Kürzlich erschien im LinkedIn-Newsletter „People and Performance Playbook“ des Chapman & Co. Leadership Institute ein Artikel von Jami Dix und Morgan Miller mit dem Titel: Das Fünf-Schritte-System zum Aufbau von Führungskompetenz.
Hier ein Auszug:
Die meisten Organisationen betrachten Führungskräfteentwicklung als eine Reihe von Programmen, die es durchzuführen gilt. Sie fragen sich: Welchen Workshop sollten wir als Nächstes anbieten? Welche Coaches sollten wir engagieren? Welches Curriculum sollten wir einführen?
Organisationen mit echten Führungssystemen stellen andere Fragen: Was verlangt unsere Strategie aktuell von Führungskräften? Wie bewerten wir die Realität im Vergleich zu den Erwartungen? Welche Erfahrungen tragen tatsächlich zum Kompetenzaufbau bei? Und wie festigen wir diese Kompetenzen, damit sie dauerhaft erhalten bleiben?
Das ist nicht einfach nur bessere Planung. Es ist ein grundlegend anderer Ansatz für die Entwicklung von Führungskräften.
Der Übergang von einer fragmentierten Ausbildung zu einem zielgerichteten System verändert alles.
Dies ist eine weitere Folge des Podcasts „People and Performance Playbook“, in der die Experten von Chapman & Co. ihr Wissen zur Führungskräfteentwicklung teilen. In dieser Episode vertiefen Jami Dix und Praisy Issac den oben genannten Artikel. Hören Sie die Folge über den Link oben oder über Ihren bevorzugten Podcast-Anbieter. Sie können den Newsletter des „People and Performance Playbook“ abonnieren, indem Sie Chapman & Co. auf LinkedIn folgen.
Abschrift
Jami Dix: Herzlich willkommen. Wir freuen uns, heute wieder hier zu sein. Mein Name ist Jami Dix. Ich bin Senior Consultant am Chapman & Co. Leadership Institute und werde heute von meiner Kollegin begleitet.
Lobet Isaak: Ich bin Praisy Isaac. Ich bin hier ebenfalls als Berater tätig.
Gesamt: Legen wir heute los. Wir haben uns in letzter Zeit viel über Training, Weiterbildung und Beurteilungen unterhalten, und all das sind meiner Meinung nach Teile eines größeren Systems, das in jeder Organisation eine Rolle spielt. Ich finde es spannend zu betrachten, wie alles zusammenhängt. Heute habe ich konkret ein Training zu unserem Programm „Wahrhaft menschliche Führungskraft“ geleitet, und der Inhalt drehte sich um empathisches Zuhören, ein Thema, das wir häufig besprechen.
Für mich ist es immer noch eine dieser Fähigkeiten, über die die Leute immer wieder sprechen. Wir waren gerade am Ende, als ein Teilnehmer, der zuvor stummgeschaltet war, das Wort ergriff und sagte: „Jami, was mache ich, wenn mein Vorgesetzter nur so tut, als ob er zuhört?“
Wir definieren Scheinzuhören als nicht wirkliches Zuhören. Man mag zwar Blickkontakt halten und nicken, aber die Gedanken sind ganz woanders. Er nannte als Beispiel: „Ich komme ins Büro und muss ihm etwas zu einem gemeinsamen Projekt mitteilen.“
Er nickt, aber er schaut mich nicht einmal an. Außerdem ist er am Handy. Dann sagt er: „Ich nehme es.“ Aber in zwei Wochen ist nichts passiert. Er fragt: „Was soll ich tun?“
Das ist nicht das erste Mal, dass ich so etwas von einem Kursteilnehmer höre, der am Ende zu mir kommt. Es ist irgendwie herzzerreißend, denn wir haben gerade zwei Tage zusammen verbracht, und dann fragen sie: „Hat meine Führungskraft das auch durchgemacht?“ Es ist wirklich schwer, ihnen das sagen zu müssen. Ihre Führungskraft hat das durchgemacht, aber sie sieht nichts von dem, was wir im Training besprochen haben. Ich denke, deshalb ist es so wichtig zu wissen, dass Schulungen allein nicht alle Probleme lösen können, die Sie in Ihrem Unternehmen beobachten. Deshalb wollten wir heute zusammenkommen, um wirklich darüber zu sprechen, wie wichtig ein abgestimmtes System in Ihrem Unternehmen ist.
