Podcast: Peter Menges, SVP für Kundenbindung und -loyalität, Unique Vacation, Inc. (Sandalen)

Barry Kirk: Ich denke, die moderne Welt hat Loyalität oft zu einem rein transaktionalen Begriff verkommen lassen. Wir sind uns sicher einig, dass die Loyalität eines Kunden gegenüber einem Unternehmen, die Loyalität zu einer Sache oder die Loyalität eines Teammitglieds gegenüber einer Organisation im Grunde genommen meist eher emotional als logisch oder transaktional motiviert ist.  

Peter Menges: Was mich daran interessiert – und wir haben ja schon darüber gesprochen und auch ein bisschen gescherzt –, ist, dass ich den Begriff „Loyalität“ im Zusammenhang mit Programmen oder Initiativen eigentlich nicht gerne verwende. Loyalität ist per Definition ein Ergebnis. Sie ist das Resultat der Interaktion mit einer Marke, einer Person, einem Unternehmen, in unserem Fall einem Resort oder Ähnlichem. Im Kern muss Loyalität emotional sein, weil sie eine emotionale Bindung voraussetzt. Die kann man nicht kaufen. Ich glaube, viele greifen zur Anerkennung von Loyalität auf Währungen, Punkte usw. zurück. Aber das ist nur eine Form der Anerkennung, fast schon eine Art Pawlowscher Reflex, nicht wahr?  

Man tut dies und bekommt das, im Gegensatz zu tiefer, inniger Loyalität, die in Form einer Beziehung entsteht. Sie entsteht durch die Verbindung mit Menschen, einem Ort oder einer Sache, für die man sich im Laufe der Zeit – oder durch eine unmittelbare Verbindung, meist aber mit der Zeit – begeistert. Diese Begeisterung weitet sich dann auf Fürsprache, Enthusiasmus und große Freude aus. Das führt zu ultimativer Loyalität. Ich denke, wenn man das nicht als eine emotional beziehungsbasierte Angelegenheit betrachtet, wird man nur mäßigen Erfolg haben, denn ein auf Geld basierendes Loyalitätsprogramm oder eine Initiative kann einen nur begrenzt weit bringen. 

Barry: Das ist interessant, Peter, denn wir sagen oft dasselbe über Führung. Wir sagen, es geht natürlich um Kompetenzen und die richtige Einstellung. Aber es geht auch um die innere Haltung, also darum, wie man Führung als Akt der Fürsorge versteht. Ich möchte darüber im Zusammenhang mit Ihrem Werdegang als Führungskraft sprechen. Mich interessiert, wie Sie in die Führungsposition gekommen sind. Wie hat sich Ihnen die Führungsrolle als Chance in Ihrer Karriere eröffnet? 

Peter: Ich glaube, ich hatte das Glück, in meiner Karriere eine ganze Reihe von Mentoren zu haben, insbesondere zwei oder drei, die es immer gut verstanden, den Leuten genügend Freiraum zu geben, damit sie ihre Sache machen konnten, ohne dabei zu sehr vom rechten Weg abzukommen. 

Grundsätzlich gibt es bestimmte Voraussetzungen für Führung. Man muss sicherstellen, dass ein klar definiertes Ziel verfolgt wird. Man muss dafür sorgen, dass die Mitarbeitenden über die nötigen Werkzeuge und Ressourcen verfügen, um erfolgreich zu sein; man muss die erforderliche Unterstützung bieten; und man muss gut zuhören können. All das trägt dazu bei, dass Führungskräfte jeder Ebene in ihrer Rolle erfolgreich sind. Für mich beginnt Führung mit einer Chance, die sich dann zu einem Beweis dafür entwickelt, dass Menschen mit einem zusammenarbeiten, für einen arbeiten und gemeinsam mit einem erfolgreich sein wollen – ganz nach dem Motto: „Eins plus eins ergibt drei“.  

