Ergon Inc. ist ein Unternehmen, das viele Ähnlichkeiten mit Barry-Wehmiller aufweist. Beide sind Unternehmensgruppen, die ein vielfältiges Lösungsangebot für die Fertigungs- und Infrastrukturbranche bereitstellen. Beide hatten langjährige, inzwischen verstorbene Führungskräfte, die ihren Organisationen tiefgreifende kulturelle Werte vermittelten.
Chapman & Co. Leadership Institute Wir hatten das Privileg, mit Ergon zusammenzuarbeiten und die Unternehmenskultur zu formulieren, die den Erfolg des Unternehmens seit über 70 Jahren prägt. Gemeinsam erfassten wir die Überzeugungen, Werte und Führungsprinzipien, die das Herzstück der Ergon-Organisation bilden, und übersetzten sie in die sogenannte „Yellow Bike Philosophy“ – einen gemeinsamen kulturellen Leitstern, der Ergon in den kommenden Generationen bei Führung, Entscheidungsfindung, Kundenservice und Wachstum leiten soll.
In diesem Podcast geht es um die Formulierung kultureller Werte und deren Bedeutung für Ergon. Dazu führen Andrew Barenz von Chapman & Co. und Lance Puckett, Executive Vice President – Energy & Specialty Solutions bei Ergon Inc. sowie Präsident von Ergon - Refining Inc., Ergon - West Virginia Inc. und Resinall Corp., ein Gespräch über dieses Thema.
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Abschrift
Lance Puckett: Ergon ist ein Familienunternehmen, das seit etwa 1954 besteht. Es ist ein sehr vielseitiges und gut integriertes Unternehmen. Mittlerweile arbeitet die dritte Generation der Familie Lampton im Unternehmen. Darauf sind wir sehr stolz und arbeiten für eine großartige Familie, wie Sie im Laufe des Podcasts sicherlich noch erfahren werden. Es war eine tolle Zeit, rund 30 Jahre Erfahrung für ein wirklich phänomenales Unternehmen.
Andrew Barenz: Lance, du hast eine großartige Karriere bei Ergon hingelegt. Erzähl uns doch ein bisschen, wie alles begann. Wie sah dein Weg zur Führungskraft aus?
Gebot: Ich habe fast direkt nach dem Studium angefangen. Ich hatte einen Abschluss in Chemieingenieurwesen und begann als Verfahrenstechniker in unserer Raffinerie in Vicksburg, Mississippi. Meine Aufgabe umfasste die Optimierung aller Abläufe in der Raffinerie, von Projekten bis zum Tagesgeschäft. Ich bin allen Mitarbeitern in der Produktion und Instandhaltung, mit denen ich zusammengearbeitet habe, sehr dankbar.
Sie haben mir wirklich große Wertschätzung für all ihre Arbeit vermittelt, die dafür sorgt, dass alles rund um die Uhr, 365 Tage im Jahr, reibungslos läuft. Danach wechselte ich von diesem operativen Umfeld in unseren Vertrieb. Dort war ich etwa zehn Jahre tätig. Ich begann mit dem Verkauf von Produkten an unsere Kunden und übernahm später die Leitung unseres globalen Vertriebsteams.
Kurz darauf wurde ich zum Executive Vice President ernannt. Ich leite unseren Geschäftsbereich Energie- und Speziallösungen. Dieser umfasst zwei Raffinerien, eine in Vicksburg, Mississippi, und eine in Newell, West Virginia, sowie zwei Spezialchemikalienanlagen in Severn, North Carolina, und Hattiesburg, Mississippi. Meine Verantwortung deckt somit sowohl den operativen Betrieb als auch das Marketing dieser Betriebe ab und vertreibt die Produkte weltweit.
Andrew: Wie gehen Sie mit der Balance Ihrer Pläne um? Wie bewältigen Sie die Spannungen zwischen all diesen unterschiedlichen Prioritäten und Schwerpunkten?
Gebot: Ich glaube, dass sich diese Balance aufgrund meiner bisherigen Erfahrungen ganz natürlich ergibt. Ich habe nie im direkten Kundenkontakt gearbeitet, war nie im Vertrieb tätig und auf Kundenservice, Lieferkette und all das angewiesen. Dadurch habe ich wirklich ein Gespür dafür entwickelt, wo die eigentliche Arbeit geleistet wird.
In einer Führungsposition entwickeln Sie Strategien und Visionen. Wenn Sie diese Aufgaben erfüllen und gleichzeitig die Menschen ansprechen, die das Herzstück Ihres Unternehmens bilden, entsteht meiner Meinung nach ein natürliches Gleichgewicht. Das hält Sie stets auf dem Laufenden, wie das Unternehmen tatsächlich funktioniert. Da ich nun in der Konzernzentrale tätig bin, sehe ich eine der größten Herausforderungen für Führungskräfte in der Distanz, die zu den Mitarbeitern an der Basis unseres Geschäfts entstanden ist.