Lob: Fantastisch. Ich denke, das wird sehr hilfreich sein. Für die Zuhörer, die sich über den Unterschied zwischen dem eben beschriebenen Trainingsprogramm und dem, worüber wir sprechen, wundern: Wie sollten wir das betrachten?
Gesamt: Ich muss sagen, dass ich Senior Consultant bin, weil das mein Titel ist, aber ich mag die Bezeichnung „Consultant“ nicht. Ich denke, manchmal verwenden wir Wörter, die einfach nicht passen. Betrachten Sie sie als all die verschiedenen Dinge, die einer Führungskraft in Ihrem Unternehmen helfen, sich weiterzuentwickeln.
Vielleicht handelt es sich um eine Beurteilung. Vielleicht um eine Schulung. Vielleicht um Coaching. Als Führungsteam betreiben Sie vielleicht nicht nur strategische Planung, sondern auch die Nachfolgeplanung nach dem Neun-Felder-Modell. All diese verschiedenen Elemente sind Teil dieses größeren Systems. Betrachten Sie all diese Elemente als Teil des Systems. Wir verwenden den Begriff „System“ als Oberbegriff für all diese Elemente.
Lob: Ja. Wenn wir an traditionelle Schulungen denken, konzentrieren sie sich so stark auf einen sehr kleinen Fertigkeitsbereich oder eine sehr kleine Situation oder ein sehr kleines Szenario, dass Führungskräfte oder Teilnehmer, wenn sie die Schulung verlassen und in ihr Arbeitsumfeld zurückkehren, quasi gegen den Strom schwimmen, wenn sie darüber nachdenken, einige der Dinge, die sie in der Schulung gelernt haben, umzusetzen.
Das führt auch zu der Frage: Hat meine Führungskraft diese Schulung selbst absolviert? Ich habe diese Schulung durchlaufen, und meine Führungskraft hat sie angeblich auch durchlaufen, aber es gibt keine erkennbare Veränderung in unserem Führungsstil innerhalb der Organisation.
Wenn wir über Führungssysteme oder ein System zur Förderung der Führungskräfteentwicklung nachdenken, was ist Ihrer Meinung nach das Erste, womit Organisationen beginnen sollten?
Gesamt: Für mich geht es darum, ganz klar zu definieren, was wir unter guter Führung verstehen. Diese Definition kann sehr unterschiedlich ausfallen. Das ist verständlich, denn Menschen bringen ganz unterschiedliche Hintergründe und Erfahrungen mit verschiedenen Führungskräften mit. Wir alle könnten wahrscheinlich die beste und die schlechteste Führungskraft nennen, die wir je hatten.
Ich glaube, die meisten Menschen wollen keine schlechte Führungskraft sein. Solange wir einige dieser Dinge nicht klar benennen, handeln wir oft nur nach unserem gewohnten Muster, und das ist nicht immer optimal. Wenn wir unseren Führungskräften sagen: „Es ist wichtig, dass Sie sich um Ihre Teammitglieder kümmern. Es ist wichtig, dass Sie ihnen zuhören. Es ist wichtig, dass Sie bei Bedarf Feedback geben: konstruktives und entwicklungsförderndes. Ich sage nicht ‚schlecht‘, sondern einfach Feedback. Anerkennung und Wertschätzung sind uns sehr wichtig. Offenheit und Ehrlichkeit gegenüber dem Team sind uns sehr wichtig.“ Wir müssen einige dieser Dinge benennen. Sonst, glaube ich, wissen die Leute es nicht. Ich glaube nicht, dass Führungskräfte mit der Absicht antreten, in ihrem Unternehmen schlechte Arbeit zu leisten. Deshalb müssen wir einige dieser impliziten Dinge viel deutlicher machen.
Lob: Das leuchtet total ein. Ich denke auch, dass wir Menschen oft an Erwartungen messen, die wir ihnen gar nicht mitgeteilt haben, was total unfair ist. Wie du schon sagtest, wollen die Leute gute Arbeit leisten und ihr Bestes geben, aber wir haben ihnen nicht gesagt, woran wir messen sollen. Wie sollten Organisationen definieren, was gute Leistung ausmacht? Wie sieht das in der Praxis konkret aus?
