Ist Veränderung in Ihrem Unternehmen ein Tabuwort? Spielen sich Szenen wie die folgende häufig ab?
Sie berufen eine Bürgerversammlung ein. Sie sprechen über wichtige neue Initiativen. Sie ernten nur verständnislose Blicke und verschränkte Arme.
Das kann immer wieder vorkommen, und Ihre Führungskräfte sagen immer wieder dasselbe: Sie mögen einfach keine Veränderungen. Sie kommen mit Veränderungen nicht gut zurecht. Sie wollen sich nicht verändern.
Aber vielleicht handelt es sich in Ihrem Unternehmen gar nicht um Widerstand gegen Veränderungen. Vielleicht versuchen Ihre Mitarbeiter Ihnen etwas mitzuteilen.
Dies ist eine weitere Folge des Podcasts „People and Performance Playbook“, in der die Experten des Chapman & Co. Leadership Institute ihr Wissen zur Führungskräfteentwicklung teilen. Sie können den Newsletter des „People and Performance Playbook“ abonnieren, indem Sie Chapman & Co. auf LinkedIn folgen.
In dieser Folge sprechen Barry Kirk und Emily Gauvain von Chapman & Co. über Veränderungsprozesse in Organisationen. Sie können die Folge über Ihren bevorzugten Podcast-Anbieter oder über den Link in der Kopfzeile anhören.
Abschrift
Barry Kirk: Veränderung ist heutzutage ein ständiger Begleiter unseres Lebens. Ich denke, wir alle sind uns einig, dass sich das Tempo des Wandels scheinbar täglich beschleunigt. Ob es nun um Technologie geht, um Ereignisse in der Welt oder um gesellschaftliche Entwicklungen, ganz allgemein auf kultureller Ebene – es ist wirklich schwer, da mitzuhalten. Wir alle müssen uns mehr denn je mit Veränderungen auseinandersetzen, privat wie beruflich. Ich denke, da sind wir uns einig.
Emily Gauvain: Wir kommen zur Arbeit, und da liegt ein ganzer Berg neuer Kleingelder vor uns. Gefühlt jede Woche, jeden Tag gibt es etwas Neues.
Barry: Ja. Früher gab es da so einen Spruch, der mit der Zeit etwas abgedroschen wirkte, aber hier passt er: die neue Normalität. Nicht nur der Wandel an sich, sondern vor allem sein rasantes Tempo und die Tatsache, dass er kein Ende nimmt. Egal, mit welcher Veränderung man es zu tun hat, kaum hat man sie durchschaut, steht schon die nächste an.
Ich habe ein wenig recherchiert und mir die Zahlen von 2016 angesehen, also noch gar nicht so lange her. Damals musste ein durchschnittlicher Angestellter im Schnitt zwei größere Umstrukturierungen pro Jahr bewältigen. Heute sind es zehn. Die Zahl ist von zwei auf zehn gestiegen – so viele große organisatorische Veränderungen musste ein Angestellter in seinem Unternehmen irgendwie meistern.
Das ist eine enorme Veränderungsmenge, mit der sich die Menschen erst einmal auseinandersetzen müssen. Es gibt mittlerweile auch recht aussagekräftige Statistiken, die belegen, dass Mitarbeiter deshalb deutlich weniger offen für Veränderungen sind, was mich nicht wundert. Je mehr Veränderungen man erlebt, desto geringer wird mit der Zeit die Geduld im Umgang damit.
Emily: Das Ausmaß des Wandels nimmt rasant zu, während unsere Bereitschaft dazu rapide abnimmt. Diese beiden Entwicklungen verlaufen in entgegengesetzte Richtungen. Das klingt nach einer echten Herausforderung für Organisationen und ihre Mitarbeiter.
Barry: Das Interessanteste, was wir in unserer Arbeit immer wieder beobachten, ist, dass sich Veränderungen oft schon im Gange befinden. Wir informieren die Teams, geben ihnen Informationen und versuchen, ihnen unsere Einschätzung der zukünftigen Entwicklung zu vermitteln.
Irgendwann stoßen wir auf Widerstand. Dieser Widerstand wird gemeinhin als Veränderungsresistenz bezeichnet. Warum sind diese Mitarbeiter nicht einfach bereit, die angestrebte Richtung im Unternehmen mitzutragen? Man trifft schließlich auf viele, die sagen: „Ich bin damit nicht einverstanden“, „Ich verstehe nicht, was wir tun“, „Nein, ich habe die letzte E-Mail nicht gelesen und weiß überhaupt nicht, wovon Sie reden.“ Das ist wahrscheinlich eher Vermeidung als alles andere. Sie wollen sich der Veränderung nicht wirklich öffnen. Die Veränderung ist überwältigend. Und deshalb betrachten wir das als Veränderungsresistenz. Ich denke, das kommt vielen Unternehmen, mit denen wir zusammenarbeiten, bekannt vor.
Emily: Ja, ganz sicher. Das höre ich immer wieder in meiner Arbeit mit den Unternehmen in unserem Verantwortungsbereich oder in unserem Einflussbereich: Unsere Mitarbeiter sind nicht bereit, sich auf den Wandel einzulassen. Wir haben große Aufgaben zu bewältigen, um zu der Organisation zu werden, die wir sein wollen. Warum bremsen uns die Mitarbeiter aus?
Barry: Was meinen Sie, worum es dabei geht? Bevor wir uns näher damit befassen, warum glauben Sie, dass Widerstand gegen Veränderungen so häufig auftritt, wenn wir diese organisatorischen Veränderungen großen Bevölkerungsgruppen präsentieren und sagen: Folgt uns, wir gehen jetzt in diese Richtung.
