Hier ist eine Frage, die Sie vielleicht beantworten können oder auch nicht: Was ist Ihre Standardeinstellung als Führungskraft?
Mit anderen Worten: Welchen Führungsstil bevorzugen Sie instinktiv? Diese Frage zu beantworten, kann schwierig sein, da sie ein Maß an Selbstreflexion erfordert, dem man sich oft nur schwer stellen kann, insbesondere in einer Führungsposition mit hohen Erwartungen. Doch gerade für die Führung der Teammitglieder in Ihrem Verantwortungsbereich ist dies von entscheidender Bedeutung.
In diesem Podcast Barry Kirk und Shannon Lindwedel of Chapman & Co. Leadership Institute Wir erklären, was wir unter „Führungsstandardverhalten“ verstehen, wie Führungskräfte ihr eigenes erkennen können und geben ein anschauliches Beispiel, um die Situation zu verdeutlichen.
Dies ist eine weitere Folge des „People and Performance Playbook“ im Rahmen des „Truly Human Leadership Podcasts“. Unsere Experten von Chapman & Co. teilen hier ihr Wissen zur Führungskräfteentwicklung. Sie können die Folge über Ihren bevorzugten Podcast-Anbieter oder über den Link in der Kopfzeile anhören.
Abschrift
Barry Kirk: Shannon, wir müssen heute Klartext reden, denn etwas, das wir beide wissen – und worauf wir in wenigen Minuten zurückkommen werden – ist, dass ich durch Feedback von meinem Team, das ich leite, erfahren habe, was die denkbar schlechteste Art ist, so etwas herauszufinden, dass das, worauf ich als Führungskraft am meisten stolz war, genau das war, was mein Team am wenigsten wollte.
Das wissen Sie aus eigener Erfahrung, und wir werden noch darüber sprechen, warum. Ich denke aber, es ist ein guter Ausgangspunkt, zu sagen, dass wir beide persönliche Erfahrungen mit dem Thema haben, das wir heute besprechen wollen: die Idee, dass man, wenn man eine Führungsposition übernimmt – ob bewusst oder unbewusst, und wahrscheinlich ist man es nicht –, einen bestimmten Führungsstil oder eine bestimmte Herangehensweise mitbringt. Ich glaube, Sie nennen es gerne Führungsinstinkt.
Shannon Lindwedel: Instinkt, Instinkt – Dinge, die Ihnen wahrscheinlich verborgen bleiben.
Barry: Es handelt sich im Grunde um Vorurteile, die man in die Rolle als Führungskraft einbringt. Hier ist etwas, worüber selten gesprochen oder das kaum untersucht wird: Wer eine Führungsposition innehat, hat mit ziemlicher Sicherheit zuvor als Einzelperson Erfolge erzielt. So gelangen die meisten von uns dorthin. Man ist so gut in seinem Job – also sollte man wohl auch andere führen.
Shannon: Du bist ein Macher. Also, lass uns die Führung übernehmen.
Barry: Du hast einen gewissen Stil, der anscheinend funktioniert hat. Du hast diese Voreingenommenheit quasi eingebaut – das, was mich hierher gebracht hat, muss auch weiterhin Erfolg für mich bringen. Das stimmt aber nicht unbedingt.
Shannon: Ihre Standardeinstellung ist wahrscheinlich nicht immer falsch, aber wahrscheinlich auch nicht immer richtig. Das ist eine andere Sichtweise.
Barry: Oder es ist vielleicht nicht das Richtige für die Menschen, die Sie führen. Es mag Ihnen persönlich geholfen haben, sich in der amerikanischen Geschäftswelt, an Ihrem Arbeitsplatz, an einer Universität oder in einem anderen System zurechtzufinden. Wenn Sie jedoch Mitarbeiter in Ihrem Verantwortungsbereich haben, stellt sich die Frage: Sind diese Eigenschaften – Ihre Persönlichkeit, Ihr Arbeitsstil, Ihre Herangehensweise an Probleme, Ihre Lösungsansätze – die Standardeinstellung, die die Menschen, die Sie führen, tatsächlich benötigen?
Es gibt eine faszinierende Studie der Organisationspsychologin und Coach Tasha Eurich zum Thema Selbstwahrnehmung in der Geschäftswelt. Die mehrjährige Studie umfasste rund 5.000 Berufstätige aus verschiedenen Unternehmen und Hierarchieebenen. Ziel der Studie war es, Selbstwahrnehmung zu definieren und ein Messinstrument dafür zu entwickeln.