Gesamt: Ich denke, im Idealfall würde ich einfach mit einem Gespräch beginnen. Lasst uns als Führungsteam bei einer Tasse Kaffee über die Dinge in unserem Unternehmen sprechen, auf die wir besonders stolz sind. Welche Führungskräfte erhalten regelmäßig sehr positives Feedback von ihren Teams?
Was tun sie konkret? Es geht um ihr Verhalten, nicht nur um bloße Anteilnahme. Das ist gut. Aber ich denke, wir müssen viel genauer definieren, was wir damit meinen. Wir müssen genau beschreiben, worauf wir besonders stolz sind und wo wir wissen, dass es Probleme gibt. Das bedeutet nicht, dass wir sofort zu diesen Führungskräften gehen und sie entlassen.
Es geht im Grunde darum, sie zu fragen: Was brauchen Sie? Wir wissen, was eine gute Führungskraft in dieser Organisation ausmacht. Hier sehen wir Ihre Schwierigkeiten. Wie können wir Sie unterstützen? Setzen Sie sich bei einer Tasse Kaffee oder Ähnlichem zusammen und sprechen Sie miteinander. Wie definiert jedes Mitglied des Führungsteams gute Führung?
Gibt es eine gewisse Übereinstimmung? Sobald Sie sich damit auseinandergesetzt haben, wie kommunizieren Sie das an den Rest des Teams? Führen Sie wirklich offene Gespräche, nicht in einer unternehmensweiten E-Mail, die ständig verschickt wird, sondern in persönlichen Gesprächen mit Kollegen, mit Mitarbeitern in Ihrem Verantwortungsbereich, um zu klären, welche vier bis fünf Punkte für uns in dieser Organisation wirklich wichtig sind.
Lob: Organisationen, die dies besonders erfolgreich umsetzen, orientieren sich in der Regel an dieser gemeinsamen Definition. Sie nutzen dafür ein Kompetenzmodell. Einige unserer Kunden haben ein solches Modell entwickelt und Kompetenzen bzw. Definitionen für gute Leistungen auf der Ebene von Einzelmitarbeitern, Teamleitern und Führungskräften festgelegt.
Es beschreibt sehr deutlich, welche Verhaltensweisen auf jeder Ebene erwartet werden. Es ist keine bloße Bewertungsmatrix, die aufzeigt, wo man den Anforderungen nicht genügt. Vielmehr handelt es sich um einen Entwicklungspfad oder eine Checkliste mit Punkten, die ich bearbeiten muss, um hier in diesem Unternehmen eine wirklich hervorragende Führungskraft zu werden.
Gesamt: Praisy, kennst du einen unserer Kunden, der gerade erst damit beginnt, Kompetenzprofile für seine Führungskräfte zu erstellen? Wie kam es dazu? Könntest du uns etwas über die Schwierigkeiten und die Belastung erzählen, die du dort beobachtet hast und bei denen wir ihnen jetzt helfen wollen?
Lob: Ich finde das eine gute Geschichte, weil wir uns in einer guten Position befinden. Wir haben mit dieser Organisation zusammengearbeitet. Sie waren sehr wachstumsstark, äußerst zielstrebig und unternehmerisch – die Leute dort wollten einfach nur etwas bewegen. Im Laufe der Zeit hatten sie sich von einer eher flachen zu einer stärker hierarchischen Organisation entwickelt. Sie mussten ihre Mitarbeiter schnellstmöglich in den Grundlagen der Führungskräfteentwicklung schulen.
Über die Jahre hinweg schickten sie Mitarbeiter zu uns in Trainingsprogramme, Coachings oder viele andere, sehr unterschiedliche Programme. Letztes Jahr sprachen wir mit den Führungskräften darüber, wie das Ganze läuft. Wir analysierten ihre Talente, Stärken und Entwicklungsmöglichkeiten. Eine der Führungskräfte fragte: Worauf wollen wir diese Führungskräfte eigentlich ausrichten? Wie sieht gute Arbeit aus? Was ist das eigentliche Ziel? Ich denke, das hat sie dazu gebracht, über Kriterien für gute Arbeit zu diskutieren. Das war der Anstoß für die Entwicklung eines Kompetenzmodells.