Emily: Ich glaube, die einfachste Lösung wäre, viele Menschen zusammenzubringen – wahrscheinlich mehr als noch vor zehn Jahren –, um gemeinsam über die Veränderung zu entscheiden, anstatt nur ein oder zwei Personen. Wir haben jetzt zehn oder fünfzehn Personen. Wir beziehen vielleicht auch verschiedene Interessengruppen mit ein. Manchmal denken wir: „Hey, das reicht. Das sind genug Leute im Raum, damit diese Veränderung sich durchsetzt.“ Ich frage mich aber trotzdem, ob wir die Menschen nicht ausreichend in den Prozess einbeziehen oder ihre Bedürfnisse berücksichtigen, um diese Veränderung voranzubringen.
Barry: Ich würde sagen, dass dies in vielen Organisationen mit ziemlicher Sicherheit das Problem ist. Wir glauben, die Mitarbeiter einzubinden, indem wir all diese tollen Entscheidungen treffen und sie darüber informieren. Doch das ist nicht dasselbe, wie sie einzubinden. Es bedeutet lediglich, ihnen zu sagen: „Hey, wir konfrontieren euch jetzt mit einer Menge neuer Dinge, mit denen ihr euch auseinandersetzen und zurechtfinden müsst“ – und ihr wart überhaupt nicht an den Entscheidungsprozessen beteiligt. Interessanterweise bezeichnen wir dies in unserer Erfahrung als Veränderungswiderstand. Das ist der gängigste Begriff dafür, und er bedeutet im Grunde, dass die Menschen in unserem Verantwortungsbereich sich gegen diese wirklich großartigen Entscheidungen wehren, die wir getroffen haben. Wie kann das sein?
Das häufigste, was Unternehmen dann tun, ist meiner Meinung nach zu fragen: „Okay, wie können wir den Widerstand verringern?“ Genau da setzen sie an. Ich habe das immer mit einem Arztbesuch verglichen. Bevor man reinkommt, misst die Arzthelferin die Temperatur. Der Arzt kommt ein paar Minuten später, sieht sich den Wert an und sagt: „Oh, Sie haben Fieber. Ihre Temperatur ist hoch. Deshalb sind Sie heute hier.“ Daraufhin verschreibt der Arzt ein fiebersenkendes Medikament. Wahrscheinlich würden Sie den Arzt wechseln, wenn Ihr Arzt so vorgehen würde.
Emily: Selbstverständlich.
Barry: Genau. Man möchte sagen: „Nein, Doktor, ich weiß, ich habe Fieber“ oder „Schön, dass Sie mein Fieber feststellen können, aber was genau verursacht das Fieber?“ Das ist doch absurd. Es klingt wie ein albernes Beispiel, aber genau das tun Organisationen, wenn sie einen Veränderungsprozess analysieren und sagen: „Oh, wir haben Widerstand gegen Veränderungen. Jetzt brauchen wir weniger Widerstand.“ Dabei müssten sie eigentlich die tieferliegenden Ursachen identifizieren.
Der Wandel stößt auf Widerstand, ja. Aber fast immer – ich würde sogar so weit gehen zu sagen – ist er lediglich ein Symptom für etwas anderes, kulturell bedingtes Problem, das besagt: „Wegen dieser Sache, wegen dieser Reibung, bin ich noch nicht bereit, mit dieser neuen Sache, die Sie von mir verlangen, fortzufahren.“
Emily: Barry, die Welt ist voller kluger Führungskräfte. Warum, glaubst du, übersehen sie das? Warum gehen sie Veränderungen nur mit mehr Change-Management an?
Barry: Ja. Ich glaube nicht, dass es daran liegt, dass Führungskräfte das Problem nicht richtig diagnostizieren oder effektiv lösen wollen. Ich denke, im Grunde fehlt es an Verständnis – und das klingt jetzt vielleicht verrückt – nicht für Veränderung, Organisation oder Kultur. Es fehlt an Verständnis für den Menschen.
Wir sprechen viel über wahrhaft menschliche Führung, und dabei geht es oft um die Fähigkeiten, die eine Führungskraft haben muss, oder darum, wie man mit den Menschen im eigenen Verantwortungsbereich umgeht. Ein weiterer, meiner Meinung nach grundlegender Aspekt wahrhaft menschlicher Führung ist: Verstehen Sie den Menschen? Verstehen Sie menschliches Verhalten?
Denn wenn die Antwort ja wäre, würde es Sie eigentlich nicht überraschen, dass eine Gruppe bei großen, tiefgreifenden Veränderungen sofort Widerstand leistet. Das ist schlicht menschliche Psychologie. So funktioniert das Gehirn: „Veränderung ist eine Bedrohung, also werde ich sie nicht umsetzen.“
Ich denke, das ist ein Teil der Frage: Verstehen Führungskräfte die menschliche Psychologie im Grunde?
Emily: Ja. Ich glaube, selbst diejenigen, die das tun, werden manchmal von der Welt dazu aufgefordert, ihr Wissen über die menschliche Psychologie zu ignorieren. Gerade in traditionellen Organisationen haben Führungskräfte oft nicht die Möglichkeit, innezuhalten und darauf zu achten. Es ist dann so, als ob sie denken: „Wir wissen, dass wir das siebenmal auf sieben verschiedene Arten kommunizieren müssen, damit es ankommt.“
Einfach nur das zu tun, ihnen die Veränderung auf sieben verschiedene Arten vor Augen zu führen, reicht nicht unbedingt aus, um sie zu verankern oder den Führungskräften den Raum zu geben, innezuhalten und darüber nachzudenken, welche menschliche Erfahrung hinter dieser Veränderung steckt.