Und hier kommt das wirklich Interessante: Als die Teilnehmer zu Beginn der Studie gefragt wurden: „Sind Sie eine selbstreflektierte Führungskraft? Kennen Sie sich selbst und Ihr Auftreten?“, wie viele Menschen antworteten mit Ja? Raten Sie mal.
Shannon: Vermutlich die meisten von ihnen.
Barry: Ja, ungefähr 95 %. Erstaunlich viele Führungskräfte sagten: „Natürlich weiß ich, wie ich wirke. Ich weiß, wie ich von anderen wahrgenommen werde.“ Wollen Sie raten, wie hoch die tatsächliche Zahl war, basierend auf dem in der Studie verwendeten Bewertungskriterium?
Shannon: Sagen wir, vier von zehn.
Barry: Es war sogar noch besser. Siehst du, du bist etwas zynisch, was Führungskräfte angeht.
Shannon: Ich bringe eine gewisse Skepsis mit in den Raum – vielleicht aufgrund der Führungskräfte, die ich in meiner Karriere kennengelernt habe.
Barry: Es war etwas besser, aber nicht viel besser. Laut den in dieser von Psychologen geleiteten Studie verwendeten Messgrößen waren nur etwa 10 bis 15 % tatsächlich selbstreflektiert. Wie sie es ausdrückt – und es ist ein faszinierendes Zitat –: „An einem guten Tag belügen sich etwa 80 % von uns selbst darüber, ob wir uns selbst belügen.“ Diese Statistik ist faszinierend und rückt die Realität in den Vordergrund. Die Annahme, die wir in Führungspositionen am häufigsten haben, ist, dass wir selbstreflektiert sind – dass wir die Person, die uns gegenübersitzt, verstehen, dass wir wissen, wie sie uns wahrnimmt und ob wir ihr das geben, was sie braucht. Doch die ernüchternde Realität ist: Wir wissen wahrscheinlich nicht, wie wir auf andere wirken, und geben ihnen möglicherweise nicht das, was sie brauchen.
Shannon: Barry, mich interessiert, welche Dinge wir eigentlich beachten sollten. Diese Führungskräfte, die glauben, über umfassende Selbsterkenntnis zu verfügen, es aber in Wirklichkeit nicht tun – wonach sollten sie in sich selbst suchen?
Barry: Ich glaube, worauf wir hinauswollen, ist: Welchen Führungsstil bringen Sie mit? Welchen Ansatz verfolgen Sie üblicherweise? Wir haben vorhin das Wort „Voreingenommenheit“ verwendet, und ich denke, es trifft den Nagel auf den Kopf. Wenn Sie eine Herausforderung meistern müssen – sei es ein Innovationsbedarf oder ein zwischenmenschlicher Konflikt im Team –, worauf greifen Sie dann standardmäßig zurück? Es geht um Ihre Perspektive und die Art und Weise, wie Sie zu einer Lösung gelangen. Ein Beispiel dafür ist Ihr Denkstil. Sie könnten ein sehr konzeptioneller Mensch sein, der das große Ganze im Blick hat, oder Sie könnten viel strukturierter vorgehen und konkret einen Plan entwickeln. Ist das verständlich?
Shannon: Das klingt nach zwei Leuten, die ich tatsächlich ziemlich gut kenne.
Barry: Vielleicht werden wir gleich noch einmal darüber sprechen. Aber das ist ein gutes Beispiel. Sicher fallen Ihnen noch weitere Vergleiche zwischen zwei möglichen Führungsansätzen ein.
Shannon: Ja, ich habe zwei vielleicht widersprüchliche Führungsstile beobachtet: Führungskräfte, die alles bis ins kleinste Detail kontrollieren – also alles überwachen, ständig nachfragen und alles genauestens überwachen – im Gegensatz zu eher laissez-faire-orientierten Führungskräften, die wenig eingreifen und viel, vielleicht zu viel, Freiraum lassen. Manche Menschen sind auch sehr inspirierende Führungskräfte – das ist ein weiterer Instinkt –, während andere sich extrem darauf konzentrieren, die Karrieren ihrer Teammitglieder zu fördern.
Barry: Ich kenne auch eine Führungskraft, die – und falls Sie das heute hören, hoffe ich, dass Sie sich in diesem Gegensatzpaar wiedererkennen – vorwiegend operativ ausgerichtet ist. Ihr Ziel ist es, den Plan festzulegen und einen reibungslosen Ablauf zu gewährleisten.