Ich denke, das Tolle an so einem System ist, dass es die Mitarbeiter nicht nur in ihrer Entwicklung unterstützt, sondern auch die Erwartungen an Beförderungen und die Auswahl der richtigen Talente festlegt. Umgekehrt klärt es auch die Leistung: Wie messen wir Ihren Fortschritt und woran sollen Sie in den kommenden Jahren arbeiten? Es bildet eine solide Grundlage für alle Talent- und Führungsinitiativen.
Gesamt: Könnten Sie das Fehlen dieser Tatsache beschreiben? Wie würden Sie die Situation vor diesem Zeitpunkt beschreiben, als wir diese Arbeit mit ihnen begannen und das geschah?
Lob: Diese Informationen haben wir auch von Führungskräften in Coachingsitzungen, Einzelgesprächen und Workshops erhalten. Das Umfeld war, wie bereits erwähnt, sehr dynamisch. Es gab viele Veränderungen und viel Unsicherheit. Von den Führungskräften wurde erwartet, dass sie sich den Herausforderungen stellten, und sie mussten häufig ihre Stellenbeschreibung selbst gestalten.
Es gab keinen Plan, keine Vision, keinen Weg nach vorn. Das benachteiligte die Menschen auf so vielen Ebenen, ganz abgesehen von ihren eigentlichen Aufgaben. Dieser Ansatz half ihnen, ein klares Bild davon zu bekommen, was genau sie tun sollten, um bessere Führungskräfte im Unternehmen zu werden. Ich will nicht sagen, dass sich die Unternehmenskultur dadurch komplett verändert hat. Sie entwickelt sich noch, aber es ist definitiv ein Weg, wie Führungskräfte mehr Klarheit über ihre Rolle gewinnen.
Gesamt: Ich weiß, dieses Zitat wird oft bemüht, aber Brené Brown hat bekanntlich gesagt: „Klarheit ist freundlich. Unklarheit ist unfreundlich.“ Genau darauf zielt unsere bisherige Arbeit in dieser Organisation ab. Ich glaube nicht, dass Führungskräfte mit der Absicht kommen, schlechte Menschen zu sein oder schlechte Arbeit zu leisten. Aber ohne eine klare Vision, Strategie, Erwartungen und Kompetenzen, die wir alle als extrem wichtig erachten, mache ich im Grunde einfach mein Ding und hoffe, dass etwas davon funktioniert. Nach einer gewissen Zeit wird das einfach nur anstrengend, weil man nicht viel erreicht, da jeder sein eigenes Ding macht und die Ansätze zwar im Prinzip übereinstimmen, aber eben unterschiedlich sind. Ich denke, es ist einfach nur erschöpfend. Ich stelle mir vor, wie viel stärker Führungsteams sein könnten, wenn wir uns alle auf diese Werte in dieser Organisation einigen könnten. Jede Organisation ist anders, deshalb werde ich Ihnen die Werte jetzt nicht einfach aufzählen.
Sie sollten dieses Gespräch mit Ihrem Führungsteam führen. Was bedeutet das konkret? Wie stellen wir sicher, dass die Mitarbeiter Verantwortung übernehmen? Wie kommunizieren wir, warum uns das wichtig ist? Welche Auswirkungen wird es unserer Meinung nach auf das Unternehmen haben? Welchen Nutzen hat es für die Mitarbeiter außerhalb der Arbeit? Ich denke, es ist enorm wichtig, darüber sprechen und sich einigen zu können.
Lob: Eine weitere Maßnahme dieser Organisation, die sie parallel verfolgt, ist die Talentbewertung. Dabei geht es nicht nur um die Definition von „gut“, sondern auch um die Analyse des aktuellen Pools an Führungskräften, Personalverantwortlichen und anderen aufstrebenden Führungskräften mit hohem Potenzial sowie die Auswertung ihrer Beurteilungsdaten.
Es gibt mehrere Gründe dafür. Einer der Hauptgründe ist jedoch, die Talente der Mitarbeitenden objektiv zu beurteilen und ihre Stärken sowie ihre Entwicklungspotenziale zu erkennen. Diese Daten fließen direkt in ihre Führungs- und Kulturarbeit ein. Dies ist ein Leitfaden für die Personalentwicklung und die Bereiche, in denen wir die Mitarbeitenden fördern.