Barry: Sie bekleiden nun eine bedeutende Führungsposition bei einer weltweit bekannten Hotelkette. Wie sieht Führung auf diesem Niveau für Sie aus, insbesondere mit Blick auf die Mitarbeiter in Ihrem Verantwortungsbereich? Wir verwenden diesen Begriff häufig in unserer Arbeit. Nicht die Mitarbeiter, die Ihnen direkt unterstellt sind, denn oft gehören auch Mitarbeiter zu Ihrem Verantwortungsbereich, die Ihnen nicht direkt unterstellt sind. Wie sehen Sie auf Ihrer hohen Führungsebene die Rolle und Verantwortung der Führung gegenüber diesen Mitarbeitern? 

Peter: Ich glaube, wie ich bereits erwähnt habe, dass schlechte Führung im Kern auf mangelnder Klarheit und Zielsetzung beruht. Wenn man nicht klar definieren kann, wohin man die Mitarbeiter führen möchte und welches Ergebnis man anstrebt, werden sie letztendlich scheitern.  

Mein Vater hatte einen tollen Spruch. Er sagte immer: „Ohne Karte und Ziel kommt man nie ans Ziel.“ Es beginnt mit dem Ziel; dann entwickelt man die Strategie, und schließlich braucht man jemanden, der die Führung übernimmt – die Führungskraft und die Mitarbeiter. Ich finde das eine interessante, vielleicht etwas alberne Analogie, aber es stimmt: Gute Führung, besonders in Führungspositionen, beginnt mit Klarheit und einem klaren Ziel. Sobald Klarheit und ein klares Ziel vorhanden sind, haben viele Menschen viele verschiedene, hervorragende Ansichten darüber, wie man diese Mission erreichen oder erfüllen kann. 

Man muss Vertrauen in sie haben, in ihre Intelligenz. Idealerweise stellt man immer Leute ein, die klüger sind als man selbst. Man umgibt sich mit motivierten und engagierten Menschen, die kreative und innovative Wege suchen, um hervorragende Ergebnisse zu erzielen. Wie ich vielen von ihnen rate: Achten Sie darauf, dass das Ergebnis nachhaltig ist. Man darf sich nicht auf eine einzige Strategie beschränken. Meiner Meinung nach geht es um Klarheit und Zielstrebigkeit, um ein nachhaltiges Ergebnis und darum, Menschen zu befähigen, dieses Ziel auf ihre eigene Weise zu erreichen. 

Ich glaube, jeder gute Vorgesetzte, besonders mit zunehmendem Alter, wie ich, und nach langer Erfahrung, wird am Erfolg der ihm anvertrauten Menschen gemessen. Man selbst wird nicht mehr anhand von Zahlen beurteilt, denn ehrlich gesagt, was können wir schon tun, um wirklich etwas zu bewegen? Wir befähigen unsere Mitarbeiter, in ihren jeweiligen Rollen hervorragende Leistungen zu erbringen, sodass alle davon profitieren und das Ganze voranschreitet. 

Ich betrachte es in diesem Kontext, Barry. Ich sehe es nicht so, als würde ich Leuten vorschreiben, was sie zu tun haben. Wenn man auf unserem Niveau Anweisungen gibt, wird man die Leute erstens nicht lange halten. Zweitens ist es nicht nachhaltig. Drittens wird man das denkbar schlechteste Ergebnis erzielen, da die kollektive Perspektive immer wichtiger ist als die individuelle. 

Barry: Und doch ist die Realität, dass die Menschen in Ihrem Verantwortungsbereich, selbst wenn Sie ihnen klare Ziele und eine klare Richtung vorgeben und ihnen den nötigen Freiraum für ihren Erfolg geben, keine KI-Bots sind. Sie sind Menschen, vielleicht sogar unvollkommene Menschen. 