Es ist eine Herausforderung. Leider bringt diese Position viele Verantwortlichkeiten mit sich. Man hat täglich viel zu tun. Man muss sehr bewusst darauf achten, stets den Überblick über all die Menschen zu behalten, die die eigentliche Arbeit leisten. Ich denke, das ist ein entscheidender Aspekt der Rolle. Man muss hier wirklich sehr überlegt vorgehen.
Andrew: Eine Frage an Sie: Ganz persönlich, nach Ihrer sehr erfolgreichen Karriere, was wäre die wichtigste Lektion in Sachen Führung, die Sie unseren Zuhörern mitgeben möchten, etwas, das Sie in Ihrer Karriere gelernt haben?
Gebot: Ich denke, die wichtigste Erkenntnis ist, dass man sich leicht in den Finanzkennzahlen verliert. Man leitet dieses Unternehmen und muss profitabel sein. Die Lektion für Führungskräfte besteht darin, zu erkennen und sich immer wieder vor Augen zu führen, dass es die Menschen sind, die täglich die Dinge umsetzen und all das erst möglich machen. Das hat mir die Bedeutung von Gewinnen wirklich bewusst gemacht, und wir müssen profitabel sein.
Es geht darum, die Balance zwischen Rentabilität, Mitarbeitern, Unternehmenskultur und deren Bedeutung für alles, was man tut, zu finden. Wenn man sich auf die Mitarbeiter an der Basis konzentriert und diejenigen, die das verstehen, täglich hart arbeiten, wird der Erfolg deutlich leichter. Entscheidend ist dabei, dass jeder seine Rolle im Gesamtunternehmen erkennt.
Wenn man die Bedeutung erkennt – und auch die Mitarbeiter sie erkennen –, weiß man, wie wichtig es ist, wirklich in sie zu investieren und ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das gleichermaßen lohnend und herausfordernd ist. Ich denke, das ist einer der Schlüssel zu unserem Erfolg. Das geht auf unseren Gründer zurück. Genau so hat er Erfolg definiert.
Andrew: Das ist eine hervorragende Überleitung zu unserer Geschichte. Bevor wir darauf eingehen, finde ich es interessant, wie Sie die Bedeutung dieser Mitarbeiterorientierung beschreiben. Sie ist wichtig, damit sich die Mitarbeitenden im Unternehmen gesehen, gehört und wertgeschätzt fühlen und ihre Bedeutung erkennen. Aber auch für Führungskräfte, die eher für Strategie, Vision und die von Ihnen beschriebene finanzielle Lage zuständig sind, ist sie relevant. Sie hilft, den Blick für die Mitarbeitenden zu bewahren, in sie zu investieren und diese Perspektive beizubehalten.
Gebot: Wenn man über Mitarbeiter spricht, spricht man im Grunde über die Unternehmenskultur. Wer die Bedeutung seiner Mitarbeiter erkennt, investiert in sie. Eine positive Unternehmenskultur ist eine wichtige Investition, denn sie schafft ein Umfeld, das sie motiviert und bereichert. Dadurch gewinnen die Mitarbeiter zusätzliche Energie. Wir betrachten unsere Kultur als einen entscheidenden Leistungsfaktor.
Es war ein wirklich interessanter Prozess, zu erkennen, dass die Unternehmenskultur die Leistung beeinflusst. Nicht die Leistung selbst. Wenn die Leistung hervorragend ist und man viel Geld verdient, dann ist auch die Unternehmenskultur hervorragend. Bei uns ist es genau umgekehrt. Wir glauben, dass die Unternehmenskultur die Grundlage für die Leistung bildet. Sobald man diese Philosophie verinnerlicht hat, wird die Unternehmenskultur enorm wichtig. Investitionen in die Mitarbeiter werden unerlässlich. Wenn man dies als zentralen Fokus des Unternehmens beibehält, schafft das meiner Meinung nach ein natürliches Umfeld für Erfolg.
Andrew: Das war mit Sicherheit einer der Punkte, die mir bei der Zusammenarbeit mit dir und dem Team besonders aufgefallen sind, Lance: die zentrale Bedeutung der Unternehmenskultur für den Erfolg des Unternehmens. Ich glaube, viele Organisationen betrachten Kultur als etwas Überflüssiges, etwas Nettes, das man nebenbei haben kann.
Wir konzentrieren uns im Tagesgeschäft auf die Unternehmenskultur, die eher am Rande stattfindet. Aber bei Ergon, wie Sie schon sagten, wird ganz klar Wert darauf gelegt, dass die Unternehmenskultur die Leistung maßgeblich beeinflusst. Sie ist essenziell und entscheidend für den Geschäftserfolg und damit auch für Ihr Unternehmen.