Oder konzentrierst du dich eher auf die zwischenmenschliche Ebene? Du achtest weniger darauf, wie die Dinge laufen, sondern vielmehr darauf, wie es den Menschen geht. Weißt du, was los ist? Fühlen sie sich wohl? Sind sie motiviert? Die interessante Frage ist: Kannst du all das sein? Ja. Die Frage ist: Was ist deine Standardreaktion? Was ist deine stärkste Neigung? Worauf greifst du instinktiv zurück, wenn du an ein Problem oder eine Chance herangehst?
Wir haben hier über einen Denkfehler gesprochen: Mein Stil, welche Voreingenommenheit auch immer dahintersteckt, hat mich hierher gebracht, also muss er gut sein – genau das, was ich beibehalten möchte. Das ist definitiv ein Denkfehler. Oder es könnte sein – ich behaupte nicht, dass es immer so ist. Der Denkfehler besteht darin, etwas für wahr zu halten, ohne zu überprüfen, ob die Voreingenommenheit, die einen hierher gebracht hat, die Standardeinstellung, die einen hierher gebracht hat, auch die richtige für die aktuelle Situation ist. Was ist der andere Denkfehler? Denn hier spielen oft zwei Dinge eine Rolle.
Shannon: Ein weiteres häufiges Phänomen, mit dem wir wahrscheinlich auch selbst Erfahrung haben, ist die Annahme, dass mein Team als Führungskraft automatisch so arbeiten möchte wie ich. Erstens: Was mich dahin gebracht hat, wo ich jetzt bin, ist wahrscheinlich auch das, was ich weiterhin tun möchte. Zweitens: Ich nehme an, dass es der richtige Führungsstil ist. Und deshalb sieht es mein Team genauso. Sie müssen meinen Instinkt für richtig halten und meinen Weg übernehmen.
Barry: Ich glaube, der Grund dafür – und das ist wahrscheinlich ein weit verbreitetes Phänomen – ist die Vorstellung, die in unserer Kultur und Gesellschaft verankert ist: Erfolg erzeugt weiteren Erfolg. Man erkennt, was funktioniert, und denkt: „Das machen wir weiter.“ Man geht wahrscheinlich auch davon aus, sein Team so zu behandeln, wie man selbst behandelt werden möchte. Das ist im Grunde die goldene Regel, die uns schon als Kinder beigebracht wird: Behandle andere so, wie du selbst behandelt werden möchtest. Ich denke, genau hier sollten wir diese Regel modifizieren und über die Platin-Regel sprechen: Behandle andere so, wie …
Shannon: … Sie …
Barry: … und so behandelt werden wollen. Genau. Wir haben ja gesagt, dass wir jetzt Klartext reden, und wir werden über ein konkretes Beispiel sprechen – über dich und mich – und aufzeigen, wie wir im Arbeitsalltag miteinander umgehen. Wie gestaltet sich unsere Beziehung in der Arbeitswelt?
Shannon: #ganzoffen: Barry ist tatsächlich mein Vorgesetzter bei Chapman & Co., und das schon seit etwas über einem Jahr. Wir haben auch schon in Kundenteams zusammengearbeitet und daher verschiedene Arbeitsbeziehungen erlebt. In diesem Gespräch konzentrieren wir uns aber auf unsere Beziehung als Vorgesetzter und Teammitglied.
Barry: Sie befinden sich in meinem Betreuungsbereich.
Shannon: Richtig.
Barry: Und das seit etwa einem Jahr. Ich denke, man kann getrost sagen, dass mein Führungsstil einige ziemlich offensichtliche Schwächen aufweist, die darauf beruhen, was mich überhaupt erst in diese Position gebracht hat. Um es kurz zu machen: Wenn ich auf meinen beruflichen Werdegang zurückblicke, habe ich mich vor allem an Führungskräften orientiert, die mir viel Freiheit und Autonomie gewährten. Das habe ich oft bis zum Äußersten ausgereizt. Ich stellte fest, dass ich mir oft Dinge erlauben konnte, die anderen nicht erlaubt waren, weil ich sehr leistungsstark war. Ich konnte Regeln brechen. Ich konnte mich außerhalb des Systems bewegen. Einmal fragte mich ein neuer Vorgesetzter, was er über mich wissen müsse, und ich erinnere mich, geantwortet zu haben: „Ich arbeite am besten mit so wenig Kontrolle wie möglich.“ Er sah mich an, als wäre ich verrückt. Aber da hatte ich bereits herausgefunden, was für mich funktionierte. Als ich in eine Führungsposition wechselte, brachte ich diese Überzeugung mit – dass jeder in meinem Verantwortungsbereich maximale Entscheidungsfreiheit haben sollte, unabhängig davon, welche Regeln er befolgt oder nicht befolgt.