Barry: Das fand ich wirklich interessant. Was meinen Sie, worum es dabei geht? Warum sollte ich als Führungskraft, wenn ich dazu neige, dies als ein menschliches Problem zu betrachten, nicht als ein System- oder Kommunikationsproblem, das Gefühl haben, es nicht tun zu dürfen? Sollte ich zögern, es als ein menschliches Problem, ein menschliches Bedürfnis zu sehen?
Emily: Als Erstes fällt mir die sogenannte Sandwich-Generation ein, die weltweit viel diskutiert wird – Menschen mittleren Alters, die sich sowohl um ihre alternden Eltern als auch um ihre Kinder kümmern. Ich denke, viele Führungskräfte in Unternehmen gehören in gewisser Weise ebenfalls zur Sandwich-Generation.
Sie kümmern sich um die Menschen in ihrem Verantwortungsbereich. Sie müssen ihnen helfen, den Wandel zu bewältigen. Die meisten Führungskräfte treffen die Entscheidungen letztendlich auch nicht selbst. Die Veränderung, die umgesetzt werden muss, kommt von oben, genau wie sie selbst zwischen den Stühlen sitzen. Wenn sie nicht den Freiraum bekommen oder sich nicht um sich selbst kümmern, um zu reflektieren, wie sich diese Veränderung auf sie auswirkt und wie sie damit umgehen, dann fällt es ihnen schwer, innezuhalten und sich zu fragen: Wie kann ich die Menschen in meinem Verantwortungsbereich unterstützen?
Barry: Ja, ich denke, ein wichtiger Punkt, den Sie ansprechen, ist, dass der Fokus bei Themen wie Veränderungswiderstand oft auf der Basis liegt. Wie können wir die Basis mitnehmen? Die Realität sieht aber so aus, dass es meist die Führungskräfte der mittleren Ebene sind, die den größten Widerstand gegen Veränderungen leisten. Darüber können wir gleich sprechen.
Was könnten sie als bedrohlich empfinden, anders als die Menschen an vorderster Front? Ein wichtiger Aspekt dabei ist: Wenn man in einer Organisation Veränderungen einführt, hat man eine Gruppe von Menschen, die künstlich zusammengebracht wurden, um eine Aufgabe zu erfüllen, ein Unternehmen zu führen. Man behandelt Veränderungen so, als wären sie die Veränderung in ihrem Leben, als stünden sie unmittelbar vor ihnen.
Wenn Sie ihnen helfen können, diesen Wandel zu bewältigen, läuft alles gut und die Welt ist in Ordnung. Fakt ist jedoch, dass sie auch mit Veränderungen außerhalb Ihres Unternehmens konfrontiert sind. Eine Übung, die ich gerne mit den Unternehmen durchführe, mit denen wir zusammenarbeiten, ist, zwei konzentrische Kreise an die Wand zu malen. Im äußeren Kreis identifizieren und notieren die Teilnehmenden die Veränderungen im Unternehmen, die ihnen aktuell die größten Herausforderungen bereiten.
Es könnte sich um die Umstellung auf eine Matrixstruktur, Führungswechsel oder neue Prozesse handeln. Vielleicht haben Sie ein Unternehmen übernommen und versuchen nun, die Integration zu gestalten – all das. Es gibt so vieles. IT. Was auch immer Sie frustriert und Reibungsverluste verursacht. Das ist der äußere Kreis.
Der innere Kreis lautet: Welche Veränderungen erleben Sie in Ihrem Privatleben, die Sie teilen möchten? Es geht um Veränderungen, mit denen auch Sie umgehen. Denken Sie insbesondere an Menschen, die in Führungspositionen in Unternehmen tätig sind. Wie sieht das aus? Sie kennen das sicher auch. Manche Berufstätige kümmern sich um ihre alternden Eltern. Es können Nachwuchs oder Kinder sein, die ausziehen. Die Kinder sind dann leer. Welche Veränderungen erleben sie persönlich, über die wir nachdenken sollten?
Emily: Ja, ich glaube, der gesamte Kontext der Welt verändert sich. Es können sogar banale Dinge sein, wie zum Beispiel die Art, wie wir Auto fahren. Fahren wir Elektroautos? Oder Benzinautos? Die Kosten, all diese Veränderungen, mit denen die Menschen in der Welt konfrontiert sind. Ich könnte diesen Kreis an persönlichen Veränderungen problemlos noch weiter füllen.
Barry: Ja, ich denke, es könnten große Dinge sein. Zum Beispiel: Haben Sie Teammitglieder, die sich scheiden lassen? Eine unserer Kolleginnen hat mich auf ein Thema aufmerksam gemacht, das ich normalerweise nicht im Blick habe, aber jetzt schon: Die Wechseljahre können problematisch sein. Frauen in Führungspositionen, die die Wechseljahre durchmachen, erleben Dinge, die sie daran hindern, sich auf Veränderungen im Job zu konzentrieren. Ich glaube nicht, dass wir darüber oft sprechen, wenn es um Wirtschaft und Führung geht. Dieser innere Kreis, all das, was in unserem Privatleben passiert, ist der erste Bereich, den wir tatsächlich zu bewältigen versuchen, nicht der zweite.
Arbeit ist der zweite Kreislauf. Deshalb halte ich es für so wichtig, das Ganze aus menschlicher Perspektive zu betrachten, denn Menschen haben mit vielen Dingen zu kämpfen. Ich gehöre zu der Generation, die in der amerikanischen Geschäftswelt aufgewachsen ist und der schon früh beigebracht wurde: Was auch immer im Privatleben passiert, lässt man draußen. Man betritt das Unternehmen, und alles andere bleibt draußen.