Gebot: Als Führungskräfte und Mitarbeiter sind uns die finanziellen Aspekte und der Erfolg durch Profitabilität selbstverständlich. Diese Dinge ergeben sich ganz von selbst, ohne dass wir uns großartig darum kümmern müssen. Wenn wir jedoch davon überzeugt sind, dass die Unternehmenskultur diese Entwicklungen maßgeblich beeinflusst, gehen wir sehr gezielt auf diesen Aspekt ein, weil wir ihn als entscheidenden Wettbewerbsvorteil betrachten. Genau so verfolgt Ergon diesen Ansatz.
Andrew: Ja, absolut. Mir ist in diesem Dokument zur „Gelben-Fahrrad-Philosophie“ – wir werden darauf genauer eingehen und den Zuhörern erklären, warum es so genannt wurde – besonders aufgefallen: „Unsere Kultur ist nicht das Ergebnis unseres Erfolgs. Unser Erfolg ist das Ergebnis unserer Kultur.“ Ich denke, dass diese klare Formulierung und die Betonung dieser Philosophie bzw. dieses Glaubenssystems in diesem Dokument sicherlich ein wichtiger Bestandteil Ihrer Kultur sind.
Gebot: 100%. Wir arbeiten sehr hart daran, dass das so bleibt.
Andrew: Lassen Sie uns etwas genauer über Ihre Unternehmenskultur und die Geschichte, die dazu geführt hat, sprechen. Sie erwähnten den Gründer von Ergon. Können Sie uns bitte auf Herrn Lampton in dieser Geschichte zurückkommen?
Gebot: Ja. Unser Gründer Leslie Lampton arbeitete damals an der Firestone-Tankstelle in Jackson, Mississippi. Dort baute eine Baufirma eine Autobahn, die Jackson mit einer Stadt im Norden verband. Er ging zur Arbeit und sah jeden Tag, wie die Bauarbeiter ihre Geräte anlieferten, sich in einer Reihe aufstellten und er die Geräte wartete.
Er kam ins Grübeln – und das ist tatsächlich eine Philosophie, die sich durch das gesamte Unternehmen zieht –, dass man echten Mehrwert schafft, wenn man den Bedarf eines Menschen erkennt und diesen decken kann. Und zwar nachhaltigen. Verbindet man das mit starken, auf echtem Vertrauen basierenden Beziehungen, kann man einen sinnvollen Service bieten.
Ergon begann eigentlich als Dienstleistungsunternehmen. Durch seine Arbeit für Firestone kontaktierte er den Auftragnehmer und sagte: „Ich bin überzeugt, dass ich Ihnen viel Zeit sparen und Ihre Geschäftsprozesse effizienter gestalten kann. Ich sehe, wie Ihre Fahrzeuge jeden Morgen zur Tankstelle kommen und manchmal 30 Minuten oder sogar eine Stunde auf Kraftstoff und eventuell Serviceleistungen warten müssen.“ Er fügte hinzu: „Das kann ich Ihnen nachts abnehmen. Wenn Sie am nächsten Morgen zur Arbeit fahren, ist Ihre gesamte Ausrüstung bereit und einsatzbereit.“
Mit einem überzeugenden Verkaufsgespräch und dem Aufbau einer guten Kundenbeziehung gewann er ihren Auftrag. Er verließ Firestone, stellte ein paar Mitarbeiter ein, kaufte einen Tankwagen und legte sofort los. In der Nachtschicht wartete er alle Geräte. Er erledigte dies auf eine phänomenale Weise, die alle Erwartungen übertraf. Von da an wuchs das Geschäft stetig.
Es waren diese Beziehungen, die er zu seinen neuen Kunden aufbaute, die zu weiteren großartigen Partnerschaften führten. Das Unternehmen wuchs und wuchs. Aus ein paar Mitarbeitern und einem Tankwagen ist ein Schifffahrtsunternehmen geworden, das Kunden mit Schleppbooten und Binnenschiffen, Speditionsterminals und schließlich auch Raffinerien betreut.
Wir gründeten eine Raffinerie in Vicksburg, was eine wirklich interessante Geschichte ist. Denn der Betrieb war so stark gewachsen, dass der Gründer Treibstoff, Öl und andere Produkte zukaufte, um seine Kunden zu beliefern. Er machte sich große Sorgen, diese Unternehmen nicht mehr bedienen zu können, wenn er nicht selbst produzieren würde. Selbst die Gründung der Raffinerie diente ihm vor allem dazu, die bestehenden Kundenbeziehungen zu pflegen. Ich finde das einfach eine beeindruckende Geschichte: Ein junger Mann, der eine Familie gründete und sagte: „Ja, ich steige ins Raffineriegeschäft ein.“ Sein einziges Ziel war es, seine Kunden zu unterstützen.
Das war der eigentliche Beginn einer Organisation, die auf starken Beziehungen und der Philosophie „Wenn ich meine Kunden erfolgreich mache, ist mein Erfolg unausweichlich“ aufbaute. Es war schon immer eine sehr kunden- und mitarbeiterorientierte Organisation. Herr Lampton war ein phänomenaler Unternehmer, überaus charismatisch und mit einem echten Interesse an den Menschen.