Gesamt: Ich schätze gute 360-Grad-Feedbacks sehr, aber ein schlecht durchgeführtes 360-Grad-Feedback ist nicht gut. Meiner Meinung nach liegt das Problem darin, dass wir die Befragten nicht darauf vorbereiten, wie gutes Feedback aussieht. Wie oft sehen wir, dass Praisy… Praisy sollte strategischer eingesetzt werden. Praisy braucht eine umfassendere Vision, und es gibt nichts, was Praisy konkret umsetzen kann. Es geht darum, die eigene Meinung über die Person, die um ein 360-Grad-Feedback bittet, beiseitezulassen und sich ganz auf die Fakten zu konzentrieren, damit daraus etwas entstehen kann. Ziel ist es nicht, Menschen bloßzustellen und sie abzuwerten, denn sie tun es.
Jeder hat Entwicklungspotenzial. Niemand auf diesem Planeten beherrscht 82 Kompetenzen. Das ist einfach unmöglich. Wenn wir uns darauf einigen, dass wir alle Bereiche haben, in denen wir uns verbessern können, dann geben wir konstruktives Feedback und lassen unsere vorgefassten Meinungen über diese Person los. Vermeiden Sie jegliches wertende Feedback.
Deshalb konzentrieren wir uns bei Feedback so stark auf Verhaltensweisen, denn ich kann mich selbst in diesem Verhalten wiedererkennen und weiß, welche Auswirkungen es auf dich hat. Ich kann das tatsächlich ändern. Wenn Feedback von Werturteilen durchzogen ist, verfällt es in ein „Zustimmung-Ablehnung“-Gerede. Dann kann man sich die 360-Grad-Beurteilung meiner Meinung nach gleich sparen.
Lob: Absolut. Eine Ihrer Aussagen hat mich an einen weiteren, sehr wichtigen Aspekt der Führungskräfteentwicklung erinnert. Sie sprachen kurz darüber, wie man diese mit Strategie oder Unternehmenszielen verknüpft. Es ist wirklich wichtig zu verstehen, dass wir – selbst wenn wir ein Kompetenzmodell für eine Person und ihre Fähigkeiten entwickeln – diese Person und ihre Fähigkeiten für eine bestimmte Rolle, für einen bestimmten Platz im Unternehmen im Blick haben müssen.
Es ist wirklich wichtig, die gesamte Führungskräfteentwicklung mit der Geschäftsstrategie zu verknüpfen und zu verstehen, was das Unternehmen anstrebt. Was wollen wir erreichen? Wollen wir agiler werden? Wollen wir wachsen? Wollen wir ein anderes Unternehmen übernehmen? Das erfordert andere Kompetenzen, als wenn wir eine andere Richtung einschlagen würden. Ich denke, um auf Ihren Punkt zurückzukommen: Wenn die Leute gut gemeint sind und wirklich gute Arbeit leisten wollen, neigen wir manchmal dazu, das zu tun, was wir schon immer getan haben, und hinterfragen daher nicht vollständig, warum wir dieses Programm überhaupt durchführen.
Was war die ursprüngliche Intention dahinter? Und dient sie uns heute noch im Hinblick auf unsere Vision? Ein praktisches Beispiel: Eine Organisation mit 40 Mitarbeitern möchte beispielsweise auf 200 wachsen. Das erfordert von Führungskräften ganz andere Kompetenzen. Eine sehr wichtige ist die Entscheidungsfindung; sie sind es wahrscheinlich gewohnt, in der 40-köpfigen Organisation Entscheidungen zu treffen, indem sie die Perspektive aller einholen und sicherstellen, dass sich alle damit wohlfühlen.
Das ist in einem Unternehmen mit 200 Mitarbeitern kaum umsetzbar, geschweige denn in einem mit tausend. Selbst die Entscheidungsfindung muss in beiden Kontexten und Szenarien ganz anders aussehen. Wir müssen unbedingt darauf achten, alle Entwicklungen auf dieses Geschäftsziel auszurichten. Das darf nicht isoliert geschehen.