Das war natürlich Unsinn. Das entsprach nicht der Realität, aber wir taten so, als ob. Ich weiß aus deiner Erfahrung im Personalwesen und in der Teamarbeit, dass du heute ganz sicher weißt, dass niemand mehr so etwas einfach hinter sich lässt.
Emily: Nein, das lassen sie definitiv nicht hinter sich. Dieser Unterschied lässt mich denken: Okay, vielleicht haben wir vor Jahrzehnten, vor nicht allzu langer Zeit, so getan, als würden wir das hinter uns lassen, aber damals gab es auch weniger Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt. Ich glaube, dass sich im Privatleben der Menschen schon immer Dinge verändert haben.
Scheidungen gab es schon immer. Eltern werden älter. Kinder gibt es, seit es Menschen gibt. Doch auch die Veränderungen im äußeren Umfeld, im Berufsleben, nehmen zu. Wenn wir nichts ändern, wenn wir uns nicht anders verhalten, werden wir dort ausgebremst.
Ich frage mich, Barry, was der Aha-Moment ist, wenn du diese Übung mit Organisationen durchführst? Welches Gefühl haben die Führungskräfte oder Teilnehmer, wenn sie den Raum verlassen, wenn sie all die Haftnotizen in den konzentrischen Kreisen sehen?
Barry: Zunächst einmal ist es für eine Gruppe von Führungskräften definitiv eine Erleichterung, sagen zu können: „Okay, wir sprechen einfach die Realität aus.“ Anstatt uns dem Wandel blindlings zu fügen, erkennen wir an, dass es Gründe dafür gibt, warum wir mit dem Wandel hadern. Das hat nichts mit hartnäckigem Widerstand zu tun. Es liegt vielmehr daran, dass wir in unserem Privatleben mit vielen Herausforderungen konfrontiert sind, und die Arbeit bringt noch einen weiteren, konzentrischen Kreis von Reibungspunkten mit sich, mit denen wir uns auseinandersetzen müssen.
In diesem Moment wird einem klar: Wir hätten Widerstand von Anfang an einkalkulieren müssen, denn er ist ganz natürlich, und jeder hat viel um die Ohren. Ich denke, das ist der wichtigste Ratschlag, den ich Organisationen in Veränderungsprozessen geben würde. Man sollte einfach damit rechnen, dass Widerstand gegen Veränderungen auftritt, denn Menschen haben viel um die Ohren, und es ist eine normale menschliche Reaktion auf Veränderungen, sich davon bedroht zu fühlen.
Eines der Dinge, die ich in der menschlichen Psychologie wirklich interessant finde, ist Folgendes: Ich erinnere mich nicht an die genaue Zahl, aber es sind bestimmt 10,000 oder mehr Entscheidungen, die wir täglich treffen. Über die meisten denken wir nicht groß nach. Soll ich heute Morgen im Verkehr rechts oder links abbiegen? Andere Entscheidungen betreffen Fragen wie: Soll ich eine neue Person einstellen? Sollen wir den Fokus unseres Kundenstamms ändern? Solche Dinge eben.
Sie müssen große und kleine Entscheidungen treffen, doch Ihre Fähigkeit, diese Entscheidungen zu bewältigen, wird maßgeblich von einem Teil Ihres Gehirns unterstützt, der Muster erkennt. Ihr Gehirn sucht ständig nach Mustern, um Vorhersagen zu treffen, sodass Sie nicht so intensiv nachdenken müssen. Sie können Ihren Tag bewältigen, ohne dass jede einzelne Entscheidung Ihre volle Konzentration erfordert.
Sobald wir Veränderungen in unsere Umwelt einbringen, was tun wir dann? Wir durchbrechen das Muster. Wenn wir das Muster durchbrechen, müssen die Menschen innehalten und sich fragen: Ist der rechte oder der linke Weg der richtige? Ich dachte, ich wüsste es, und jetzt weiß ich es nicht mehr. Vielleicht soll ich sogar vorwärts gehen.
Ich bin mir nicht mehr sicher. Jetzt fragen sie sich: Ich kenne die Antwort nicht nur nicht, sondern gefährdet das auch meine Position im Unternehmen? Kann ich meinem Team nicht mehr sagen: „Ich weiß, was los ist“? Oder muss ich jetzt zugeben: „Selbst ich verstehe im Moment nicht, wohin die Reise geht“? Man fängt an, darüber nachzudenken, wie sich das auf das Ansehen im Team auswirkt.
Das beginnt sich bei Führungskräften zu entwickeln. Und natürlich ist es an der Basis genauso. Ein Modell, das wir sehr schätzen und das uns hilft, diese Bedrohungszustände zu analysieren, ist das SCARF-Modell. Es basiert auf neurowissenschaftlichen Erkenntnissen des Neurowissenschaftlers David Rock. Es existiert schon seit Jahrzehnten und ist eine äußerst effektive Methode, um die Bedrohungsauslöser zu identifizieren, die auftreten, wenn eine Organisation mit Veränderungen konfrontiert wird.