Vielleicht war ich einfach am falschen Ort, falls das nicht funktionierte. Ich weiß, dass Netflix unter Reed Hastings lange Zeit genau diesen Ansatz verfolgte. Diese „radikale Freiheitskultur“ nannten sie es. Sie hatten keine Urlaubsregelungen, lange bevor andere Unternehmen das taten. Niemand verlangte, dass man seine Ausgaben genehmigen ließ. Es gab minimale Prozesse, minimale Regeln – es ging nur um Freiheit und Eigenverantwortung. Genau dieser Stil hat mir sehr geholfen und mich beruflich vorangebracht. Wahrscheinlich haben Sie das auch erlebt, als Sie neu im Team waren. Ich sagte dann im Prinzip: „Super, Sie wollen das machen? Nur zu! Melden Sie sich, wenn Sie Unterstützung brauchen, und mal sehen, wie es läuft.“ Mal kurz innehalten – deckt sich das mit Ihren Erfahrungen?
Shannon: Ja, sagen wir einfach, das war meine Erfahrung. Und ich war auch diejenige, die sagte: „Ich wünsche mir mehr Ressourcen, mehr Klarheit, mehr Orientierung – einen klareren Weg, wo ich hin soll“, anstatt: „Mach einfach, was du für richtig hältst.“ Was ich in mancher Hinsicht wirklich gut finde und anderen beim Lernen helfen kann. Ich denke, ich habe in dieser Beraterrolle, in der ich mit mehr Unsicherheit zu kämpfen habe als zuvor, viel gelernt. Allerdings bin ich jemand, der einen Plan, schriftliche Ziele und einen Weg zum Ziel braucht. Als neues Teammitglied war es eine interessante Erfahrung.
Barry: Als neues Teammitglied, als Sie erkannten, dass Sie Ihre Voreingenommenheit hatten und ich meine, und meine Ihren Bedürfnissen nicht entsprach – daran kann ich mich ehrlich gesagt nicht erinnern –, kamen Sie dann zu mir und sagten: „Barry, das funktioniert nicht, ich brauche eine andere Führung“?
Shannon: Ja, das habe ich. In einem meiner Zielgespräche konnten wir über unsere unterschiedlichen Arbeitsweisen sprechen, einschließlich unserer Kommunikationsstile – was am besten funktioniert: E-Mail, Teams, SMS usw. Wir sprachen aber auch über unsere Denkweisen. Ich denke, das war ein sehr produktiver Gesprächsansatz, denn wir konnten ganz klar herausarbeiten, was ich als Teammitglied brauche.
Barry: Wie wäre es mit einer Note? Seien Sie ehrlich. Wie habe ich mich nach unserem Gespräch tatsächlich geschlagen?
Shannon: Davor lag unsere Note vielleicht bei einer 2,0, manchmal auch im 3-Bereich. Aber nach diesem Gespräch hat sich die Lage deutlich verbessert. Jetzt liegen wir im 1-Bereich.
Barry: Aber wir hatten ein Jahr Zeit, daran zu arbeiten.
Shannon: Genau.
Barry: Das ist der springende Punkt: Ich glaube, was Sie suchten, war mehr Klarheit und Freiheit. Ich glaube nicht, dass Sie gesagt haben, Sie wollten keine Freiheit.
Shannon: Genau.
Barry: Ich glaube, Sie meinten, Sie bräuchten etwas Struktur und Kontext. Das sah ich nicht unbedingt als meine Stärke an, aber mir wurde klar, dass Sie und vielleicht auch andere das in diesem Kontext brauchten. Wie wir das herausgefunden haben? Zum Teil einfach durch unsere Arbeit bei Chapman & Co. Wir nutzen unsere eigenen Tools und haben mit verschiedenen Teams Feedbackrunden durchgeführt, um der Führungsebene Rückmeldung zu geben. Sie und ich hatten dieses Gespräch, aber Sie waren nicht der Einzige, der sich mehr Klarheit in meinem Führungsstil gewünscht hätte. Das habe ich vor allem durch die Feedbackrunden herausgefunden, in denen die Teilnehmenden offen darüber sprechen konnten, was gut lief und was verbessert werden musste – ohne die Führungskraft im Raum. Dieses Feedback wurde mir dann übermittelt.