Wie gehen Sie als Führungskraft mit dem Bedürfnis um, sich um Ihre Mitarbeiter zu kümmern und ihnen mit Empathie zu begegnen, und gleichzeitig hohe Leistungserwartungen an sie zu stellen? Wie bewerten Sie das? Manchmal empfinden Führungskräfte diese beiden Aspekte als widersprüchlich, anstatt als gegenseitige Unterstützung. 

Peter: Ich möchte Ihnen das Ganze etwas genauer erklären. Fürsorge ist ein wunderbarer Ausdruck, aber aus meiner Sicht bedarf es einer präziseren Definition. Klarheit und Zielstrebigkeit ebnen den Weg. Sie machen das Ziel deutlich. Letztendlich müssen Sie aber bereit sein, fähige Menschen zu befähigen, hervorragende Ergebnisse zu erzielen, und ihnen zuzuhören und sie zu unterstützen. 

Das soll keinesfalls bedeuten, dass Sie ein Weichei oder ein Schwächling sind; darum geht es überhaupt nicht. Es geht vielmehr darum, dass Sie motivierten Menschen ehrliche und objektive Ratschläge geben, damit diese ihr volles Potenzial ausschöpfen können. 

Ich hoffe, dass sie abends mit einem Lächeln nach Hause gehen und sagen: „Ich hatte einen schönen Tag, habe gute Arbeit geleistet und meine Ziele erreicht.“ Ich glaube, das kommt von dieser Portion Ehrlichkeit, Offenheit, Direktheit und Klarheit, die es den Menschen ermöglicht, ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Wenn sie eines Abends so nach Hause gehen, und auch am nächsten, und am übernächsten, und selbst ein Jahr später, dann haben Sie eine unglaublich motivierte Belegschaft, die Freude an ihrer Arbeit hat und phänomenale Ergebnisse erzielt. 

Barry: Ihr eigener Werdegang als Führungskraft hat Sie zu einer sehr bekannten Marke geführt, zu der Sie heute gehören und in der Sie eine bedeutende Rolle spielen. Ich nehme an, jeder, der uns heute zuhört, kennt Sandals, aber vielleicht nicht jeder. Wie würden Sie die Marke Sandals auf Ihre ganz eigene Art beschreiben? Was sollten die Menschen darüber wissen und was macht sie so einzigartig? 

Peter: Wie Sie wissen, bin ich schon lange im Gastgewerbe tätig und hatte das Vergnügen, mit einigen phänomenalen großen Marken und ein paar Boutique-Marken zusammenzuarbeiten, sowie mit Sandals, und nicht zu vergessen die Marke Beaches, die Familienmarke innerhalb des Sandals-Portfolios. 

Sandals entstand aus der Vision des außergewöhnlichen Unternehmers Butch Stewart. Heute wird das Unternehmen von seinem Sohn Adam, unserem Vorstandsvorsitzenden, geleitet. Die Geschichten von Butch in den letzten 43 Jahren – er verstarb vor vier Jahren – drehten sich um seine Verbindung zu den Gästen. Wie wir immer sagen, mit einem Augenzwinkern, aber ganz ehrlich: Der Kern unserer Philosophie ist, dass jeder ein Gebäude bauen kann; es braucht nur Geld. Jeder kann ein Gebäude bauen, aber es braucht Menschen, um es zum Leben zu erwecken. 

Ich glaube, das ist das Erfolgsrezept von Sandals und Beaches, das, worin sie besser sind als alle anderen. Die Mitarbeiter, ihre Art, mit den Gästen umzugehen, der Service, das herzliche Lächeln, das Merken von Namen – es ist ein außergewöhnliches Engagement und eine beständige Leistung, die die Erwartungen der meisten übertrifft. 

Ehrlich gesagt, wenn wir an Sandals und Beaches denken und mit unserer unglaublich treuen Community sprechen, ist Familie das erste Wort, das fällt – ein tiefes, starkes und wunderbares Familiengefühl. Das heißt nicht, dass es nicht ab und zu Probleme gibt, wie in jeder Familie. Aber das Ergebnis ist eine unglaubliche Verbundenheit und eine tiefe, intensive Beziehung, die Sandals und Beaches antreibt und es uns ermöglicht, ein Versprechen besser einzulösen als jede andere Hotelmarke, meiner Meinung nach. 