Gesamt: Mir kam noch ein anderes Beispiel in den Sinn: ein Unternehmen, das sich neu ausrichten muss. Wenn es sich um ein Unternehmen handelt, das mit Schwierigkeiten zu kämpfen hat und eine neue Führungskraft bekommt, sieht das ganz anders aus als bei jemandem, der sein Geschäft ausbauen will. So ist es nun mal. Das heißt nicht, dass diese fünf Kompetenzen unwichtig geworden sind, nur weil wir vor fünf Jahren diese Erwartungen an unsere Führungskräfte hatten und uns jetzt in einer Sanierungs- oder sogar Wachstumsphase befinden. Es bedeutet lediglich, dass wir die Art und Weise, wie Führungskräfte agieren, grundlegend verändern müssen. Und das dann auch sicherstellen. Ich denke, deshalb sind die Beurteilungen so wichtig. Denn anhand all dieser Kompetenzen lässt sich erkennen, wie das Führungsteam aufgestellt ist. Sie liefern Informationen darüber, wo es im Führungsteam Lücken gibt.
Wenn es Lücken gibt, dann müssen wir entweder unsere Belegschaft vergrößern oder zusätzliche Mitarbeiter einstellen, um diese Lücken zu schließen.
Lob: Absolut. Wir begannen das Gespräch mit dem Unterschied zwischen Programmen und Systemen. Ich denke, der nächste Schritt ist wirklich wichtig. Wenn Kunden über Führungskräfteentwicklung sprechen, konzentrieren sie sich oft auf Führungskräftetrainings. Das ist wie in einem Seminarraum. Es gibt eine PowerPoint-Präsentation. Man kann froh sein, wenn die Präsentation nicht vom Standard-Bürodesign abweicht. Es ist so extrem darauf ausgerichtet, die Leute im Raum zusammenzubringen und ihnen etwas zu vermitteln.
Gesamt: Ich denke oft daran, wie oft ich in Schulungen sage: „Hey Leute, ich habe euch das Feedback-Modell erklärt. Ich habe euch gezeigt, wie man Anerkennung und Wertschätzung ausdrückt. Ihr wisst, wie man ein schwieriges Gespräch führt. Ihr wisst, wie man empathisch zuhört. Hey, wir haben auch mal Coaching gemacht.“
Lob: Ja.
Gesamt: Es ist kein Wunder, dass mich Leute fragen: „Hat mein Lehrer das auch gemacht?“ Der Unterricht im Klassenzimmer ist wichtig. Weiterbildungen sind wichtig. Ich werde mich immer für Weiterbildungen einsetzen, aber allein durch Weiterbildungen lässt sich die gewünschte Verhaltensänderung nicht erreichen. Das ist einfach so. Wenn man sich wieder auf die Organisation konzentriert, muss man sich fragen: Wofür werde ich eigentlich anerkannt? Werde ich als Führungskraft dafür anerkannt, dass ich Anerkennung und Wertschätzung zeige? Werde ich anerkannt oder fällt es den Mitarbeitern auf, wenn ich Feedback gebe? Oder werde ich immer noch nur dafür anerkannt, dass ich die meisten Verkäufe in unserer Organisation tätige?
Denn wenn unser Belohnungssystem darauf ausgerichtet ist, interessiert mich dein Coaching-Angebot nicht wirklich. Dafür werde ich meine Zeit nicht verwenden. Ich werde meine Zeit damit verbringen, neue Geschäfte zu akquirieren und Abschlüsse zu erzielen, egal, wem ich dafür ins Gesicht drängen muss.
Mein Punkt ist, dass es nicht nur einmalig sein kann. Was kommt danach? Man kann einen Kurs besuchen, und wenn man dann weiß, dass es in der Organisation ein Projekt gibt und man das Gelernte in der Praxis anwenden muss, dann wird das Gelernte direkt wieder in die Organisation integriert und man verbringt die Zeit nicht nur einmalig im Kursraum.
Lob: Es erinnert mich auch an unser letztes Gespräch über Einstellung, Denkweise und Fähigkeiten: Warum fällt mir Coaching so schwer, wenn ich wieder in meinen Job zurückkehre? Vielleicht habe ich es im Studium gelernt und muss es erst selbst erleben, damit es mir in Fleisch und Blut übergeht. Vielleicht gibt es auch bestimmte Überzeugungen, die ich bezüglich meiner Identität als jemand habe, der Arbeit leisten muss, anstatt andere dabei zu unterstützen, ihre Arbeit zu erledigen.