Das war unschwer zu erkennen. Er verbrachte viel Zeit auf den Fluren, ging durch die verschiedenen Einrichtungen und sprach mit den Mitarbeitern an vorderster Front. Diese Gespräche begannen meist mit Fragen nach ihren Familien und ihrem Befinden. Daraus entwickelte sich schließlich ein persönliches Verhältnis, in dem er jeden einzelnen seiner Angestellten beim Vornamen kannte.
Es begann mit einem offenen und einfühlsamen Gespräch darüber, wer sie waren und was sie gerade beschäftigte. Daraus entwickelte sich ein herzlicher Dank für die wertvolle Arbeit, die sie leisteten, um die Bedürfnisse des Kunden zu erfüllen. Das war der Anfang des Unternehmens, aber auch der Beginn einer sehr, sehr bereichernden Unternehmenskultur, in der die Menschen im Mittelpunkt standen und wussten, dass ihre Arbeit von großer Bedeutung war.
Im Mittelpunkt stand der Erfolg unserer Kunden. Darauf können Sie aufbauen. Das hat die Unternehmenskultur geschaffen, auf die wir alle sehr stolz sind und die wir mit großem Engagement nicht nur erhalten, sondern stetig weiterentwickeln. Aus dieser Mission, Bedürfnisse zu erfüllen, Kunden zu bedienen und Familien zu unterstützen, entwickelten wir uns zu verschiedenen Unternehmen, dann zu Raffinerien und schließlich zu einem großen Asphaltunternehmen.
Das ist unser Ziel. Das ist unsere Mission. Im Bestreben, all diese Mitarbeiter und Kunden zu fördern und den Bedürfnissen der Gemeinschaften und aller Menschen, mit denen er in Kontakt kam, gerecht zu werden, reinvestierte er einen erheblichen Teil des Gewinns zurück ins Unternehmen. Das ist in unserer Branche eine beispiellose Summe. Das war seine Philosophie. Er war überzeugt, dass er durch dieses Wachstum mehr Möglichkeiten schaffen würde. Dadurch entstehen mehr Chancen für Menschen und Mitarbeiter, und mehr Kunden werden erfolgreich sein.
Seit 1954 ist das unsere Philosophie. Dank dieser hohen Investitionen in das Unternehmen sind wir heute eine Firma mit über 5,000 Mitarbeitern an 260 Standorten in 100 Ländern weltweit. Wir wachsen stetig und verdoppeln unsere Größe alle sechseinhalb Jahre. Wir sind ein dynamisches und wachstumsstarkes Unternehmen.
Die Umsetzung dieser Mission ist ein extrem wichtiger Bestandteil davon. Ich glaube, dass uns das hervorragend gelungen ist, vor allem dank des Engagements unserer Familie, der Familie, die unser Unternehmen führt. Das ist eine wirklich besondere Geschichte, auf die, wie Sie wahrscheinlich gehört haben, viele unserer Mitarbeiter sehr stolz sind.
Andrew: Ich finde das eine wunderschöne Geschichte. Vielen Dank, dass Sie die Unternehmenskultur von Ergon so treffend beschrieben haben. Diese paar Minuten verdeutlichen die Philosophie von Yellow Bike und beschreiben die Kultur von Ergon sehr treffend. Die von Ihnen beschriebene Reinvestition der Familie Lampton in das Unternehmen ist wirklich interessant.
Ich denke, das spricht sehr für die Übereinstimmung von Unternehmenskultur und Geschäftserfolg und dafür, wie die Familie Lampton in das Unternehmen reinvestiert. Das ist nicht nur eine finanzielle Überlegung, sondern ebenso sehr eine kulturelle. Es ist Teil der Investition in die Mitarbeiter und das Wachstum des Unternehmens, um eine bessere Zukunft für die Gemeinschaften, denen wir dienen, und die Mitarbeiter zu gestalten und so die Verdopplung der Unternehmensgröße alle sechseinhalb Jahre zu ermöglichen. Sie haben das sehr treffend beschrieben, die Übereinstimmung zwischen Unternehmenskultur und Geschäftserfolg. Das sind keine getrennten Dinge. Sie sind im Grunde eins.
Gebot: Das ist besonders angesichts unseres Wachstums enorm wichtig. Vor nicht allzu langer Zeit hatten wir 2,600 Mitarbeiter. Innerhalb von acht Jahren sind wir auf rund 5,000 angewachsen – größtenteils durch Übernahmen. Wenn wir neue Mitarbeiter in unser Unternehmen aufnehmen, wissen wir alle, dass sie vor ihrem Eintritt bei Ergon in einem Unternehmen gearbeitet haben, das seine Kultur und Mission gelebt hat. Diese Mitarbeiter in die Ergon-Familie zu integrieren, ist daher eine große Herausforderung. Wir arbeiten weiterhin intensiv daran, allen Mitarbeitern unabhängig von ihrem Standort ein einheitliches Arbeitsumfeld zu bieten.