Barry: Ich weiß, dass Sie Ihr Treueprogramm gerade erst grundlegend überarbeitet haben. Es war ein sehr erfolgreiches Programm, das viele Jahre lang bestand. Dennoch haben Sie als Unternehmen entschieden, dass es Zeit für eine Transformation hin zu einem Programm war, das Ihre Gäste menschlicher anspricht. 

Könnten Sie das etwas genauer erläutern, insbesondere für diejenigen, die heute zuhören und denken: „Ich möchte das Gleiche für mein Unternehmen tun“? Was ist dafür nötig? Wie mussten Sie über Loyalität nachdenken oder vielleicht einfach Ihre Gäste anders betrachten, um diesen Wandel einzuleiten? 

Peter: Es beginnt mit Zuhören. Wir sprechen über Beispiele und Ausdrucksformen der tiefen, wertvollen Beziehung, die wir zu unseren Mitgliedern pflegen. Ich weiß, dass Ihnen das bekannt ist, aber um es für alle Interessierten zu verdeutlichen: Ich veranstalte vierteljährlich einen Zoom-Call mit 3,000 bis 5,000 Teilnehmern. Wir teilen unsere aktuellen Projekte, um volle Transparenz darüber zu gewährleisten, wohin sich die Marke, das Unternehmen und unser Produkt entwickeln. 

Wir holen aber auch regelmäßig Feedback von unseren Mitgliedern ein. Ich denke, das ist der Kern eines großartigen Treueprogramms. Es geht darum, die Erwartungen unserer Community zu verstehen. 

Ich glaube nicht, dass man den finanziellen Aspekt ignorieren oder vernachlässigen kann. Verhalten muss mit Belohnungen und Anerkennung verbunden sein. Meiner Meinung nach muss sich dies mit zunehmender Loyalität steigern, und das ist ein sehr traditioneller Ansatz für Treueprogramme. 

Wir haben festgestellt – und darin sind wir vielleicht einzigartig positioniert –, dass unsere Mitglieder sich eine tiefere Verbindung wünschen. Sie sehnen sich nach einer intensiveren Beziehung. 

Was wichtiger ist als eine Währung, sind besserer Zugang, größere Flexibilität und ein stärkeres Gefühl der Verbundenheit und Beziehung. Wenn man darüber nachdenkt, wie dies erreicht werden kann, geht es nicht mehr um eine Währung. 

Das nimmt den Druck von der Währung. Sie haben sie zwar weiterhin, aber Sie konzentrieren sich auf Dinge, die einen höheren Mehrwert bieten. Übrigens: In den meisten Fällen können Sie mit Punkten zu deutlich geringeren Kosten ein besseres Erlebnis bieten. Sie können ein Wertversprechen umfassender und überzeugender umsetzen, basierend auf dem, was uns in unserem Fall unsere Mitglieder mitgeteilt haben. 

Wenn wir an Transformation denken, klingt das zunächst sehr hochtrabend. Tatsächlich haben wir, so glaube ich, einfach sehr gut zugehört. Wir haben wertvolles Feedback und Anregungen eingeholt, diese sorgfältig verarbeitet und präsentieren nun die nächste Stufe unseres Loyalitäts- bzw. Kundenbindungsprogramms, das genau den Wünschen unserer Mitglieder entspricht. Ich bin überzeugt, dass Sie dadurch eine deutlich gesteigerte Loyalität und Weiterempfehlungsbereitschaft feststellen werden. 

Barry: Ich weiß, dass Sie Ihr Treueprogramm Sandals Rewards gerade als Island Insiders Club neu aufgelegt haben, was meiner Meinung nach wohl eher ein Erlebnis darstellt. 