Ganz ehrlich, ich war etwas verwundert, denn ich hatte es zunächst so verstanden: „Sie wollen weniger Freiheit.“ Wenn Sie heute zuhören und Ihre Grundeinstellung infrage gestellt wird, ist der erste Gedanke, den Sie vielleicht nicht verarbeiten können: Warum sollte jemand genau das ablehnen, was ich für meinen beruflichen Erfolg als so wertvoll empfunden habe? Und doch sagten Sie alle: „Freiheit ist zwar gut und schön, aber was wir wirklich brauchen, ist mehr Struktur, mehr Anleitung, mehr Orientierung – vielleicht sollten Sie einfach ein paar Entscheidungen für uns treffen. Überlassen Sie nicht alles uns.“ Vielleicht sollten wir kurz darüber sprechen, denn nicht alle im Team waren einverstanden, aber einige von Ihnen sagten: „Genau das will ich.“ Was war daran für Sie die Herausforderung? Was war die Schwierigkeit, Ihre Arbeit zu erledigen oder gute Leistungen zu erbringen, weil die Führungskraft nicht den richtigen Führungsstil für Ihre Bedürfnisse hatte?
Shannon: Das Interessante ist, dass meine vorherige Führungskraft mir sehr ähnlich dachte – oder besser gesagt, ich ihr. Ich hatte also eine Führungskraft mit einem sehr ähnlichen Denkstil und dann eine, die ganz anders war. Wir mussten viel offener miteinander reden und mehr Feedback einholen. Ich hatte ja schon unser Gespräch über die Ziele erwähnt – das war etwas schwierig, weil ich nicht automatisch in Einzelgespräche verfiel, in denen die Person mir gegenüber genauso über Probleme oder Projekte dachte wie ich. Ich musste meine Denkweise auch etwas anpassen, um zu verstehen, woher du kommst, was deine Standardvorgehensweise ist, dein Instinkt – und dass die eben doch etwas anders sind.
Barry: Das ist ein wirklich interessanter Punkt. Je nachdem, wo Sie sich in Ihrer Karriere befinden, fragen Sie sich vielleicht: „Was soll ich denn tun – meinen Führungsstil an jeden Einzelnen und dessen Bedürfnisse anpassen?“ Unsere Antwort darauf lautet…
Shannon: Ja.
Barry: Das sagen wir.
Shannon: Das musst du tun.
Barry: Wenn Sie zur Generation der Babyboomer oder der Generation X gehören, haben Sie wahrscheinlich eher in einem amerikanischen Konzernumfeld gearbeitet, in dem es genau andersherum lief: Wenn Sie in einem Team mit einer Führungskraft waren, bestand Ihre Aufgabe darin, diese zu verstehen und sich ihrem Führungsstil anzupassen. Sie ahmten nach, was Ihre Führungskraft tat. In unserer heutigen, aufgeklärteren Zeit – in diesem wahrhaft menschlichen Umfeld, in dem wir uns bewegen – stellen wir fest, dass es weitaus effektiver ist, als Führungskraft Verantwortung zu übernehmen, die Bedürfnisse jedes einzelnen Teammitglieds zu verstehen und darauf einzugehen, selbst wenn dies bedeutet, sich individuell anzupassen.
Wahrscheinlich gibt es in Ihrem Team einige Personen, die einen bestimmten Führungsstil von Ihnen benötigen, und andere, die einen anderen bevorzugen – aber Sie haben die Möglichkeit, diese Entscheidungen zu treffen. Wir sind nicht an unsere Vorliebe oder unsere Standardeinstellung gebunden, aber Sie müssen diese kennen, um beurteilen zu können, ob sie kompatibel ist oder nicht. Kommen wir nun zur Frage: Wie erreiche ich das?
Wenn Sie das akzeptieren – und ich hoffe, das tun Sie, wenn Sie eine Führungskraft sind – wie erlange ich dann tatsächlich das nötige Maß an Selbstwahrnehmung hinsichtlich meines eigenen Stils und des Stils der Person, die mir anvertraut ist?
Shannon: Ein Werkzeug, mit dem Sie diese Selbsterkenntnis erlangen können, ist Emergenetics. Im Wesentlichen dient es dazu, Ihre Denk- und Verhaltenspräferenzen zu verstehen – wir verwenden den Begriff „Präferenz“ anstelle von „Stil“, da es misst, wohin Ihr Gehirn von Natur aus tendiert. Es erfasst vier Denkpräferenzen: Konzeptuelle Denker sind die Menschen mit großen Ideen – sie besitzen viel Vorstellungskraft und sind Visionäre. Soziale Denker denken stets an das „Wer“ – wie sich etwas auf andere Menschen auswirkt; sie sind empathisch. Analytische Denker sind datengetrieben – sie lösen Probleme klar und logisch, sie sind Zahlenexperten. Und strukturelle Denker sind eher praktisch veranlagt – sie bevorzugen Richtlinien, lieben Projektpläne und möchten wissen, wie etwas umgesetzt wird.
