ob sie anfangen soll?
Pat: Ich würde ihnen sagen, dass sie nicht allein sind. Viele Organisationen waren skeptisch. Ich war selbst skeptisch, als ich sah, dass das möglich ist. Damit sind Sie nicht allein. Wenn Sie das hier hören und denken: „Das könnte für mich von Nutzen sein, aber ich weiß einfach nicht, wie ich anfangen soll“, dann sagen Sie mir:
Ich würde Ihnen raten, Kontakt aufzunehmen. Wir können Sie mit Organisationen in Verbindung bringen, die diesen Weg vor Kurzem beschritten haben. Sie können sich mit ihnen austauschen und erfahren, wie wir Organisationen dabei unterstützen und ihnen helfen können, diesen Wandel voranzutreiben.