Andrew: Das ist ganz offensichtlich eine großartige Geschichte, und ich weiß, dass der Weg dorthin nicht immer einfach war. Es gab einige Herausforderungen. Sie sprachen über den Bereich Fusionen und Übernahmen – Akquisitionen, die Integration neuer Unternehmen und die damit verbundene kulturelle Eingliederung. Sicherlich war es wichtig, das Unternehmen zu skalieren und die Unternehmenskultur beizubehalten, während Sie von ein oder zwei Mitarbeitern auf 5,000 wuchsen. Ich weiß, dass das Projekt mit den gelben Fahrrädern Teil Ihres Fokus auf die Unternehmenskultur war und darauf abzielte, dieses Kulturgefühl im gesamten Unternehmen zu vereinheitlichen. Könnten Sie unseren Zuhörern etwas darüber erzählen, was bei Ergon vor sich ging und welche internen Gespräche zu diesem Projekt führten?
Gebot: Wir wussten, dass wir angesichts unseres Wachstums und der steigenden Mitarbeiterzahl vor der Herausforderung standen, ein vergleichbares Mitarbeitererlebnis zu schaffen. Deshalb haben wir ein Führungstreffen abgehalten und das Führungsteam erweitert. Etwa 25 Personen arbeiteten gemeinsam daran, die Zusammenarbeit zu verbessern und die integrierten Unternehmen von Ergon zu nutzen, um neue Chancen zu erschließen.
Wir haben der Gruppe eine Umfrage vorgelegt. Eine der Fragen lautete: „Was ist Ihrer Meinung nach die größte Bedrohung für unser Unternehmen?“ Von den 22 Befragten gaben 20 dieselbe Antwort: Sie nannten den Verlust der bestehenden Unternehmenskultur als größte Bedrohung.
Als Führungskräfte bezogen sich fast alle Antworten auf den Schutz der Unternehmenskultur. Das ist die größte Bedrohung. Was unternehmen wir dagegen? Man muss diese Kultur, von der ich mit Herrn Lampton gesprochen habe, wirklich wertschätzen, wenn man durch die Gänge geht, über familiäre Werte spricht und darüber, wie wichtig es ist, die Bedürfnisse der Kunden zu erfüllen. Wenn unsere Kunden erfolgreich sind, sind wir es auch.
Diese Kultur wurde auf vielfältige Weise und durch persönliche Gespräche vermittelt. Jeder kannte sie. Das lag daran, dass Herr Lampton, seine Familie und die anderen Führungskräfte in ihrer Botschaft an die Mitarbeiter übereinstimmten. Sie ließ sich leicht leben.
Mit der weltweiten Expansion und der Expansion an Standorte fernab des ursprünglichen Firmensitzes wurden diese Gespräche seltener. Verständlich. Das Unternehmen wuchs, und es blieb weniger Zeit für solche Gespräche. Genau da entstand das Projekt mit den gelben Fahrrädern.
Wir müssen unsere Unternehmenskultur trainieren können. Wir müssen sie in alle Systeme einfließen lassen, sei es bei der Personalauswahl, beim Leistungsmanagement oder beim Geben und Empfangen von Feedback.
All die für unsere Kultur so wichtigen Dinge haben sich vorher ganz natürlich entwickelt. Wir sagten uns: „Wir müssen ganz bewusst vorgehen. Wir müssen diese Kultur in unsere Systeme integrieren.“ Das Projekt mit den gelben Fahrrädern entstand also aus dem Gedanken, dass wir diese außergewöhnliche Kultur haben. Lasst sie uns dokumentieren. Lasst uns ein Tool entwickeln, das als Grundlage für das Wachstum unserer Kultur dient und sie in alle Bereiche des Unternehmens trägt.
So kam es dazu. Ich denke, es hat uns bisher sehr gute Dienste geleistet. Von hier an sind uns keine Grenzen gesetzt. Wir haben ein solides Fundament. Wir verstehen es gut. Wir sind als Organisation und als Team in unserer Kulturdefinition auf einer Linie. Jetzt arbeiten wir daran, sie wirklich in unsere Systeme und die täglichen Interaktionen im Unternehmen zu integrieren.
Andrew: Warum wurde es das „Gelbe-Fahrrad-Projekt“ genannt? Oder im Abschlussdokument die „Gelbe-Fahrrad-Philosophie“? Woher kam das gelbe Fahrrad?
Gebot: Und als wir über einen Titel nachdachten, wie wir das Projekt nennen sollten, kam uns immer wieder dieselbe Geschichte in den Sinn. Wir hatten die Raffinerie in Newell, West Virginia, gekauft. Unser Gründer, Herr Lampton, besuchte die Raffinerie, um die Leute kennenzulernen. Er wollte sich vorstellen und mit ihnen über die Unternehmenskultur ins Gespräch kommen. Als er ankam, begrüßten ihn die Führungskräfte mit den Worten: „Herr Lampton, schön, dass Sie da sind.“ Er antwortete: „Schön, Sie alle zu sehen. Dann gehen wir jetzt mal raus und lernen die Mitarbeiter an der Front kennen.“
Nur fünf Minuten nach seiner Ankunft war er schon bereit, die Mitarbeiter an der Front kennenzulernen. Normalerweise holten sich diese Führungskräfte bei jedem Besuch einer solchen Person in der Raffinerie einen Golfwagen, fuhren zu den verschiedenen Gruppen, winkten den Mitarbeitern zu und stellten sie einander vor.