Es werden außerdem drei Verhaltensstile gemessen. Ausdrucksfähigkeit beschreibt grob, wie viele Worte Sie verwenden, um Ihre Gedanken auszudrücken – sehr ausdrucksstark oder eher zurückhaltend. Durchsetzungsfähigkeit – nicht im üblichen Sinne von „durchsetzungsstark“ – bezieht sich eher auf Ihr Arbeitstempo: Treffen Sie schnell Entscheidungen und treiben Sie Dinge voran oder nehmen Sie sich mehr Zeit zum Nachdenken? Flexibilität misst, wie sehr Sie Veränderungen begrüßen – im positiven Fall – oder im negativen Fall eher standhaft und schwerer zu überzeugen sind, wenn größere Veränderungen anstehen.
Wenn ich an Barry und mich denke, gibt es einige Gemeinsamkeiten: Wir haben beide ein ausgeprägtes soziales Denkvermögen und denken daher immer an die anderen Beteiligten. Wir sind sehr beziehungsorientiert, haben ein gutes Gespür für Menschen und sind empathisch. Ich würde sagen, mit dieser Art von Denkweise haben wir gute Chancen auf einen erfolgreichen Job. Ein Unterschied besteht darin, dass ich Struktur sehr schätze – ich bin eher praktisch veranlagt, mag klare Richtlinien und bin neuen Ideen gegenüber manchmal skeptisch. Manchmal sind sie wirklich großartig und machen Spaß – wer unsere Whiteboards im Büro gesehen hat, weiß, wie viele tolle Ideen hier kursieren –, aber ich bin diejenige, die inne hält und fragt: „Wie soll das in der Praxis funktionieren?“ Du hingegen, Barry, denkst viel konzeptioneller als ich – das ist tatsächlich deine größte Stärke. Du bist es, der all diese großen Ideen aufschreibt, etwas unstrukturiert, wahrscheinlich auf dem Whiteboard. Du bist sehr fantasievoll, hast ein gutes Gespür für Ideen – ein Visionär, um es anders auszudrücken. Manchmal herrscht zwischen uns beiden eine gewisse Spannung, aber ich glaube, genau deshalb sind wir ein gutes Team bei den Kundenprojekten, an denen wir zusammenarbeiten – du bringst viele der großen Ideen ein, wir beide bringen die Zusammenarbeit aufgrund unserer sozialen Präferenz ein, und ich komme mit dem Projektplan und wie wir das Ganze tatsächlich umsetzen werden.
Ein Tool wie Emergenetics ist eine gute Möglichkeit für Sie, sich Ihrer eigenen Denk- und Verhaltensmuster bewusster zu werden – und es ist auch ein gutes Werkzeug, um mit den Menschen in Ihrem Betreuungsbereich zu lernen, wie diese von Natur aus denken und handeln.
Barry: Es kann jedes beliebige Beurteilungsinstrument sein – es gibt viele hervorragende. DISC ist ein weiteres, das vielen bekannt ist. Aber egal welches Instrument man verwendet, es hilft, Klarheit zu gewinnen und führt zurück zur Frage der Selbstwahrnehmung. Selbstwahrnehmung ist schwer zu erlangen – es ist schwer, in den Spiegel zu schauen und zu sehen, was alle anderen sehen. Aber die Teilnahme an einer dieser Beurteilungen kann helfen, die Dinge zu analysieren und sie mit denen eines Teammitglieds zu vergleichen. Shannon, wenn du den Unterschied zwischen unseren Denkpräferenzen, konzeptionell und strukturell, ansprichst – wenn ich mir unsere Emergenetics-Profile ansehe, liegt deine Präferenz für strukturelles Denken bei 80 %. Du liegst über 80 % aller Teilnehmer. Ich liege im 5. Perzentil.
Shannon: Bei Emergenetics geht es tatsächlich kaum noch niedriger.