Emily: Ja, ich dachte genau dasselbe. David Rocks SCARF-Modell. Darin geht es – für alle, die es nicht kennen – um Status, Sicherheit, Autonomie, Zugehörigkeit und Fairness. All diese Faktoren können bei einer Veränderung eine Rolle spielen und die Motivation einer Person beeinflussen, sich in die von der Organisation angestrebte Richtung zu bewegen, also zu entscheiden: „Will ich mich einbringen oder nicht?“
Ich betrachte Dinge wie Status. Wenn wir die Struktur einer Organisation verändern, können Status, Sicherheit, Autonomie – all das Dinge – Dinge sein, bei denen sich die Leute fragen: „Hey, was passiert da eigentlich? Was bedeutet diese Veränderung für mich?“
Barry: Ja. Um auf meine Analogie mit dem Arzt und dem Thermometer zurückzukommen: Der Widerstand gegen Veränderungen ist das Fieber, aber die Bedrohungszustände sind die Krankheit, die man zu behandeln versucht. Wenn jemand sagt, dass ich eigentlich Unsicherheit empfinde und deshalb nicht handeln kann, weil ich nicht weiß, was ich tun soll, dann ist das genau das, was ich fühle. Ich habe auch Angst vor den Konsequenzen, falls ich jetzt falsche Entscheidungen treffe, weil die gewohnten Muster durchbrochen sind. Ich habe nicht mehr das Vertrauen in meine eigenen Entscheidungen wie früher.
Das ist die Grippe, die Lungenentzündung, COVID – das ist das, was auch immer Sie angehen müssen, nicht der Widerstand gegen Veränderungen. Das ist nur das äußere Symptom. Wenn wir lediglich sagen: „Wir haben Widerstand gegen Veränderungen, also lasst uns mehr kommunizieren. Lasst uns ein Team von Fürsprechern finden, die allen erzählen, dass dies eine großartige Idee ist“, dann ignorieren wir die eigentliche Ursache: Unsicherheit oder die Bedrohung des Status. Genau diese Dinge müssen Sie angehen, sonst betrachten Sie nur die Symptome. Sie sehen nicht, was wirklich geheilt werden muss.
Ich frage mich, ob wir in unserer Arbeit schon einmal solche Bedrohungszustände beobachtet haben, die Sie vielleicht häufiger auslösen als andere? Haben wir dazu irgendwelche Kenntnisse?
Emily: Bei Veränderungen entsteht meiner Meinung nach ganz natürlich das Bedürfnis nach Gewissheit. Ich denke, immer wenn sich etwas ändert, könnten wir all die Möglichkeiten kommunizieren, die sich uns bieten. Unzählige Botschaften auf unzählige Arten. Es ist schwierig, jede Frage für jeden Menschen zu beantworten. Gewissheit bedeutet für mich die Fähigkeit, vorherzusagen, was als Nächstes kommt.
Wie du schon sagtest, arbeitet unser Gehirn in Mustern. Veränderungen durchbrechen diese Muster. Jetzt bin ich mir nicht mehr sicher. Es fühlt sich an wie einer dieser Zustände, die plötzlich auftreten können. Ich glaube, das kann Angst auslösen. Ein weiterer Punkt, über den wir in diesem Gespräch noch nicht viel gesprochen haben, ein fast schon Modewort, ist die Veränderungsmüdigkeit. Menschen sind von Veränderungen erschöpft.
Die Organisationen, mit denen ich zusammenarbeite, sagen das oft. Wie Sie schon sagten, viele von ihnen meinen: „Wir brauchen Fürsprecher.“ Ich habe das Gefühl, „Champion“ ist ein weiteres Modewort. Wir finden jemanden, der sich für diese Veränderung einsetzt, und gehen dann einfach davon aus, dass, wenn wir acht Champions gefunden haben, diese die Veränderungsmüdigkeit von selbst beseitigen, weil wir dann acht wirklich energiegeladene und begeisterte Fürsprecher haben.
Dann tun Organisationen das. Manchmal scheitern diese Dinge trotzdem. Ich frage mich, was es mit dieser Veränderungsmüdigkeit auf sich hat. Wir haben viel über die Anzahl der Veränderungen gesprochen, über die Zunahme von Veränderungen. Was denkst du über Veränderungsmüdigkeit, Barry? Gibt es das wirklich? Was können wir gegen Veränderungsmüdigkeit tun?
Barry: Eines möchte ich sagen, Emily: Ich mag den Begriff „Veränderungsmüdigkeit“ viel lieber als „Veränderungswiderstand“. Denn „Veränderungswiderstand“ klingt, als würde ich mich bewusst dagegen wehren. Genau das ist Widerstand. „Veränderungsmüdigkeit“ hingegen bedeutet einfach, dass mich die Veränderungen jeden Tag überfluten und mich zermürben. Ich denke, das ist ein ganz großer Unterschied, denn einer der Gründe, warum Organisationen meiner Meinung nach zögern sollten, von Veränderungswiderstand zu sprechen, ist, dass es impliziert, dass man selbst das Problem war.
Du, das Teammitglied, das sich nicht mitreißen lässt, im Gegensatz zu der Annahme, dass wir als Führungskräfte versagt haben oder dass es in unserer Unternehmenskultur systemische Probleme gibt, die wir hätten beheben müssen, bevor wir die Organisation mit tiefgreifenden Veränderungen konfrontiert haben. Mir gefällt der Begriff „Veränderungsmüdigkeit“ besser, weil ich dann nicht sagen kann: „Oh, ich kann deine Veränderungsmüdigkeit nicht fassen.“ Es ist etwas, das dich betrifft.
Ich denke, das ist eher die Realität innerhalb einer Organisation. Dann stellt sich wieder die Frage: Woher kommt die Erschöpfung und was kann ich dagegen tun? Was ich am SCARF-Framework außerdem sehr schätze, ist, dass es besagt, dass es sich hierbei nicht um isolierte Bedrohungszustände handelt.