Musste Sandals als Unternehmen deshalb seine Kultur in Bezug auf das Gästeerlebnis überdenken oder bestehende Praktiken stärker nutzen? Wie musste das Team umstrukturiert werden, um die Erwartungen der Gäste zu erfüllen? 

Peter: Sandals Select Guest, der frühere Name, heißt jetzt Island Insiders Club. Die Namenswahl ist sehr bewusst getroffen. Wir sind in erster Linie ein karibisches Unternehmen – alle unsere Resorts befinden sich in der Karibik. Wir planen nicht, über die Karibik hinaus zu expandieren. 

Uns war es entscheidend, authentisch karibisch zu sein und die karibischen Inseln widerzuspiegeln. Unsere Mitglieder verhalten sich wie Insider und erwarten, auch so behandelt zu werden. Ob es nun um die Informationen geht, die sie erhalten, den Zugang, die Flexibilität bei der Interaktion mit uns oder eben dieses Gemeinschaftsgefühl – für uns zählt vor allem, dazuzugehören. 

Es war uns natürlich wichtig, Teil eines Clubs oder einer Organisation zu sein, die die Gemeinschaft widerspiegelt. Der Island Insiders Club wurde als wegweisendes Beispiel dafür, wie wir als Unternehmen mit Kunden und Mitgliedern arbeiten möchten, so positiv aufgenommen. Die Reaktion der Hoteldirektoren und der Geschäftsleitung war überwältigend. Dies führte zu einem umfassenderen und intensiveren Verständnis dafür, warum dieses Konzept für alle Teammitglieder – vom Housekeeping über die Hoteldirektoren bis hin zu den Barkeepern – so wichtig ist. Genau das begeistert mich so sehr: die positive Resonanz und wie sich das Konzept nun in allen Bereichen unserer Arbeit widerspiegelt.  

Ein Lächeln kann ein wahrer Ausdruck der Zugehörigkeit zum Island Insiders Club sein. Es kann die Anerkennung einer persönlichen Verbindung durch die Erinnerung an einen Namen oder ein Getränk sein. Es ist das Gefühl, Teil von etwas Tieferem, Reichhaltigerem und Bedeutungsvollerem zu sein, das Ihnen ermöglicht, Ihr Urlaubserlebnis durch Verbundenheit auf eine neue Ebene zu heben – nicht, weil Sie noch einmal Wasserski gefahren sind, sondern weil Sie es geschafft haben. 

Es liegt an der Art und Weise, wie du Wasserski gefahren bist, an der Art, wie man dich behandelt hat, und an diesem viel tieferen, intensiveren Zugehörigkeitsgefühl – und ich glaube, genau das ist so wirkungsvoll. Es hat wirklich jeden Aspekt unserer Arbeitsweise durchdrungen. Meiner Meinung nach hat es jeden einzelnen Aspekt unserer Arbeitsweise verbessert. 

Barry: Wenn wir über Ihre treuen Gäste sprechen und Sie über Ihre großartigen Mitarbeiter, Ihre Teammitglieder in der Gästebetreuung und die Führungskräfte in Ihrem gesamten Unternehmen, möchte ich auf einen sehr wichtigen Moment eingehen, der beide Gruppen betroffen hat. Vor einigen Monaten, im letzten Jahr, traf ein schwerer Hurrikan die Region um Jamaika und richtete dort verheerende Schäden an: Stromausfälle, Zerstörung, Obdachlosigkeit und viele andere Probleme, die auch Ihre Resorts dort schwer trafen. 

Ich weiß, dass es sich nicht nur um einen Sturm handelte; das war eine persönliche Angelegenheit für Ihr Unternehmen. Es geht um Ihre Mitarbeiter, Ihre Gäste und, was Ihre Teammitglieder betrifft, auch um deren Familien, die ebenfalls betroffen sind. 