Barry: Viel niedriger geht es kaum. Beim konzeptionellen Denken liegen Sie bei etwas über 25 %, ich hingegen fast an der Spitze – bei 95 %. Dieses einfache Tool, das wir während unseres Gesprächs vor uns haben, zeigt uns sofort, wo es Lücken in unserer Zusammenarbeit gibt, aber auch, wie wir uns ergänzen. Wie Sie schon sagten, ist soziales Denken ein weiterer wichtiger Aspekt – denken Sie an andere Menschen und deren mögliche Auswirkungen? – und genau da haben wir Gemeinsamkeiten. Sobald Sie die Bewertung abgeschlossen und die Ergebnisse erhalten haben, wird sie fast sofort zu einem effektiven Werkzeug, um die Bedürfnisse eines Teammitglieds zu verstehen. Sie hilft Ihnen auch, auf der anderen Seite des Tisches zu wissen, was Sie brauchen, wenn Sie eine Führungskraft beeinflussen oder ein Ja erhalten möchten. Worüber ich sprechen möchte, ist, wie wir die Hektik des Alltags am besten durchbrechen und Klarheit schaffen können.
Nun, liebe Führungskräfte – hier liegt die Herausforderung. Wir beschreiben die Interaktion zwischen einer Führungskraft und einem Teammitglied, Shannon und mir. Doch in der Realität betreuen Sie sehr viele Menschen. Daher die Frage: Soll ich jedes Teammitglied so gut kennen und meine Vorgehensweise entsprechend anpassen? Wir sagen: Ja, das sollten Sie können. Warum? Weil Sie so die beste Leistung aus jedem Teammitglied herausholen. Außerdem wird jedes Teammitglied als Individuum wahrgenommen. Es ist nicht nur ein anonymer Teil eines homogenen Teams ohne Namen und Gesicht.
Es gibt auch eine wertvolle Teamversion davon. Sobald Sie diese für jedes Teammitglied haben, können Sie die Ergebnisse von DISC, Emergenetics oder einer anderen Analyse nutzen und ein Teamprofil erstellen – dieses zeigt in der Regel, wie wir als Team arbeiten, wo unsere Schwächen liegen usw. Wir plädieren dafür, datenbasierte und wissenschaftlich fundierte Methoden einzusetzen, um sich von eingefahrenen Mustern zu befreien. Sie müssen nicht an einem Muster festhalten, dessen Sie sich gar nicht bewusst sind. Sie können sich dessen bewusst werden, es dort anwenden, wo es effektiv ist, und gleichzeitig verstehen, dass viele andere Menschen unterschiedliche Bedürfnisse an Sie als Führungskraft haben.
Shannon: Sich seiner eigenen Verhaltensmuster bewusst zu sein bedeutet auch, sich der eigenen Wirkung bewusst zu sein – nicht nur auf das eigene Team, sondern auf die gesamte Unternehmenskultur. Barry, wie kann dir das Bewusstsein für deine Instinkte und Verhaltensmuster helfen, als Führungskraft einen positiven Einfluss nicht nur auf dein Team, sondern auch auf die Unternehmenskultur auszuüben?
Barry: Ich möchte zunächst die umgekehrte Frage beantworten: Was passiert, wenn man sein Standardverhalten nicht kennt? Wir haben das vorhin schon kurz angesprochen, aber es gibt ein Konzept, das wir schon oft besprochen haben: den sogenannten „Trickle-Down-Effekt“ in der Führung. In einer Organisation, in der die Führungskraft kein besonderes Interesse an den Bedürfnissen der anderen zu haben scheint, wird es zu einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung, wenn das Team trotzdem versucht, diesen Führungsstil zu übernehmen. Das gesamte Team übernimmt diesen Stil, ob er ihnen nun liegt oder nicht, weil sie versuchen, der Führungskraft zu gefallen oder herauszufinden, was sie von ihnen erwartet. Am Ende hat man ein Team, dessen Mitglieder auf eine Weise agieren, die ihnen nicht natürlich oder angenehm ist, und versuchen, sich an der Führungskraft und ihrem Erscheinungsbild anzupassen.