Wenn die Sicherheit infrage gestellt wird und ich als Führungskraft das Gefühl habe, nicht in die Entscheidungsfindung eingebunden zu sein und Maßnahmen umsetzen zu sollen, obwohl ich selbst nicht ganz sicher bin, dann ist der nächste Schritt möglicherweise der Statusverlust. Zwei- oder dreimal kamen Leute zu mir und fragten, was los sei, und ich hatte keine Informationen. Jetzt sehen sie mich nicht mehr als Autoritätsperson mit Insiderwissen an.
Es ist nicht nur das Gefühl von Unsicherheit, das sich nicht richtig anfühlt, sondern auch mein Selbstverständnis innerhalb der Organisation gerät ins Wanken. Organisationen müssen verstehen, dass dies ein komplexes Problem ist. Deshalb lässt es sich auch nicht mit einer weiteren Mitteilung oder einem engagierten Fürsprecher lösen, der bittet, die Anweisungen der Organisation zu befolgen. Es handelt sich um komplexe menschliche Bedürfnisse. Wir müssen erkennen, was vor sich geht, und darauf eingehen.
Ein weiterer wichtiger Punkt ist meiner Meinung nach die soziale Eingebundenheit und das SCARF-Modell. Es geht um Verbundenheit. Wenn ich das Gefühl habe, dass die Veränderung soziale Bindungen und Beziehungen zerstört oder mich mit fremden Menschen zusammenbringt und ich plötzlich neuen Leuten vertrauen muss, führt das ebenfalls zu Veränderungsmüdigkeit. Das ist ein sehr komplexes Thema, und es ist wichtig, diese Komplexität zu betonen.
Ich möchte jedoch einen hoffnungsvollen Aspekt des SCARF-Modells hervorheben. Dieselben Zustände, die diese Bedrohungsauslöser darstellen – Fairness, Zugehörigkeit oder Autonomie – können auch Belohnungsauslöser sein. Wenn ich das Problem mit Sicherheit lösen kann, wenn ich Ihnen die Informationen geben kann, die Ihnen das Gefühl vermitteln, die Situation nun zu verstehen, wenn ich Wege finde, einem neuen Team einen schnelleren Einstieg und die Entwicklung zu einem vollwertigen Team zu ermöglichen, dann habe ich Zugehörigkeit tatsächlich zu einem Belohnungszustand gemacht.
Selbst in einer Organisation, in der ich Fairness oder Sicherheit derzeit nicht als Belohnungszustand festlegen kann, ist es wichtig, ein solches Rahmenwerk klug anzuwenden. Es gibt Bedrohungszustände und Belohnungszustände, aber sie alle werden durch denselben Auslöser hervorgerufen. Man muss herausfinden, welche in diesem Umfeld anzuwenden sind.
Ich frage mich, Emily, wenn man sich das Rahmenwerk und unsere Erfahrungen ansieht: Wenn in einer Organisation Veränderungsmüdigkeit auftritt und man das Problem kulturell angehen möchte, wo würdest du dann ansetzen? Welchen dieser Punkte würdest du am schnellsten in einen lohnenden Zustand umwandeln?
Emily: Wenn Sie Erschöpfung verspüren, würde ich zunächst die Gewissheit in den Blick nehmen. Was können Sie anderen als gleichbleibend garantieren? Ich denke, die mentale Energie, die Erschöpfung durch die Bewältigung einer weiteren Aufgabe, ist etwas anderes. Das ist eine Herausforderung.
Man kann dieses Problem nicht immer durch Zuhören oder mehr Möglichkeiten zur Mitwirkung lösen. Manchmal brauchen Menschen einfach nur Klarheit: Was ist sicher? Was sind die Dinge? Wie geht man damit um? Ich denke, wenn jemand von Veränderungen wirklich erschöpft ist – wenn wir unter Veränderungsmüdigkeit leiden –, müssen wir einige der Dinge benennen, die für die Betroffenen sicher sind. Wir müssen ihnen helfen, das zu verstehen. Das wäre vielleicht mein erster Ansatzpunkt. Was meinst du? Würdest du einen anderen Weg wählen?
Barry: Nein. Ich stimme Ihnen zu: Gewissheit. Ich habe durch die Arbeit mit dem SCARF-Modell und die Beschäftigung mit der Neurowissenschaft etwas Interessantes gelernt. Es mag kontraintuitiv erscheinen, aber es ist faszinierend, dass eine negative Gewissheit – etwas, das ich nicht mag, von dem ich aber weiß, dass es eintreten wird – tatsächlich als besser empfunden wird und sich für mich angenehmer anfühlt als eine unsichere positive Aussage.
Wenn Sie mir sagen, dass es langfristig für alle besser sein wird, fühlt sich das nicht gut an. Was soll ich damit anfangen? Wenn Sie mir wenigstens sagen könnten: „Ja, wir teilen Ihr Team in zwei Teile und Sie bekommen eine neue Führungskraft“, dann wüsste ich wenigstens, was wirklich passiert.
Ich glaube, ein weiterer Fehler, den Organisationen manchmal begehen, ist der Versuch, das Problem zu lösen, indem sie die positiven Aspekte hervorheben. Diese verändern sich jedoch mitunter und lassen sich nicht immer vollständig umsetzen. Es ist, als ob man von einer rosigen Zukunft spricht. Was ich aber wissen möchte, ist, was morgen passiert. Ich denke, diese Gewissheit ist manchmal schwer zu erlangen.
Sie sagen vielleicht: „Ich kann ihnen keine Gewissheit geben, oder ich kann ihnen keine positive Zusage geben.“ Was kontraintuitiv erscheint, ist, dass es im jeweiligen Moment manchmal sogar der richtige Weg ist, ihnen eine negative Gewissheit zu geben.