Wie haben Sie als Führungskräfte der Sandals and Beaches-Organisation zunächst reagiert, als dies geschah? Was war Ihre erste Reaktion? Was war als Erstes zu tun? 

Peter: Um es mal klarzustellen: Ein Hurrikan der Kategorie 5, die schlimmste Naturkatastrophe, die die Karibik seit Ewigkeiten heimgesucht hat. Absolut verheerend, katastrophal. Lasst uns ihm den Stellenwert einräumen, den er als Naturkatastrophe verdient. 

Zuallererst denkt man an die Menschen. Sind die Menschen in Sicherheit? Sind sie in der Lage, dem Kommenden standzuhalten? Haben sie Nahrung? Haben sie Wasser? Haben sie eine Unterkunft usw.? 

Zur Vorbereitung mussten wir so viele Gäste wie möglich von der Insel bringen. Da einige Gäste nicht abreisen konnten, mussten wir sicherstellen, dass alle Gäste erfasst und versorgt wurden. 

Es geht um die Menschen. Von Adam bis zu jedem einzelnen Mitarbeiter galt die Devise: Uns ist egal, was es kostet, uns ist egal, was nötig ist – wir erwarten von jedem, dass er stets das Richtige tut und sich um unsere Mitarbeiter, unsere Gäste, unsere Teammitglieder und deren Familien kümmert. Das war der Kern jeder Entscheidung, jeder Handlung, die wir ergriffen haben. 

Barry: Angesichts einer solchen Katastrophe und der Tatsache, dass Resorts gerade wiederaufgebaut wurden oder kurz davor standen, wäre es verständlich gewesen, festzustellen, dass wir für diese Teammitglieder keine Arbeitsplätze haben. Es gibt dort schlicht kein Resort mehr, in dem sie als Butler, Barkeeper oder Zimmermädchen arbeiten könnten. Wie sind Sie als Führungsteam mit dieser Herausforderung umgegangen? 

Peter: Nochmals, Adam und seinen Mitarbeitern gebührt mein größter Respekt. Ich bin ein großer Bewunderer von ihm, und er hat eine phänomenale Arbeit geleistet. Dabei kamen seine Führungsqualitäten und vor allem sein Charakter voll zum Vorschein. Zunächst einmal wollte er nicht, dass sich irgendjemand Sorgen um Geld oder Bezahlung machen musste, ob er seinen Job behalten würde – nichts dergleichen. Im Mittelpunkt stand die sichere Heimreise der Menschen. Wir waren die erste Organisation, die einen Flug charterte, um die verbliebenen Gäste auszufliegen. Das von uns gecharterte Flugzeug war das erste, das nach der Wiedereröffnung des Flughafens Montego Bay abhob – mit unseren Gästen an Bord. So sehr setzte er sich dafür ein, dass die Menschen bis zu ihrer Ankunft zu Hause gut versorgt waren. 

Was die Menschen betrifft, war es verheerend. Wasser, Strom, Straßen – so etwas haben Sie noch nie erlebt. Unser Anwesen an der Südküste sah aus, als wäre eine Atombombe eingeschlagen. So verheerend war die Lage. Adam entschied sofort, dass niemand entlassen werden sollte und dass alle Mitarbeiter während des gesamten Prozesses und bis zur Wiedereröffnung des Resorts vollständig bezahlt würden. Zwei Resorts in Montego Bay und an der Südküste werden erst Ende des Jahres eröffnen. Daher wurden diese Mitarbeiter entweder anderen Objekten zugeteilt oder in Sonderprojekte eingebunden. Sie waren nicht untätig, sondern wurden ohne Unterbrechung betreut, versorgt und entschädigt. 

Ich zolle Adam wirklich größten Respekt. Er wollte auf keinen Fall, dass sich irgendjemand Sorgen um die greifbaren Dinge macht, die wir beeinflussen und unterstützen können. Sorgt dafür, dass ihr in Sicherheit seid, dass ihr ein Zuhause habt. Denkt darüber nach, was ich meine. Habt ihr zu essen? Habt ihr ein Haus? Habt ihr die grundlegenden Dinge zum Leben? Ihm war es wichtig, dass es allen gut geht, und das stand für ihn im Mittelpunkt. 