Sie wollten Herrn Lampton in den Golfwagen setzen. Er sagte: „Nein. Wie bewegen sich die Angestellten denn auf dem Gelände fort?“ Sie antworteten: „Na ja, sie fahren mit Fahrrädern, aber wir nehmen den Golfwagen.“ Er entgegnete: „Nein. Nein, das tun wir nicht. Wir holen sie dort ab, wo sie sind, und wir fahren mit Fahrrädern, weil wir genauso sind wie sie. Wir sind alle Teil der Arbeitskette, und keiner von uns ist wichtiger als der andere. Das werden wir ihnen zeigen. Wir fahren mit Fahrrädern und wir treffen unsere Leute.“
Ich finde, das ist eine sehr authentische Geschichte über unseren Gründer und wer er wirklich war. Wir alle gehören zum Team. Jede Aufgabe ist wichtig. Es gibt keine kleinen oder großen Aufgaben. Alle sind von großer Bedeutung. So ist er an die Sache herangegangen. Wie Sie sich vorstellen können, hat es den Mitarbeitern an vorderster Front sehr viel bedeutet, dass Herr Lampton mit seinem gelben Fahrrad vorgefahren ist.
Andrew: Ich denke, das spricht sicherlich für seinen Charakter, oder besser gesagt, für seine Philosophie in Bezug auf Führung.
Gebot: Ein weiterer wichtiger Aspekt der Dokumentation unserer Kultur im Rahmen der Yellow-Bike-Philosophie sind unsere Kernwerte. Einer meiner liebsten ist der selbstbestimmte Service. Herr Lampton war überzeugt, dass jeder etwas beitragen konnte. Jeder schuf Mehrwert, und er liebte es, Menschen zu stärken, ihnen Macht und Verantwortung zu übertragen und ihnen echtes Mitspracherecht einzuräumen. Sie arbeiteten hart, weil sie die Verantwortung trugen, die bestmögliche Entscheidung zu treffen. Sie gaben ihr Bestes.
Er führte das weiter aus. Es ist alles ganz klar in der Definition unserer Kernwerte festgehalten. Er sagte: „Manche Unternehmen wollen drei von drei richtig machen. Ich will acht von zehn richtig machen.“ Damit meinte er, dass er von uns eine ausgeprägte Handlungsorientierung erwartete.
In einigen Fällen werden die Ergebnisse nicht unseren Erwartungen oder Wünschen entsprechen. Wenn er sagt: „Nein, ich möchte acht von zehn Punkten“, gibt er uns die Freiheit, Fehler zu machen. Wir wissen, dass es keine Hexenjagd geben wird und niemand in große Schwierigkeiten gerät, falls etwas schiefgeht.
Das räumte er ein. Er sagte: „Manchmal laufen die Dinge nicht so, wie sie sollten. Wir nutzen das als Lernerfahrung. Wir stellen die Dinge, die nicht gut gelaufen sind, in den Vordergrund, damit nicht nur die Person, die die Entscheidung getroffen hat, daraus lernen kann, sondern auch die Organisation, und sich kontinuierlich verbessern kann.“
Aus kultureller Sicht ist das schwierig. Das lässt sich nicht überall umsetzen. So läuft es nicht immer. Wenn etwas schiefgeht, gerät jemand in große Schwierigkeiten. Herr Lampton glaubte, dass sie in Schwierigkeiten stecken, aber werden sie jemals wieder Verantwortung übernehmen? Werden sie jemals die Verantwortung dafür übernehmen?
Diese Philosophie förderte Wachstum durch Risikobereitschaft und Entscheidungsfreudigkeit. Bestraft man jemanden übermäßig, weil er Verantwortung übernommen hat und es nicht gut lief, hemmt man dessen Entwicklung massiv. Ich denke, das ist einer der wirklich spannenden Aspekte unserer Unternehmenskultur, der sich nicht so einfach vermitteln lässt, ohne ihn in Schwarz-Weiß-Kategorien zu pressen.
Weil es eine schwierige Frage ist, schafft sie ein Gefühl der Verantwortlichkeit. Erstens: Befähigen Sie Ihre Mitarbeiter? Zweitens: Lernen Sie aus Fehlern?
Andrew: Wie reagieren Sie?
Gebot: Ja. Ich denke, das ist ein ganz besonderer Aspekt einer menschenorientierten Kultur. Es ist einer dieser prägenden Kernwerte, der wirklich ausmacht, wer wir sind und wie wir mit Menschen und dem Geschäft im Allgemeinen umgehen.