Der sogenannte „Trickle-Down“-Effekt ist wahrscheinlich in Ordnung, solange Ihre Standardeinstellungen relativ positiv sind. Sind darin jedoch auch weniger optimale Aspekte enthalten, wird Ihr Team diese ebenfalls übernehmen. Der positive Aspekt ist: In einem Umfeld, in dem Sie die Bedürfnisse jedes Einzelnen verstehen und auf dessen Arbeitsstil eingehen, damit jeder Höchstleistungen erbringen und seine individuellen Stärken einbringen kann, prägen Sie die Unternehmenskultur grundlegend. Der „Trickle-Down“-Effekt bedeutet nicht: „Mein Stil hat das gesamte Unternehmen durchdrungen“ – was wir in CEO-dominierten Kulturen, in denen jeder versucht, wie der CEO zu sein, oft beobachten. Vielmehr schaffen Sie eine Kultur, die signalisiert: „Wir sehen jeden hier als Individuum mit einem individuellen Stil und einem individuellen Beitrag.“ Die Mitarbeiter kommen mit dem Wissen zur Arbeit, dass sie sich auf diese Weise einbringen können. Das ist eine deutlich positivere Kultur – Sie wirken sich auf das gesamte Unternehmen aus und beeinflussen idealerweise auch andere Führungskräfte. Wir haben Organisationen erlebt, in denen eine Führungskraft beginnt zu sagen: „Ich möchte mir meiner selbst bewusst sein, ich sehe die Vorteile darin und möchte, dass mein Team spürt, dass ich es wahrnehme und kenne.“ – und damit beginnt, auf dieser Ebene echter menschlicher Verbundenheit zu agieren, sodass jeder seine Leistung steigern kann. Andere Führungskräfte erkennen die positiven Ergebnisse und übernehmen diesen Ansatz.
Zum Schluss kommt wohl die entscheidende Frage: Wie schwer ist es, das durchzuhalten? Angenommen, ich habe an meiner Selbstreflexion als Führungskraft gearbeitet – ich bin mir nicht nur meiner eigenen Vorurteile und Verhaltensmuster bewusst, sondern kenne dank einer Analyse mit meinem Team auch deren Denk- und Verhaltenspräferenzen. Werde ich darin perfekt sein? Vielleicht ist die ehrlichste Frage: Shannon, da wir diesen Prozess in unserem Unternehmen und Team bereits durchlaufen haben, bin ich wirklich hundertprozentig perfekt darin, diese Selbstreflexion anzuwenden, insbesondere in dem Punkt, an dem ich mich zu leicht in theoretischen Details verliere und die strukturellen Aspekte vernachlässige?
Shannon: Ich würde sagen, ja. Natürlich gibt es immer noch Tage, an denen man in alte Verhaltensmuster zurückfällt, obwohl man sich dank Tools wie Emergenetics dessen bewusst ist. Aber ich denke auch, dass dies Feedbackgespräche erleichtert, etwa: „Hey Barry, du bist heute viel zu konzeptionell. Wir müssen wieder mehr Struktur reinbringen.“ Oder es hilft, weitere Daten zu sammeln, zum Beispiel darüber, ob sich unser analytischer Denkstil in eine andere Richtung entwickelt hat, was möglicherweise eine Lücke darstellt. Dieses Tool vereinfacht diese Gespräche ungemein und gibt uns eine gemeinsame Sprache zwischen Führungskraft und Teammitglied.
Barry: Ja, ich denke, das ist wirklich wichtig. Es gibt einem die Erlaubnis, die Frage anzusprechen oder die Bitte zu äußern. Denn ihr habt das gemeinsam als Team durchgemacht. Ihr habt euch gegenseitig als Team beurteilt. Ihr habt eure Profile geteilt und verfügt nun über eine gemeinsame Sprache, aber ihr habt auch das Recht, das Thema anzusprechen, weil ihr diese Informationen übereinander habt.
Es handelt sich doch nicht um Geheiminformationen, oder? Es sind Informationen, die jeder teilen und kennen sollte. Und dann kann man sie bei Bedarf abrufen. Oder man sagt vielleicht einfach: „Heute sollten wir uns mehr auf das Team als auf den Plan konzentrieren. Lasst uns heute mal über unser soziales Denken sprechen.“
Du hast die Worte dafür. Früher hingegen fehlte dir nicht nur die Selbstwahrnehmung, sondern selbst wenn du sie für dich selbst hattest, gab es keine Möglichkeit, mit anderen darüber zu sprechen. Ich glaube, wir befreien uns von unseren Vorurteilen, indem wir zu Führungskräften werden, die sich selbst sehr gut kennen, bevor wir uns darauf konzentrieren, wie wir andere führen.
„Erkenne dich selbst als Führungskraft“ ist hier von zentraler Bedeutung. Und dann verstehen Sie: Wenn Sie darin exzellent werden und sich aktiv einbringen, flexibel auf jeden Einzelnen in Ihrem Verantwortungsbereich einzugehen, ihn zu verstehen und seinen Bedürfnissen gerecht zu werden, wirken Sie sich nicht nur positiv auf Ihr Team aus, sondern können auch die gesamte Unternehmenskultur, in der Sie arbeiten, nachhaltig prägen.