Barry: Diese Geschichte berührt mich persönlich sehr, denn unsere Muttergesellschaft, Barry-Wehmiller, erzählt oft von der Zeit während der Großen Rezession. Damals gab es zwar keine verheerenden Auswirkungen wie ein Hurrikan, aber einen wirtschaftlichen Sturm. Das Unternehmen musste sich der Situation stellen. Andere hätten vielleicht alle Mitarbeiter entlassen. Wir hingegen fanden einen Weg, Entlassungen zu vermeiden und die Lasten gleichmäßig zu verteilen, sodass die Arbeitsplätze gesichert waren. Wir erzählen diese Geschichte oft, weil sie beispielhaft für unsere Unternehmenskultur steht – für das, was sie ausmacht. Und auch heute noch glauben wir, dass sie genau das verkörpert. 

Wenn Sie an die Reaktion Ihrer Führungsebene auf diesen verheerenden Hurrikan denken, was sagt das Ihrer Meinung nach über die Unternehmenskultur aus? Und was vermittelt es einem neuen Mitarbeiter, der neu in das Unternehmen kommt, über die Art der Kultur, die Sie bei Sandals and Beaches geschaffen haben? 

Peter: Erstens glaube ich nicht, dass die meisten Menschen diese Entscheidung wirklich nachvollziehen können. Die Unternehmenskultur ist ein interessanter Bezugspunkt, aber ich beginne mit Adam als Führungskraft und seinem Charakter, dem Charakter des Unternehmens. Wie verhalten Sie sich jeden Tag? Sind Sie positiv? Voller Energie? Helfen Sie anderen, erfolgreich zu sein? Führen Sie auf inspirierende Weise? Sorgen Sie für ein angenehmes und sinnstiftendes Arbeitsumfeld? All das beginnt an der Spitze und war in dieser verheerenden Zeit deutlich zu sehen.  

Übrigens gibt es in manchen Fällen immer noch Menschen, die damit zu kämpfen haben. Es ist noch nicht vorbei und weiterhin deutlich sichtbar. Wenn Sie Sandals von außen betrachten und unsere Arbeitsweise sowie die Bedeutung unserer Unternehmenskultur für unsere Entscheidungen verstehen würden – natürlich müssen wir wirtschaftlich verantwortungsvoll handeln, aber die Unternehmenskultur steht über allem –, dann würden Sie verstehen, wie wichtig diese Werte sind. 

Erstens: Man möchte hier jeden Tag, den ganzen Tag arbeiten. Zweitens: Es ist als Mitarbeiter äußerst motivierend. Drittens: Man fühlt sich dem Unternehmen so stark verbunden, dass man immer mehr als 100 % gibt, weil man weiß, dass alle anderen das auch tun und man dazugehören möchte. Ich denke, eine erfolgreiche Unternehmenskultur, oder eine Kultur, die es den Mitarbeitern ermöglicht, erfolgreich zu sein, beginnt mit einem Gefühl der Zugehörigkeit. Möchten Sie hier arbeiten? Möchten Sie dazugehören? Möchten Sie Teil dieses Unternehmens sein? 