Vielleicht stecken dahinter Überzeugungen, etwas Tieferliegendes. Es ist wirklich wichtig, selbst in der Ausbildung, selbst während eines Trainingskurses, sich nicht nur auf die Fertigkeiten zu konzentrieren, sondern auch auf die Überzeugungen und tieferliegenden Beweggründe, damit sich das Verhalten auch wirklich verfestigt.
Gesamt: Das Coaching ist ein perfektes Beispiel für die Bedeutung von Einstellung, Denkweise und Kompetenz. Ich kann Ihnen die Coaching-Fähigkeit beibringen, aber wenn Ihre Denkweise lautet: „Ich werde sowieso alles regeln, weil ich dafür eingestellt wurde, dafür werde ich bezahlt“, werden Sie die notwendigen Kompetenzen nie erwerben. Sie müssen Ihre Denkweise ändern und davon überzeugt sein, dass Ihre Aufgabe als Führungskraft nun darin besteht, Ihr Team weiterzuentwickeln. Das bedeutet nicht, dass ich all Ihre Probleme löse. Es bedeutet, dass ich Ihnen offene Fragen stelle und Sie dazu anrege, intensiv und selbstständig nachzudenken.
Lob: Ich denke, das ist auch ein wichtiger Grund, warum wir andere Erfahrungen in die Führungskräfteentwicklung einbeziehen wollen. Nicht nur Schulungen, sondern auch die Frage, wie wir von anderen lernen. Wie werden wir mit Mentoren zusammengebracht? Wie erhalten wir Coaching? Es ist dann so wichtig, das erlernte Verhalten im Arbeitsalltag anwenden zu können. Die Erwachsenenbildungstheorie bestätigt das: Menschen lernen am besten, wenn sie die Arbeit tatsächlich erledigen. Nur ein geringerer Anteil des Lernens erfolgt durch Kurse oder Beziehungen.
Jami, wir beide halten das offensichtlich für wichtig, und das ist unsere Sichtweise darauf, wie Menschen wachsen und sich entwickeln und was Organisationen tun sollten. Wie wir in der letzten Folge besprochen haben, geben Unternehmen jährlich 60 Milliarden Dollar für Führungskräfteentwicklung aus. Ich glaube sogar, es ist mehr als das, und die Ergebnisse bleiben aus. Das Interesse ist da, aber wir bewegen nicht so viel, wie nötig wäre. Wir haben eine andere Perspektive: Vielleicht betrachten wir Führungskräfteentwicklung nicht ganzheitlich, sondern zu fragmentiert.
Dennoch verfolgen unsere Kunden häufig weiterhin diesen fragmentierten Ansatz. Warum sollten Führungskräfte oder Organisationen Ihrer Meinung nach diesen Ansatz überhaupt in Betracht ziehen? Warum sollten sie ihren Ansatz zur Führungskräfteentwicklung anpassen?
Gesamt: Ich denke, meine Antwort wäre: Was wollen Sie wirklich? Wovon sind Sie endlich genervt? Denn wenn Sie die Verhaltensweisen in Ihrem Unternehmen wirklich satt haben, würde ich Ihnen raten, nicht gleich mit Schulungen anzufangen. Ich glaube, viele scheuen sich davor, sich mit ihren Kollegen und dem Führungsteam zusammenzusetzen und die Dinge anzusprechen, die nicht funktionieren, ohne sich zu verteidigen oder wütend oder aufgebracht zu reagieren. Und wissen Sie, ich bin ein sehr emotionaler Mensch. Das lässt sich nur schwer abstellen. Aber wenn Sie Ihrem Team sagen: „Hey, das funktioniert für mich nicht, und ich bin neugierig, wie es euch geht“, dann ist das schon mal ein guter Anfang.
Lob: Man kann etwas nicht lösen, was man nicht benennt.
Gesamt: Ja. Allein schon die Möglichkeit, es auszusprechen. Ich würde Führungskräften dringend raten, jegliche Vorurteile gegenüber dem, was ihr Gegenüber sagen wird, beiseitezulassen. Es ist so schwer, konkrete Antworten zu bekommen, wenn man die Beteiligten und die Dynamik nicht kennt. Jedes Führungsteam ist anders, aber ich beobachte, dass Führungskräfte Angst vor einem offenen Gespräch über die Realität in ihrem Unternehmen haben.