Andrew: Eure Herangehensweise an das Thema Scheitern und Lernen ist wirklich gelungen. Natürlich liegt es nicht in der menschlichen Natur, die eigenen Fehler zu glorifizieren, damit jeder sie betrachten und daraus lernen kann. Umso bemerkenswerter ist es, wie ihr das zu einem festen Bestandteil eurer Unternehmenskultur gemacht habt, um genau dieses Verhalten zu ermöglichen und zu fördern, obwohl wir Menschen das normalerweise nicht wollen. Das ist gut für das gesamte Unternehmen und auch gut für die einzelnen Mitarbeiter.
Gebot: Wenn man über Demut, Verletzlichkeit und Vertrauen spricht, dann sind das Dinge, die wirklich die nötige Energie freisetzen, und das wiederum treibt die Leistung an.
Andrew: Ich muss sagen, Lance, „acht von zehn, nicht drei von drei“ ist einer der Lieblingssprüche, die wir in der Zusammenarbeit mit dir gehört haben. Ich verwende ihn mittlerweile sogar intern bei Chapman & Co.
Gebot: Wenn wir über unsere Erfolgsformel sprechen, ist das ein Punkt, der mir besonders am Herzen liegt. Die Leute verstehen dann, wie wichtig sie für das Unternehmen und seine Zukunft ist.
Andrew: Vielleicht könnten wir etwas darüber sprechen, worum es in dem Dokument geht und welche Bedeutung seine einzelnen Bestandteile haben. Ich weiß, dass es die Gründungsgeschichte von Ergon enthält. Sie haben uns drei Kernüberzeugungen genannt, die auf Herrn Lampton zurückgehen und von den nachfolgenden Führungskräften weitergeführt werden. Sie bekräftigen die Unternehmenswerte, Leitprinzipien und unumstößlichen Grundsätze. Können Sie uns erläutern, warum es wichtig war, diese verschiedenen Bestandteile in das Dokument aufzunehmen?
Gebot: Sie alle boten die Gelegenheit, genauer zu definieren, wer das Unternehmen ist, wofür wir stehen und wie wir mit unseren Mitarbeitern umgehen. Dies ist ein Dokument. Es wird in unsere Onboarding-Prozesse und ähnliche Abläufe integriert.
Ganz klar und deutlich sagen wir, dass dieses Unternehmen davon überzeugt ist, einen positiven Beitrag zur Gesellschaft leisten zu können. Ganz klar. Es geht um das Gleichgewicht zwischen Unternehmenskultur und Profitabilität. Beides schließt sich nicht aus. Wir werden keines von beidem dem Profit opfern.
Das ist, wer wir sind. Es geht um die Menschen. Es geht darum, ein erfolgreiches Unternehmen zu führen, das seine Kunden unterstützt. Jeder dieser Aspekte bot die Möglichkeit, eine etwas andere Geschichte zu erzählen, als man es normalerweise bei der Beschreibung eines Kernwertes tun würde. Die Kernwerte sind großartig und vermitteln eine phänomenale Botschaft. Doch für sich genommen wirkte es so, als fehle etwas und als gäbe es eine größere Geschichte zu erzählen.
Andrew: Ich denke, es hat Ihnen ermöglicht, dies schwarz auf weiß und unmissverständlich festzuhalten: Das ist unsere Kultur. Das sind unsere Überzeugungen. So treten wir als Organisation auf.
Gebot: Das Schlüsselwort unserer Unternehmenskultur, über das wir viel gesprochen haben, ist Verantwortlichkeit. Wir können nicht einfach darüber reden, ohne es auch zu leben. Das wäre heuchlerisch. Es entsteht viel Verantwortlichkeit, wenn man vor einer Gruppe steht und erklärt, wie wir arbeiten und was wir von ihnen erwarten.
Wenn wir als Führungskräfte, Familienmitglieder und Vorstandsmitglieder uns an den Erwartungen an diese Kultur orientieren, wird das meiner Meinung nach ein phänomenaler Schritt nach vorn sein, um diese großartige Kultur, die sich in persönlichen Gesprächen auf den Fluren verbreitet hat, auf die ganze Welt auszuweiten.
Andrew: Einer der spannendsten Aspekte bei der Beobachtung dieses Prozesses, in dem das erweiterte Führungsteam zusammenkam, diese Gespräche führte und die Unternehmenskultur schriftlich festhielt, war zu sehen, wie das Team zusammenfand und welche Gespräche stattfanden. Wie war diese Erfahrung für Sie persönlich, aber auch für das gesamte Führungsteam von Ergon?
Gebot: Jeder Angleichungsprozess birgt seine Herausforderungen. In vielen Gesprächen, insbesondere auf Führungsebene, spielte es keine Rolle, ob die Beteiligten fünf, 15 oder 25 Jahre im Unternehmen waren. Ich würde nicht sagen, dass es einen großen Unterschied in unserer Sichtweise und unserem Verständnis der Unternehmenskultur gab. Doch sobald man es schriftlich festhält, hängt man an jedem Wort und jedem Satz. Die Einigung auf ganz bestimmte Merkmale unserer Kultur war wirklich aufschlussreich. Es ist ganz natürlich, je nach Bereich des Unternehmens die Kultur etwas anders wahrzunehmen.