Ich kann Ihnen versichern, dass ich niemanden in der Organisation kenne, der nicht jeden Tag aufwacht und sagt: „Ich bin sehr stolz darauf, Teil dieser Organisation zu sein, für das, was wir sind, was wir tun, was wir jeden Tag leisten und wie wir von oben bis unten arbeiten.“ 

Barry: Ich nehme an, Peter, oder hoffe es zumindest, dass Sie auf Ihren Werdegang als Führungskraft besonders stolz sind, und genau darüber möchte ich Sie vor dem Ende unseres heutigen Treffens befragen. Wenn Sie an die großartigen Organisationen denken, denen Sie angehörten – und an die großartige Organisation, der Sie aktuell angehören –, was würden Sie jemandem raten, der neu in der Führungswelt ist oder eine Führungsposition anstrebt, wie er die Rolle einer Führungskraft verstehen sollte? Gerade weil wir im Geschäftsleben oft Begriffe wie Chef oder Manager verwenden. „Führungskraft“ sollte idealerweise eine andere Bedeutung haben. Was würden Sie jemandem sagen, der sagt: „Dies ist der Beginn meiner Laufbahn als Führungskraft“? Worüber sollten Sie nachdenken? 

Peter: Das ist eine ausgezeichnete Frage. Ich rate Ihnen, gut zuzuhören. Lernen Sie die Menschen in Ihrem Verantwortungsbereich kennen und verstehen Sie sie wirklich – egal, ob sie Ihnen direkt unterstellt sind, in Ihrem direkten Einflussbereich liegen oder etwas weiter entfernt angesiedelt sind. Hören Sie gut zu und versuchen Sie zu verstehen, was sie antreibt. Haben sie ein klares Ziel vor Augen? Wissen sie, was von ihnen erwartet wird? 

Ergänzen Sie das gegebenenfalls um ein paar präzisere Angaben. Verstehen Sie das Geschäft besser als jeder andere, aber lassen Sie das bloß niemanden wissen. Das ist ein sehr wichtiger Aspekt. Sie sollten niemals ein Besserwisser sein. Sie sollten niemals denken, Sie wären der Klügste im Raum. Wichtig ist, gut informiert zu sein, ein klares Ziel vor Augen zu haben, sich mit fähigen Menschen zu umgeben und ihnen die nötigen Werkzeuge für ihren Erfolg an die Hand zu geben. Lassen Sie sie letztendlich einfach erfolgreich sein, aber stehen Sie ihnen mit Rat und Tat zur Seite. Und vergessen Sie nicht, dabei auch Spaß zu haben! 

Barry: Ich weiß, dass Ihre Führungsreise weitergeht, aber wenn Sie über Ihr Führungsvermächtnis in menschlichen Kategorien nachdenken, was hoffen Sie, dass davon Bestand hat? 

Peter: Das klingt jetzt vielleicht etwas makaber, aber mein Vater hat mir diese Geschichte erzählt – und ich habe oft von ihm gesprochen, weil er eine großartige Führungspersönlichkeit war –, aber er hat sie mir vor Jahren erzählt. Er sagte: „Wenn du dich wirklich auf das Wesentliche konzentrieren willst, schreibe deine eigene Grabrede.“ Ich habe darüber nachgedacht. Worüber die Leute nach deinem Tod sprechen, sollte hoffentlich widerspiegeln, worauf du wirklich stolz sein wolltest, oder zumindest, wie die Leute über dich denken. Ich stelle mir vor, dass jemand da oben steht und sagt: „Weil ich Peter kannte, war ich erfolgreicher, als ich es sonst gewesen wäre.“ Oder dass die Leute über ihren eigenen Lebensweg nachdenken und denken: „Ich habe ihn ein Stück weit verbessert.“ Das wäre für mich ein großartiges Vermächtnis. Es braucht nur einen, aber wenn ich viele Menschen dazu bringen könnte, zu sagen: „Ich habe euch alle in eurem Alltag, in eurer Karriere ein Stück weit verbessert“, dann wäre das schon etwas ganz Besonderes. 

Barry: Das ist großartig, Peter. Vielen Dank. Ich weiß Ihre Zeit heute sehr zu schätzen. Ich bewundere Ihre zutiefst menschliche Geschichte und freue mich, dass Sie heute etwas davon mit uns geteilt haben. 

Peter: Barry, es ist mir immer ein Vergnügen, Zeit mit dir zu verbringen, und vielen Dank.