Emily: Ja. Das ist wirklich interessant, denn ich denke, dass wir uns bei Veränderungsprozessen oft auf die hoffnungsvoll möglichen Entwicklungen in der Zukunft konzentrieren, oder auf drei mögliche Szenarien. Das löst aber nicht die heutige Unsicherheit. Es macht die Situation nicht besser. Ich finde es sehr hilfreich, auch für meine eigene Arbeit, weiterhin zu akzeptieren, dass eine negative Gewissheit durchaus akzeptabel sein kann.
Ihnen wird vielleicht nicht alles daran gefallen, aber wir können ihnen Klarheit verschaffen. Hier sind die Regeln, hier sind die Abläufe, hier ist das Spiel, das wir spielen. Anstatt zu sagen: „Das Spiel ändert sich, und am Ende wird es euch wahrscheinlich gefallen.“
Barry: Ja. Ich bin mir nicht sicher, was wir von den Teammitgliedern in diesem Zusammenhang erwarten. Sie müssen sich im Hier und Jetzt zurechtfinden. Sie müssen sich in dieser Woche und in diesem Monat zurechtfinden. Ich stimme dir zu. Ich denke, der erste Schritt sollte die Gewissheit sein. Wenn ich einen zweiten Punkt nennen müsste, würde ich wahrscheinlich die Verwandtschaft wählen.
Wie gelingt es Ihnen, Menschen in Zeiten des Wandels zusammenzubringen und ihnen zu vermitteln, dass sie sich gegenseitig unterstützen können? Wie können Sie als wahrhaft menschliche Führungskraft sie in Ihren Verantwortungsbereich einbeziehen und ihnen Empathie entgegenbringen?
Sie sagten vorhin, Sie möchten dies als menschliche Angelegenheit behandeln, doch in der Unternehmenswelt herrscht Druck, dies nicht zu tun. Geben Sie diesem Druck nicht nach, denn Sie helfen dem Unternehmen nicht, wenn Sie dies als rein technische Frage betrachten. Es ist keine technische, sondern eine menschliche Frage. Und Sie müssen sie auch menschlich behandeln.
Ich glaube, wir haben hier etwas wirklich Spannendes entdeckt: Wenn man in einem Unternehmen Veränderungen einführt, sollte man als Erstes beobachten, wie die Menschen darauf reagieren. Der Widerstand, den wir sehen, die damit einhergehende Aufregung, verrät uns wahrscheinlich etwas darüber, erstens, wo die Reibungspunkte im Unternehmen liegen, und zweitens, wie die Menschen versuchen, mit dieser Aufregung umzugehen.
Wie sie damit umgehen, liefert uns wertvolle Informationen. Entweder gibt es eine Schwachstelle, die wir beheben müssen, um die Mitarbeiter besser auf Kurs zu halten, oder sie haben – und das klingt jetzt vielleicht verrückt – eine bessere Idee als wir als Führungskräfte, die wir eigenständig in einem Konferenzraum Entscheidungen getroffen haben. Was ich an dem, was Sie gerade angesprochen haben, besonders interessant finde, ist, dass diese Betrugsfälle fast immer auf lokaler Ebene auftreten.
Es findet auf der Ebene der Subkultur statt. Wir sprechen ständig mit uns selbst. Jede Kultur ist lokal geprägt, und meine Reaktion auf Veränderungen ist wahrscheinlich ebenfalls sehr lokal. Innerhalb des Unternehmens entwickelt sich oft eine Subkultur, die ihren eigenen Weg findet, mit Veränderungen umzugehen und dadurch effektiver zu arbeiten. Das sind wertvolle Erkenntnisse. Wenn wir versuchen, ein datengetriebenes Unternehmen zu sein, fehlen uns oft die Daten, die uns unsere eigenen Teammitglieder liefern können, um effizienter zu arbeiten.
Ich glaube, die Frage für jeden, dem gefällt, worüber wir sprechen, und der Veränderungen in seiner Organisation anders angehen möchte, lautet: Wie kann ich das wissen?
Wie kann ich erkennen, was wirklich los ist? Ich sehe das hohe Fieber. Ich sehe den Widerstand, die Erschöpfung oder was auch immer es ist. Wie finde ich heraus, welche dieser Bedrohungszustände ausgelöst werden? Wie komme ich da ran, Emily? Ich denke, das ist die entscheidende Frage, die wir am Ende dieser Diskussion beantworten müssen.
Emily: Ja, ich denke, Zuhören ist eines der wichtigsten Werkzeuge einer Führungskraft und in den meisten Situationen anwendbar. Es ist unerlässlich. Wir glauben oft, Veränderungsmanagement bedeute Kommunikation. Immer wieder dasselbe sagen. Vielleicht sollten wir aber zuhören. Denn die Realität sieht so aus: Wenn man ein Team von zehn Personen hat und eine Veränderung umsetzt, sehen diese die Dinge nicht so wie man selbst. Sie betrachten sie aus ihrer eigenen Perspektive, durch ihre eigene Brille. Man muss verstehen, wo sie stehen. Und der beste Weg, das zu erreichen, ist meiner Meinung nach Zuhören.
Barry: Ja, das gefällt mir sehr, denn ich kenne Bob Chapman sehr gut; das war immer seine Kernbotschaft. Die grundlegendste Ebene wahrhaft menschlicher Führung ist die Fähigkeit zuzuhören, aufmerksam und empathisch zuzuhören. Ich stimme Ihnen vollkommen zu. Ich möchte vielleicht noch anmerken, dass es nicht nur darum geht, einigen wenigen Menschen zuzuhören.