Eine Person im direkten Kundenkontakt sah die Sache anders als jemand in der Unternehmenszentrale. Das ist aufgrund ihrer Interaktionen und ihres Arbeitsumfelds ganz natürlich. Alle auf einen Nenner zu bringen und diese spezifischen Aspekte der Philosophie des gelben Fahrrads zu verstehen, war eine wirklich tolle Erfahrung. Ehrlich gesagt war es aufschlussreich, dass andere unterschiedliche Erfahrungen mit Herrn Lampton gemacht hatten, die Unternehmenskultur aber dieselbe war.
Wir haben einfach auf verschiedene Weise darüber gesprochen. Es ist ein gutes Gefühl, Dinge schriftlich festzuhalten und zu wissen, dass dies die Grundlage sein wird, auf der wir unsere Unternehmenskultur weiterentwickeln. Es ist den Leuten wirklich wichtig, und deshalb gab es auch viel Positives. Wir waren uns alle einig und sind sehr zufrieden damit. Ich möchte nicht, dass jemand denkt, es sei schwierig gewesen, das zu erreichen, aber es war sehr interessant.
Andrew: Du hast die Zukunft angesprochen, Lance, und ich weiß, dass du bereits darüber gesprochen hast, wie du sie in verschiedene Systeme und Prozesse integrieren und das Unternehmen führen willst. Wie sieht die Zukunft konkret aus, wenn wir dieses Dokument in die Praxis umsetzen und es bewusst nutzen?
Gebot: Wir haben viel vor und gehen die Sache Schritt für Schritt an. Eine starke Unternehmenskultur, in der alle an einem Strang ziehen, beginnt mit der Führung. Unser Fokus liegt daher auf der Entwicklung von Führungskräftetrainings, die die Philosophie des „Yellow Bike“ integrieren.
Es geht darum, die Kernwerte genauer zu betrachten. Was sind die Gebote und Verbote dieser Kernwerte? Was verstehen wir unter Leitprinzipien? In unserem Kulturdokument gibt es unumstößliche Punkte. Wenn Führungskräfte diese Werte verinnerlichen und gut verstehen und sie dann in der von uns beabsichtigten Weise unterstützen, wird alles andere reibungslos verlaufen.
Ich habe über die Kluft zwischen der Konzernzentrale und den Mitarbeitern an vorderster Front in unseren Niederlassungen und Vertriebsorganisationen gesprochen. Ich könnte etwas sagen, ein Video drehen und es an viele Menschen verbreiten, aber ich verspreche Ihnen, dass das nur wenig nachhaltige Wirkung hat. Die Leute verstehen es zwar, aber es sind die Interaktionen mit ihren Vorgesetzten, ihren Teamleitern und deren Vorgesetzten, die entscheidend dafür sind, dass diese Kultur auch wirklich von allen gelebt wird.
Die Abstimmung mit der Führungsebene und deren Schulung zu Moderatoren von Gesprächen über die Unternehmenskultur, sodass keine Kluft mehr zwischen der Botschaft in der Konzernzentrale und der Botschaft in einer Raffinerie oder einem Asphaltterminal besteht, ist entscheidend. Das wird künftig die Verantwortung der Führungsebene sein.
Andrew: Ich finde es sehr passend, Lance, dass deine Beschreibung der Ergon-Kultur und ihrer Mitarbeiterorientierung, dieses Fokus auf die Menschen, auch im Dokument deutlich zum Ausdruck kommt. Das war ein zentraler Bestandteil. Und selbst wenn du darüber sprichst, wie man das in die Zukunft tragen kann, beschreibst du, wie dies weiterhin durch die Mitarbeiter geschieht.
Ich finde, das ist ein wunderschöner roter Faden in Ihrer Führungsgeschichte, der Kultur von Ergon und Ihrer Denkweise über die Zukunft des Unternehmens sowie der Art und Weise, wie Sie dieses Dokument in die Organisation tragen.
Gebot: Es geht um Führung. Wenn man über die Zukunft spricht, liegt ein Großteil davon in der Ausbildung von Führungskräften, aber auch in der Schaffung eines förderlichen Umfelds. Wenn jemand neu ins Unternehmen kommt, sprechen wir viel über die „Gelbe-Fahrrad-Philosophie“. Wir nutzen dieses Instrument, um den Einstieg zu erleichtern und die Erwartungen zu verdeutlichen. Ich denke, das ist ein sehr wichtiger Aspekt, denn der erste Eindruck beim Eintritt ins Unternehmen ist entscheidend. Ein guter Start mit effektiven Onboarding-Praktiken ist meiner Meinung nach ein weiterer Schlüsselfaktor für einen gelungenen Start.