Lob: Ich denke, ein Teil davon ist auch unserer Arbeit bei BW und Chapman & Co. zu verdanken, die darauf beruht, dass wir fest daran glauben, dass Unternehmen Gutes bewirken können. Das gilt sowohl für die Welt im Allgemeinen als auch für unser Unternehmen im Allgemeinen. Wir wollen in dem, was wir tun, wirklich gut sein und unseren Kunden Gutes tun.
Um diese Höchstleistung zu erzielen, müssen wir unsere Mitarbeiter mitnehmen. Führungskräfteentwicklung darf nicht nur als Punkt auf einer Checkliste abgehakt werden. Sie muss für unseren Geschäftserfolg unerlässlich sein. Dafür benötigen wir einen ganzheitlicheren, vernetzteren und abgestimmten Ansatz. Und wie Sie schon sagten, beginnt alles mit der Führung an der Spitze.
Gesamt: Ich denke, es beginnt mit der Führungsebene und einem offenen Gespräch. Die Unternehmensgröße ist dabei unterschiedlich. In einem Team von 40 Personen könnte man beispielsweise mit jedem Teammitglied ein Einzelgespräch führen. Bei BW mit 13,000 Mitarbeitern wäre es ratsam, eine Mitarbeiterbefragung oder eine Umfrage zur Unternehmenskultur durchzuführen, um ein realistisches Bild der Situation in den Teams zu erhalten und konkrete Daten zu gewinnen.
Es ist schwierig. Ich habe oft ein Bauchgefühl, und ich merke, dass das stimmen könnte, aber gibt es dafür auch Daten? Ich denke, anstatt jemandem blind zu vertrauen, gibt es Möglichkeiten, Ihnen zu helfen, die Vorgänge in jeder Organisation und in jeder Abteilung unter der jeweiligen Führungskraft zu verstehen.
Ich denke, damit muss es anfangen. Vielleicht denkt sich jetzt jemand: „Das ist doch Quatsch. Soll ich mit meinem Führungsteam reden?“ Ja. Denn ich glaube, vielen fällt das schwer. Es geht darum, echte Gespräche zu führen, nicht auf einer Predigt zu sitzen. Ich beobachte, dass man versucht, so viel wie möglich in der Ich-Form zu sprechen und nicht für die gesamte Firma zu reden. Wie empfinden Sie die Arbeit Ihres Führungsteams? Wie finden Sie die aktuelle Situation? Was brauchen Sie?
Lob: Was können die Leute tun? Wenn sie das hier hören und wir vielleicht einige interessante, herausfordernde Denkanstöße gegeben haben, womit würden Sie ihnen als Erstes raten?
Gesamt: Ich denke, Sie müssen definieren, was gute Führung für Ihr Unternehmen ausmacht. Können wir als Führungskräfte wirklich einige dieser Aspekte benennen und sind wir uns darüber einig? Ich möchte Sie ermutigen, nicht zu glauben, dass 20 Punkte unbedingt die wichtigsten sein müssen. Vermutlich würden einige unserer Psychologen fünf bis acht Kompetenzen als Ausgangspunkt empfehlen.
Können wir uns als Führungsteam darauf einigen? Es wäre ein einfacher – na ja, nicht unbedingt einfacher – erster Schritt für jede Führungskraft. Und wenn Sie ein Team leiten und diese Art von Gespräch auf höchster Führungsebene nicht finden, heißt das nicht, dass Sie das Gespräch nicht mit Ihrem Team führen können.
Wenn Sie Teamleiter sind und einen Betreuungsbereich haben, sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern darüber. Was brauchen sie von einer Führungskraft? Bitten Sie um Feedback. Wie machen Sie Ihre Arbeit?
Lob: Wenn Sie ein Unternehmen sind, sollten Sie vielleicht alle laufenden Initiativen erfassen. Dazu gehört auch, Ihre Geschäftsvision und Strategie zu verstehen und zu prüfen, ob diese direkt mit Ihren Personalinitiativen verknüpft sind. Ich denke, das wäre eine sehr gute, praxisnahe Überprüfung, um sicherzustellen, dass Ihre Investitionen in die Personalentwicklung tatsächlich zu Ihrem Geschäftserfolg beitragen.