Wir sprechen hier von einem wirklich systemweiten Zuhören, das unerlässlich ist. Denn man könnte zwar einer Gruppe zuhören und sagen: „Ich habe sie gehört. Ich habe mir das Gehörte wirklich zu Herzen genommen. Ich habe die zentrale Bedrohung identifiziert: Autonomie. Sie fühlen sich in ihrer Autonomie bedroht, und deshalb werde ich im Rahmen dieses Veränderungsprozesses Maßnahmen ergreifen, um diese Autonomie zu schützen. Das ist großartig für dieses Team, diese Subkultur, diese lokale Gruppe.“
Was Ihnen vielleicht entgangen ist: Eine andere Gruppe fühlt sich durch fehlende Zugehörigkeit, den Verlust sozialer Kontakte oder ein unsicheres Selbstverständnis bedroht – wer bin ich? Mit wem arbeite ich zusammen? Was weiß ich über diese Menschen? Ihre Autonomielösung geht darauf nicht ein. Die Komplexität liegt darin, dass verschiedene Gruppen möglicherweise unterschiedliche Lösungen benötigen, um sich selbst zu motivieren, die Erschöpfung zu verringern und sie einzubinden.
Wir sprechen hier von einem wirklich intensiven Zuhörprozess innerhalb Ihrer Organisation, was übrigens auch dann eine gute Idee ist, wenn keine größeren Veränderungen anstehen. Ich denke, da sind wir uns einig.
Emily: Ja. Barry, hast du vielleicht Tipps oder Ideen für andere? Wenn ich wieder in dieser Zwischenrolle als Führungskraft im mittleren Management bin, wo ich selbst vom Wandel betroffen bin und gleichzeitig die Menschen in meinem Verantwortungsbereich durch diesen Wandel begleite, kann Zuhören sehr anstrengend sein. Es kann viel Zeit in Anspruch nehmen. Hast du irgendwelche Tipps oder Ideen? Wie können die Menschen das besser bewältigen?
Barry: Ja. Ich denke, die naheliegendste Lösung ist sicherlich eine Umfrage. Ich bin mir sicher, dass Sie in Ihrem Unternehmen über die entsprechenden Tools verfügen, um Umfragen durchzuführen und diese genau auf den Veränderungsprozess abzustimmen. Umfragen sind wirklich hilfreich. Ich liebe Daten, und Sie lieben sie bestimmt auch. Es ist sehr wichtig, diese Daten zu erheben und darauf reagieren zu können.
Ich denke auch, dass Sie Zeit in Zuhörrunden investieren sollten, die wir Fokusgruppen nennen könnten. Im Gegensatz zu Umfragen erhalten Sie dadurch einen differenzierten Einblick. Welche Geschichten würden die Teilnehmer erzählen, um Ihnen das zu verdeutlichen? Tatsächlich braucht man gar nicht so viele Zuhörrunden, bevor man immer wieder dieselben Geschichten hört.
Ich möchte betonen, dass diese Initiative gar nicht so schwierig ist, wie man vielleicht denkt. Man muss sie nur oft genug durchführen, bis man die Geschichten immer wieder hört. Wenn das passiert, weiß man, dass man genug zugehört hat. Die Menschen teilen eine gemeinsame Erfahrung. Es geht nicht um individuelle Erlebnisse, sondern um die Gruppenerfahrung und wie die Gruppe damit umgeht. Das scheinen mir die beiden naheliegendsten Ansätze zu sein, um das zu erreichen.
Emily: Ja, das macht absolut Sinn. Zur Erinnerung oder als Denkanstoß für Führungskräfte: Man kann jeden Tag zuhören. Es bietet sich die Gelegenheit und manchmal sogar der Raum, das Gesagte zu verarbeiten. Selbst wenn sich die Bedenken nicht sofort ausräumen oder beheben lassen, kann es den Betroffenen helfen, den Veränderungsprozess besser zu bewältigen, wenn sie sich gehört und verstanden fühlen.
Es muss nicht immer unbedingt ein großes Zuhörprogramm sein. Wenn ich nur eine Führungskraft bin, die zwischen den Stühlen sitzt, was könnte ich morgen tun? Vielleicht kann ich keine ganze Fokusgruppe organisieren, aber ich könnte einfach bei jedem einzelnen Mitarbeiter in meinem Verantwortungsbereich nachfragen und fragen: „Hey, wie läuft es so?“
Wie fühlst du dich dabei? Was könnte ich tun, um es besser zu machen? Vielleicht kann ich das. Vielleicht auch nicht, aber ich habe ihnen zumindest zugehört, ihnen Freiraum gegeben und ihnen geholfen, die Übergangsphase zu meistern. Sie können es schaffen und bereit sein, durchzustarten.
Barry: Das Schöne daran ist, dass Sie diese Fähigkeit als wirklich menschliche Führungskraft ohnehin täglich einsetzen sollten. Sie müssen nicht auf eine große Veränderung, einen Umbruch oder einen Führungswechsel warten. Die eigentliche Kernkompetenz einer wirklich menschlichen Führungskraft – und ehrlich gesagt das Geschenk, das Sie Ihren Mitarbeitern machen – ist die Fähigkeit, innezuhalten, sie reden zu lassen, ihnen zuzuhören, Fragen zu stellen und sie wirklich zu verstehen. Wenn Sie das heute und morgen tun, wenn die Veränderung Ihr Unternehmen erreicht, verfügen Sie bereits über die wichtigste Fähigkeit, das wichtigste Werkzeug, um so zu handeln. Denn Ihre Mitarbeiter werden Ihnen zeigen, was wirklich vor sich geht. Diese Informationen können Sie dann nutzen, um Ihr Führungsteam im Unternehmen zu verbessern.